Текст книги "Вверх: семь стратегий, как превратить неудачи в большие победы"

Дальнейшие шаги Toyota

Перед вами список лучших превентивных мер второй части истории Prius:

• первоначальный запуск только в Японии (возможность для совершенствования);

• план для версии 2.0 (электроника, панели, увеличение вместительности);

• запуск в США после серьезных доработок (стратегия регулярного обновления модели);

• создание особого стиля для модели 2.0 (для дальних путешествий);

• лицензирование гибридной технологии (для Ford, Nissan, General Motors Corporation);

• тщательное проектирование бизнес-модели на том же уровне, что и сам продукт.

iPod: часть II

Конец 2001 г. iPod был встречен с восхищением благодаря стильному дизайну, выполненному в белом цвете, простому в использовании интерфейсу, относительно большой (5 Гб) карте памяти и уникальным колесом управления. Высокая цена в 399 долларов также не осталась незамеченной. Один шутник выразил весь скепсис анаграммой iPod: «Идиоты Покупают Очумелые Девайсы». Вместе с iPod Apple выпускает программное обеспечение iTunes, как приложение – библиотеку для хранения музыки, удобное, но не примечательное.

Стив Джобс с присущими ему азартом и чувством собственного достоинства стал излюбленной мишенью для критиков и скептиков. Они наблюдали за ним в надежде увидеть, как провалится его авантюра.

Но ничего подобного не случилось. В течение нескольких недель iPod обгоняет несколько конкурирующих музыкальных плееров (такие модели CD-плееров, как уже забытая Nomad Jukebox) и становится ведущим устройством в своем классе.

Тем не менее Джобс и Apple признавали, что прошли только треть пути. Усовершенствования шли одно за другим – версия iPod 1.0, и музыкальная бизнес-отрасль Apple тут же подкреплялась обновлениями. (Та же стратегия регулярного обновления использовалась Toyota в первом поколении Prius.)

В марте 2002 г. Apple объявляет о выходе iPod с памятью в 10 Гб по цене 499 долларов. В июле появился iPod второго поколения с памятью до 20 Гб, инновационным фирменным колесом Touch Wheel и, самое главное, синхронизирующийся с любой операционной системой Mac– или Windows.

Неожиданно Apple обращается к миру ПК – подавляющему большинству компьютерных пользователей. Джобс понимал, что выходит на новую арену бытовой электроники, где золотые и платиновые хиты и блокбастеры имеют универсальную, не только нишевую привлекательность, – все хотят iPod, и Apple хочет, чтобы у всех он был. Продажи взлетают. Шансы окончательного успеха поднимаются на 50 %.

iTunes обновляется вместе с iPod. К середине 2002 г. к нему было добавлено управление списками воспроизведения, сделавшее доступ к собственной музыке более легким. Теперь пользователь мог сам составить свой плейлист по исполнителям, жанрам, темам, настроению и т. д. В кулуарах Apple начинается работа над прототипом версии iTunes для легального скачивания музыки (с целью вытеснить юридически сомнительные услуги сайтов типа Napster).

К апрелю 2003 г. компания Apple представила ультратонкий iPod третьего поколения с памятью до 40 Гб. Восторженные отзывы пользователей ранних моделей и некоторых знаменитостей великолепно разрекламировали продукт наряду с роликами на ТВ, сделав iPod обязательным аксессуаром, в том числе для техногиков и меломанов.

В том же месяце происходит настоящая революция: запуск iTunes Music Store – веб-сайта от Apple для онлайн-загрузки музыки, встроенный в iTunes и предлагающий медиатеку четырех крупных звукозаписывающих лейблов – EMI, Sony BMG, Universal и Warner Brothers. Интерфейс прост в использовании, выбор широк, цены демократичны – 99 центов за трек. Apple рассчитывает на продажу миллионов песен через iTunes в первый же год.

На практике потенциал роста обычно намного больше, чем мы предполагаем. Расширяющаяся вселенная продуктов iPod и его аксессуаров – бизнес с годовым доходом более 10 млрд. долларов

И продает миллион песен в течение первой недели. Что это значит для Apple? После нескольких лет изгнания в нишу вычислительной техники Apple возвращает себе статус новатора и мощной силы в бизнесе и технологиях. С момента выхода на рынок iPod и iTunes Music Store акции компании Apple неуклонно растут за счет iPod как основного источника увеличивающейся прибыли. iPod прошел путь от 2,5 % доходов Apple с момента создания в 2002 г. до 33 % в 2005-м. В результате совокупный среднегодовой темп роста общего дохода компании Apple составил 34 % за период с 2002 до 2005 г.

Практика показывает, что может произойти, если вы делаете ставку на крупный проект, поднимая шансы на успех, пока не выиграете.

Дальнейшие шаги Apple

• Динамичное обновление версии 1.0 на улучшенную (стратегия регулярного обновления модели).

• Обращение к более широким рынкам (Windows).

• Ставка на стильный дизайн в комбинации с народной молвой.

• Создание инфраструктуры для клиента (iTunes Music Store) для поддержки и укрепления на рынке ведущего продукта (iPod).

• Постоянное усовершенствование дополнительных возможностей, чтобы питать растущий спрос.

• Тщательное проектирование бизнес-модели на том же уровне, что и продукт.

(Для получения дополнительной информации о бизнес-модели iPod см. раздел 6.)

«Марсопроходец» – стойкость при ограниченных ресурсах

Как руководитель проекта, разрабатываемого в данный момент, вы можете сказать, что «поняли, как можно поднять шансы на успех, но в вашей компании вы не можете позволить себе роскошь сосредоточиться только на одном проекте. Как правило, работа идет сразу над десятком или даже сотней проектов, многие из которых начинаются с малого, но имеют потенциал, а на некоторые вы делаете большие ставки в ближайшем будущем. Как работать над успехом каждого, если приходится жонглировать десятками проектов, а ресурсы при этом весьма ограниченны?»

В подобном положении проблемы подобны снежному кому. Однако наверняка есть способ их преодолеть. Рассмотрим пример проекта, созданного в условиях государственной бюрократии, в жестких бюджетных рамках, который тем не менее смог изменить свои шансы на успех.

4 июля 1997 г. космический аппарат «Марс Патфайндер» благополучно доставил марсоход «Пришелец» на поверхность планеты. Марсоход, разработанный и построенный для NASA в Лаборатории реактивного движения (JPL) в Пасадене, Калифорния, с помощью дистанционного управления изучал поверхность планеты, фотографируя, проводя анализ почвы и образцов горных пород, измеряя метеорологические условия. Предназначенный для работы в течение недели «Пришелец» проработал на поверхности планеты три месяца, превышая расчетное время (по плану – от недели до месяца). Последний сеанс связи с аппаратом состоялся 27 сентября 1997 г.

Всего за время программы «Марсопроходец» было проведено более 15 химических анализов, собрано более 17 тыс. фотографических изображений, сделано около 85 млн. измерений атмосферного давления, температуры, скорости ветра и передано 23 млрд. бит информации, обеспечивших уникальный и беспрецедентный экскурс в геологическую историю планеты.

Такой успех был достигнут, несмотря на использование ряда новых и непроверенных технологий, разработанных при катастрофической нехватке времени, строго фиксированном финансировании менее 265 млн. долларов, что составляет пятую часть стоимости единичного запуска по программе «Викинг». Всего лишь несколько уникальных параметров проекта «Пришелец» уберегли программу от краха.

Уплотнение графика. Зонд «Викинг» создавался более восьми лет; у команды «Марсопроходца» было меньше четырех. NASA поставила жесткие временные рамки для параллельно проходящих стадий проектирования и испытания.

Смешанная система организации. Большинство инженеров в Лаборатории реактивного движения, в том числе те, кто работал над «Марсопроходцем», занимались одновременно несколькими проектами, что, с одной стороны, сохраняет рабочую атмосферу и высокую производительность, но с другой – рассеивает внимание и растягивает сроки. Лаборатория назначила несколько ведущих инженеров курировать в течение всего рабочего дня каждую подсистему «Марсопроходца», что возложило на сотрудников полную ответственность за будущее проекта. Более системное представление помогло инженерам-кураторам организовывать и контролировать работу сотен частично задействованных в проекте инженеров, а также вовремя находить и устранять ошибки.

Единообразная конструкция. Космические аппараты для надежности строят из одних и тех же деталей. «Пришелец» разрабатывался с использованием одинаковых материалов, что сулило только один тип риска – техника будет функционировать, пока сможет выдержать материал. Это же решение помогло сделать саму программу дешевле, а марсоход меньше и легче. Условия заставили инженеров максимально сосредоточиться на надежности. Во время проектирования все были одержимы поиском и устранением всех возможных ошибок и неточностей, зная, что это принесет либо победу, либо поражение.

Жесткая упорядоченность. Как и многие научно-исследовательские и опытно-конструкторские проекты, программы NASA склонны к «уходу от основного направления» и постепенному расширению цели. Проекты становятся более дорогостоящими, сложными, громоздкими и склонными к провалу. Ограниченность во времени и средствах не позволила членам команды «Марсопроходца» распыляться, наоборот, нужно было ставить в приоритет максимально выполнимые научные и инженерные задачи и при необходимости урезать наиболее комплексные, чтобы сохранить целостность проекта. Например, они сознательно использовали устаревший чип для «мозгов» марсохода, экономивший драгоценные ватты энергии, но замедлявший работу до допустимых пределов, за исключением выполнения основных требований.

Отступ от традиции. Жесткая ограниченность во времени и средствах, давившая на проект, вынудила руководителей нарушить институциональные нормы. К примеру, в лаборатории стандартные компоненты обычно разрабатываются отдельно для каждого нового космического корабля либо самостоятельно, либо на заказ. Следовательно, даже самые простые элементы стоили миллионы. Радио для связи марсохода со станцией было куплено в обычном магазине. Разрыв с традицией высвободил огромное количество времени и денег. Радио Motorola было так дешево, что лаборатория купила 30 различных моделей, чтобы выбрать лучшую.

Простой, дешевый и невероятно эффективный. Созданный на малые средства по ускоренному графику исследователь Марса «Пришелец» превзошел все ожидания

Повысить шансы проекта возможно даже с ограниченными ресурсами, если ваша организация действительно хочет довести проект до конца, вовремя и в рамках бюджета.

(Для получения дополнительной информации о способах решения проблем управления портфолио см. примечание «Повышение шансов для проектных портфолио: MGM и Merck».

Снижение проектных рисков вашего бизнеса

При внимательном изучении истории проектов можно выяснить, «что нужно делать», а «чего стоит избегать». Их история (крупные покупки, стартапы, запуски новой продукции или IT-проектов) дает бессчетное множество примеров как успешной реализации задуманного, так и откровенных неудач (табл. 1.3 отражает наиболее яркие примеры).

Таблица 1.3

Неудачи и успехи реальных проектов

Есть несколько вопросов, которые руководителям необходимо задать себе, чтобы начать применять материал этой главы в своей практике.

1. Сколько проектов в нашей системе? Сколько они потребуют ресурсов (в денежном выражении, интеллектуальных и эмоциональных затратах)? Сколько из них замедляет ведущий проект?

2. Какой проект для нас самый важный? Каковы его истинные шансы на успех?

3. Какие 20 шагов необходимо сделать, чтобы повысить шансы главного проекта? Насколько увеличатся наши возможности, если удастся воплотить абсолютно все?

Ответить честно на эти вопросы трудно, тем не менее есть способ это сделать. Подумайте о вашем самом важном проекте и проанализируйте его с помощью нижеприведенных параметров.

Отмечайте галочками соответствующий участок на шкале. Если все галочки справа, то ваши шансы на успех составляют 20 %. Если все галочки слева, то шансы равны 5–6 %. Так, например, выглядела шкала для Prius в самом начале:

Технология была новой, как и клиенты. Использование было схожим, как и канал, но стоимость оказалась значительно выше. Кроме того, Honda также занималась гибридными технологиями, дыша Toyota в спину. Результат: первоначальные шансы на успех составляли в лучшем случае 5 %, никак не 20 %. Это как восхождение на Эверест. Toyota удалось покорить эту вершину, попутно создав техники и методы, которые мы можем взять на вооружение.

Глава 2. Почему клиенты шокируют нас
Как добиться снижения клиентского риска через знание, а не догадки

Вас когда-нибудь ошеломляли изменения в поведении ваших клиентов? Вы когда-нибудь чувствовали, что половина и даже более ваших долларов, потраченных на маркетинг, ушли впустую? Были ли действительно неизбежны столь неприятные сюрпризы и убытки?

Возможно, самый коварный стратегический риск, с которым мы сталкиваемся, – прореживание клиентской базы из-за изменений в поведении клиентов, их предпочтениях и демографии. Подобные изменения могут происходить постепенно или же случиться буквально за одну ночь. В любом случае они способны разрушить любую бизнес-модель.

Покупатели – самые обычные люди – непредсказуемые, нелогичные, эмоциональные, любопытные, а главное – они очень склонны к переменам, ведь человек не может оставаться статичным. Сначала они ищут товар, оценивают его качество, потом – цену, а затем обратно. Приоритеты также изменчивы – от цены и качества сегодня до стиля и брендов завтра. Они становятся богаче или беднее. Их волнуют и притягивают разные стили, предложения, способы покупки. Они лучше информированы, более требовательны и решают делать покупки в разных местах: заказывать рубашки по каталогам, ювелирные изделия из «магазинов на диване», планируют отпуск и бронируют отели онлайн. Они хотят большие автомобили. Потом маленькие. А теперь еще больше. Нет, лучше малолитражки. Покупатели уверены в собственной лояльности торговым маркам, а затем отказываются от них. Впоследствии совершенно не доверяют брендам. Им то нужны углеводы, то нет.

Каждый раз, когда приоритеты клиентов меняются, структура вашего бизнеса находится в опасности. Ваши преимущества становятся немного размытыми, слегка не в фокусе. Срывается несколько некрупных сделок: было решено отойти от вас и купить пару товаров у другого поставщика. Затем вы начинаете терять клиентов по всем позициям. (Это немного тревожней, но по крайней мере у вас еще есть старые надежные партнеры.) Затем вы начинаете терять своих наиболее прибыльных клиентов, те самые 20 %, которые обеспечивают более 80 % дохода. Ручеек маленьких изменений превращается в поток тотальных срывов. Потеря 1 % доходов обернется потерей 6 % прибыли.

Клиентский риск является самым трудно уловимым и, возможно, наиболее распространенным из всех. Он также наиболее нецелесообразный из рисков.

Как знать на 5 % больше

Какие меры можно предпринять, чтобы предотвратить клиентский риск? Вы не можете заставить людей покупать только у вас. Как Йоги Берра однажды сказал: «Если человек не хочет по утрам заниматься бегом, его ничто не может заставить».

Нет, вы не можете «остановить их», но вы можете уменьшить риск потери клиентов за счет снижения неопределенности, которая лежит в основе риска. Ведь неопределенность – незнание того, что произойдет, о чем ваши клиенты думают, чего хотят, что будут делать и как отреагировать. Зная ответы на эти вопросы, вы могли бы адекватно применять методы ценовой политики, маркетинга, предоставления услуг, чтобы мотивировать клиентов и дальше работать с вами.

Вот почему лучшее противодействие в борьбе с клиентским риском – сбор и постоянное применение конфиденциальной информации о фирмах-клиентах. Это значит ответить на вопрос: что мы такого знаем о клиентах, чего не знают другие? И затем, используя имеющиеся данные, удержать выгодных клиентов на всю жизнь.

Первый шаг – это выработать здоровый страх неведения, в дальнейшем развивая вашу организацию от догадок к знанию, тем самым сдвигая границу, которая отделяет то, что вы знаете, от того, что не знаете, и тем самым уменьшая область, в которой игра на деньги (и поэтому риск) неизбежна. Даже 5 %-ный сдвиг этой границы может обеспечить миллионы долларов выручки и прибыли. Специалисты по управлению рисками экономят деньги и повышают шансы на успех, создавая нерушимые связи с клиентами, используя информацию, которой не обладают другие.

Наукоемкость в бизнесе

Производственная информация – критически важный компонент страхования клиентских рисков, но не всегда. У лучших игроков рынка производственная информация является краеугольным камнем системы с несколькими ключевыми компонентами.

• Систематический опрос о самом сокровенном: о клиентах, их потребностях и интересах, каким образом компания может улучшить обслуживание. Всегда спрашивайте: «Что я боюсь обнаружить? И как я могу узнать об этом сегодня?»

• Модели и алгоритмы, которые преобразуют поток производственной информации в новые для компании идеи в плане ценовой системы, способны сбалансировать предпочтения клиентов и экономику организации так, чтобы обеспечить клиентов качественным обслуживанием, а компанию – максимальной прибылью.

• Программы, организующие наиболее важные элементы работы с клиентами (индивидуальные товарные предложения, бонусные программы, сервисные проекты). Таким образом, приятные для партнера сделки разовьются в продолжительные и весьма выгодные отношения.

• Культура, ориентированная на клиента. Внедрение и развитие этой культуры через обучение и стимулы дадут вашим сотрудникам навыки и энтузиазм, которые необходимы, чтобы они продолжали делать правильные вещи для клиентов и бизнеса.

• Культура эксперимента, в которой общепринято проверять товарные предложения, цены и условия непредвзято, одинаково положительно воспринимая как неожиданные результаты и неудачные эксперименты, так и очевидный успех.

Конечным результатом построения бизнеса вокруг производственной информации клиентов является создание наукоемкости, подразумевающей ведение бизнеса таким образом, что миллионы неизвестных данных о каждой компании систематически отслеживаются, измеряются, изучаются, анализируются и классифицируются с целью уменьшить неопределенность, повысить предсказуемость, позволив руководителям принимать более точные решения, чем когда-либо прежде.

Как часто этим следует заниматься? Постоянно? Не совсем. Увеличив применение стратегий, имеющих под собой информационное основание, с 50 до 60 %, вы увидите, насколько успешней стал идти ваш бизнес. Даже однопроцентная прибавка уже будет существенна. Работать с цифрами трудно, но те, кто освоил эту науку, знают, как она окупается.

Компании, использующие наукоемкость, обрабатывают в 10–20 раз больше информации, чем их конкуренты, находясь при этом в постоянном поиске новых решений.

Руководители Coach – производителя эксклюзивных сумок и аксессуаров, – грамотно анализируя и отслеживая потребности клиентов, получают прибыль даже из самых непредсказуемых поворотов в модном бизнесе. В японском медиагиганте Tsutaya сотрудники научились предугадывать, в каком направлении будут развиваться предпочтения их клиентов, раньше их самих.

Давайте рассмотрим, как эти фирмы перестраивают риски, которым они подвергаются.

Борьба с клиентским риском на рынке элитных аксессуаров: Coach

Лью Франкфорта постоянно преследует один и тот же сон в течение последних нескольких лет.

В нем он видит себя дома, но это не тот дом в престижном пригороде Нью-Джерси, где живут он и его жена, и не их загородный дом на пляже в модном Хэмптоне Нью-Йорка. Он видит обветшалый дом на покрытых деревьями склонах с видом на трущобы Бронкса, которые гораздо темнее, захудалей и опасней, чем в реальности. Один неверный шаг, и дом унесет в пучину, увлекая Лью за собой.

У Франкфорта нет предубеждений насчет Бронкса. Он там вырос, учился в Хантер-колледже, филиале известного Университета Нью-Йорка (в то время – бесплатно), в котором воспитывались целые поколения детей рабочих из иммигрантских общин Нью-Йорка. Сам Лью Франкфорт – сын полицейского и домохозяйки.

Однако, будучи одним из самых успешных руководителей в мире, он ведет более интересный образ жизни. Его компания, Coach Inc., – одна из самых прибыльных и наиболее быстро развивающихся компаний в Соединенных Штатах.

Неудивительно, что, когда Франкфорт представляет себе, что все это потеряно, он начинает нервничать. Его подход к работе в качестве генерального директора отчасти сформирован пробуждением от этого кошмара – жизни на краю пропасти. «Он боится неудачи и признается сам в этом», – говорит его 29-летний сын Сэм.

Мир моды характеризуется высоким уровнем клиентского риска. Ибо это мир увлечений и крайностей, движимый капризами за пределами разумного. Единственный неумолимый факт в мире моды – каким бы популярным ни был цвет или материал сейчас, популярным через год он уже не будет.

Более того, точные сроки изменений являются ключом к успеху в индустрии моды. Кривая, которая представляет жизненный цикл большинства модных хитов, представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Жизненный цикл модных хитов

Между точками Т2 и Т3 стиль набирает популярность. За этот промежуток и делается состояние. Информация о стиле практически бесценна в точке Т2, но в точке T3 новый стиль уже известен всем, а следовательно, бесполезен.

Немногие компании могут проходить этот промежуток успешно на постоянной основе. Еще меньше успешных давно созданных компаний, которым приходится обновлять набор классических стилей так, чтобы идти в ногу с Vogue – опережать тенденции год за годом и не отчуждать от себя постоянных клиентов.

Coach именно такая компания. Известная своими классическими женскими сумками Coach (с оборотом в 2,5 млрд. долларов) стала лидером в своем сегменте, уступая только Gucci и Louis Vuitton с оборотом на мировом рынке высококачественных изделий из кожи и аксессуаров в 13 млрд. долларов. Это стало возможным благодаря стратегии, основанной на знаниях, разработкой которой занимался генеральный директор Франкфорт и его команда, стратегии, которая позволила Coach захватить и сохранить одну из самых крупных и привлекательных ниш в бизнесе модных аксессуаров, идти в ногу со временем и даже предвосхищать постоянные изменения во вкусах клиентов.

Coach была создана в 1941 г. мастером-кожевником по имени Майлз Кан на чердаке в районе Сохо в Нью-Йорке. Майлз Кан заметил, что его любимые перчатки для бейсбола становятся более мягкими, эластичными и блестящими по мере их использования. Кан придал сумкам Coach ту же мягкость, прочность и классический стиль, что и старой перчатке. Дамские сумки отличались элегантным черным или коричневым цветом, простыми латунными замочками и небольшим количеством других украшений. Они стоили дорого, но их качество стало почти эталоном, и в 1970-х гг. Coach даже предлагала бесплатно обновить изношенные сумки или сломанные застежки независимо от того, сколько лет ими пользовались.

Для многих женщин юристов – финансистов и руководителей – в 1970–1980-е гг. стильная сумка от Coach была непременным аксессуаром к качественно сшитому костюму, шелковому шарфу или галстуку – способ сказать миру: «А вот и я».

Coach заняла комфортную нишу на традиционном рынке. Здравый смысл подсказывал, что американские женщины могли рассчитывать на покупку двух сумок в год – повседневной и для особых случаев. (Согласно статистическим исследованиям, точная цифра по состоянию на 1988 г. составляет 1,9.) Но по иронии судьбы надежность и классический стиль продукции Coach работали против долгосрочных перспектив компании. Сумки Coach были так долговечны, что женщинам редко приходилось их менять. Продукция компании никогда не была на вершине моды, она всегда выглядела актуально, снижая потребность в совершении новой покупки.

Проходили десятилетия, Coach оставалась эталоном хорошего вкуса, но не лидером отрасли. Однако в середине 1990-х ситуация изменилась в благоприятную для Coach сторону.

Причина тому – перемены в образе жизни женщин. Первая волна феминизма создала основу для мира, где женщины занимают ведущие роли во многих отраслях. У женщин пропала необходимость доказывать свою принадлежность к деловым кругам, и их костюмы стали менее шаблонными, в меньшей степени схожими с мужскими, они приблизились к женственности. Жесткие кожаные портфели и сдержанные сумки, которые производили, в том числе и Coach, стали не нужны. Дамские сумки стали модным аксессуаром, своеобразным способом чувствовать себя стильно и современно, не обновляя при этом весь гардероб.

В дальнейшем женский образ стал еще сложнее, вместе с ним менялись и сумки. К дамским сумкам и портфелям прибавились хозяйственные и спортивные сумки, рюкзаки, небольшие чемоданы, клатчи, сумки для подгузников и ноутбуков. Женщины хотели сумки разного размера на все случаи жизни – от вечернего выезда в город до воскресного футбольного матча, от поездки по магазинам до летнего отдыха на пляже. В первые годы XXI в. американские женщины покупали 3,5 сумки в год.

В 1990-е гг. рынок рос, и Coach была полна решимости присоединиться к этому росту. Но к середине 1990-х этого не произошло. Женщины и их потребности развивались, а Coach застряла в прежних стилях, формах и цветовых решениях, постепенно становясь менее отзывчивой к изменениям вкусов своих клиентов.

Это классический вариант клиентского риска: потребитель развивается, а компания нет. И это первый шаг к катастрофе.

Лью Франкфорт начал работать в Coach в 1979 г. После того как в 1985 г. Сара Ли купила компанию, Лью был назначен президентом, затем председателем и, наконец, в 1995 г. исполнительным директором Coach. К тому времени Франкфорт уже провел серьезные изменения. Он создал многоканальную систему сбыта для компании, в том числе торговлю через каталоги. Кроме того, при нем начала создаваться мощная база информации о клиентах компании, основанная на постоянном потоке данных и анализировавшая поведение покупателей под разными углами. Эта база данных сыграет решающую роль в борьбе с экономическими рисками в Coach.

Лью Франкфорт и Рид Кракофф сделали из классического бренда Coach полный энергии и сил модный дом

В 1996 г., через год после того, как Франкфорт стал генеральным директором, он нанял Рида Кракоффа – молодого дизайнера из Tommy Hilfiger, чтобы принести новые веяния в Coach. Двое мужчин быстро достигли полного понимания – до сих пор Франкфорт любит повторять, как они могут заканчивать предложения друг за друга. В скором времени они столкнулись с моментом максимального риска.

В 1996 г. служба слежения за клиентской базой Coach посылала тревожные сигналы Франкфорту, Кракоффу и команде Coach. Темпы роста продаж компании в Японии резко упали с 30 % до единичных заказов. Это был тот самый момент Литтл-Раунд-Топ, когда правильная и своевременная реакция решает все.

«К счастью, наше непрерывное слежение за клиентской базой и комплексная оценка положения позволили нам найти выход из сложившейся ситуации, – вспоминает Франкфорт. – Мы провели глубокий анализ всех данных, чтобы добраться до первопричины этого внезапного сдвига. В частности, сосредоточились на информации по новым и бывшим клиентам. Мы узнали, почему нет новых, а также причины ухода старых клиентов и к кому именно из конкурентов они ушли».

Было ясно, что Coach необходимо быстро меняться. Франкфорт и Кракофф вынуждены были найти способ обновить товарную линейку в соответствии со вкусами современных женщин и дать компании новый, более модный имидж, сохраняя при этом завидную репутацию компании, известной своим высоким качеством. Важно было не оттолкнуть лояльных клиентов, тех, кто знал и любил «старый» имидж Coach.

Кракофф и Франкфорт решали проблему поэтапно. Они начали с небольших изменений, а затем быстро перешли к серьезным мерам. В 1998 г. они выпустили новую дамскую сумку – версию классической сумки от Coach, которая была легче, тоньше и с бóльшим числом внутренних карманов. Покупателям это понравилось.

Традиционный магазин Coach выглядит как производственная линия и источает сдержанную, классическую элегантность

Год спустя компания запускает вторую линию легких моделей из смешанных материалов – Mercer. Переломный момент настал в 2000 г. с запуском коллекции Hamptons. Это был не только производственный прорыв – появление твида с контрастной кожаной отделкой, компания впервые представила бренд как стиль жизни. Coach смогла предложить бренд, в котором было все: от шляп до ботинок, сумок и множества аксессуаров.

Следующим важным нововведением стала коллекция Signature – новая линия сумок, запланированная на 2001 г. Решено было отказаться от традиционной кожи. Новые сумки сочетали кожу, ткань и были украшены буквой С. Цвета, как и дизайн, остались консервативными – серый, коричневый, хаки и черный, но для Coach это был своего рода дебют.

Естественно, такие серьезные меры тщательно взвешивались руководством Coach, но оставался самый тревожный вопрос: как воспримут новый облик Coach старые клиенты? Безусловно, нелегко принимать такие судьбоносные решения, но Coach все же решилась. Новые сумки имели огромный успех, подтвердив, что покупателям пришелся по вкусу новый облик компании. Эксперименты Кракоффа и Франкфорта приобрели необходимую поддержку.

Они дополнили коллекцию Signature моделями нестандартных размеров и форм. Одним из основных прорывов стал выпуск борсетки – прямоугольной сумочки на молнии размером всего 10 на 15 см. Идея этого продукта появилась в результате исследования, как кошельки используются женщинами. (Пытливость и внимательное изучение потребностей клиента – пожалуй, самое сильное оружие в арсенале Франкфорта.)

Coach обнаружила, что продажи косметичек неуклонно растут – быстрее, чем планировалось. Был проведен опрос. Что женщины делают с косметичками? Опрошенные рассказали, что им нужна маленькая сумочка (которую можно положить в большую), чтобы держать в ней самые необходимые мелочи – помаду, кредитные карты, ключи, водительское удостоверение и сотовый телефон. С такой сумочкой все было бы под рукой, и не нужно было бы рыться в переполненной большой сумке. Косметички идеально подходили для этого, однако женщины были готовы получить специализированный аксессуар. Кракофф внимательно выслушал их, отправился к своему чертежному столу, и через несколько месяцев родилась идея дамских борсеток. Сразу же после выхода в 2001 г. аксессуар стал хитом. За первые десять месяцев появилось около 25 видов, а выручка составила свыше 4 млн. долларов. В настоящее время Coach продает 30 видов дамских борсеток разных стилей на сумму больше 40 млн. долларов.