Текст книги "Вверх: семь стратегий, как превратить неудачи в большие победы"

От 5 % к 1000 %

Tsutaya не стоит на месте. Стараясь отражать предпочтения покупателей, Tsutaya решает выйти за рамки понятия «среднестатистический клиент» и начинает анализировать разновидности клиентов – что нужно конкретно этому покупателю? В результате благодаря бóльшей точности в выборе клиентов и ценностных предложений клиентский риск снизился.

С повышением сложности система Tsutaya обеспечивает клиентов сервисами, работающими на упреждение, что, в свою очередь, делает ССС еще более ценным для потребителя культурно-досуговым ресурсом. Нравится конкретная музыкальная группа или певец? Tsutaya знает об этом, потому что вы выбрали бесплатную подписку на ее электронный журнал и купили два последних CD по купонам, которые Tsutaya вам выслала. Теперь система предупредит вас о выходе нового альбома по электронной почте, закажет CD в магазине, расскажет о предстоящем концертном туре и, по желанию, может даже забронировать билеты.

Люди, обеспокоенные состоянием культуры в стране, настороженно относились к мощному влиянию компаний по массовому распределению медиа, таких как Tsutaya. Они полагали, что система, применяемая Tsutaya, работает на благо уже сложившихся звезд, студий звукозаписи и небольшого круга хитов, тем самым стремясь к гомогенизации медиапространства и на практике сужая сферу потребительского выбора. (На самом деле так работала старая модель музыкального бизнеса.)

В реальности все наоборот. Tsutaya непрерывно сканирует свои базы данных в поисках продукции, ускользнувшей от внимания, но потенциально интересной для большой аудитории. Очень часто это товары с задних полок, которые в дальнейшем компания продвигает через систему купонов, электронных журналов и т. д. Хотя Tsutaya имеет прочную репутацию компании, которая любит продавать излишки устаревших товаров, фанаты принимают ее рекомендации достаточно серьезно. Малоизвестные фильмы, загадочные инди-группы, вышедшие под непопулярными лейблами, и культовые альбомы с немногочисленными, но пламенными фанатами – все обрело новую жизнь в Tsutaya, а некоторые даже получили широкую известность.

Обладая столь обширными сведениями о клиентах, Tsutaya дает людям творчества еще одну попытку найти свою аудиторию, если традиционная медиасистема заведомо плохо с этим справлялась. Подобная политика также повышает рискоустойчивость компании, снижая зависимость от немногочисленных мегахитов. «Длинный хвост» из тысячи медиатоваров тянется за Tsutaya, и у каждого есть своя, пусть и маленькая группа фанатов, однако суммарно уровень продаж сопоставим с продажами суперхитов.

TOL является самой мощной, ориентированной на клиента технологией, развернутой CCC. Кроме нее, компания использует внутренние технологии, чтобы помочь своим франчайзинговым магазинам. Передовые системы компании включают:

• Area Marketing System (AMS) – систему управления базами данных в масштабе всей компании, что позволяет проводить управленческий анализ сбытовой деятельности в каждом сегменте;

• Proxy Ordering System – централизованную систему, с помощью которой головной офис ежедневно и ежечасно анализирует поток товаров в каждом магазине и размещает заказы в интересах франшизополучателей;

• Tsutaya Navi – систему обмена информацией между головным офисом и торговыми точками, на базе которой идет обсуждение решения по управлению, увеличению объема продаж, надлежащему распределению товаров, снижению затрат и капиталовложений ради всеобщего успеха.

Использование таких технологий поможет покупателю сориентироваться в огромном ассортименте товаров от Tsutaya и найти товар себе по вкусу, что весьма непросто в современном перенасыщенном медиапространстве.

Свою информационную мощь Tsutaya наращивала постепенно, начиная с малого. По мере роста развивался и инструментарий для работы с информацией, что умножало преимущество компании. В настоящее время активная клиентская база Tsutaya до 20 раз больше, чем базы данных других медиакорпораций. Знать на 5 % больше конкурента – большая ценность. 1000 % разницы бесценна.

Вот как один журналист описывает обстановку во флагманском магазине Tsutaya:

Вечер в токийском районе Сибуя, шестиэтажный магазин буквально гудит… заполненный отделами по продаже подержанных сотовых телефонов (уже упраздненными), кафе Starbucks и рядами кабинок для прослушивания. В выставочном зале царит атмосфера студенческого клуба, пронизанная духом высоких технологий, как в фильме «Бегущий по лезвию» (1982). Молодые японцы с окрашенными волосами всех возможных цветов, в камуфляжных штанах толпятся в проходах, из скрытых динамиков гремит новый поп-хит.

Но пройдите несколько миль на восток, в престижный район Роппонги, с его знаменитыми дискотеками, клубами, барами и ресторанами. Он всегда полон туристами и иностранцами, здесь же вы увидите ряды новых, модных высотных зданий, где живут знаменитости, банкиры и управляющие компаний. У магазинов Tsutaya тут совсем другой вид.

В Роппонги мы увидим лощеный, яркий стиль, ориентированный на моду. Первое, что вы встретите, – ряды столов, заваленных броскими японскими и европейскими модными журналами. На соседних полках покоятся богато украшенные книги по архитектуре, дизайну, искусству, автомобилям и прочим атрибутам стильного образа жизни. Выше расположены отделы музыки и кино, где подростки с томным видом слушают сэмплы с новых CD американской или японской поп-музыки. Тут же есть стена, украшенная каверами с обложек винтажных виниловых пластинок альбомов образца 1950-х гг. (не для продажи), витрина, нагруженная тематической кросс-медиапродукцией: книги, по которым сняты фильмы Альфреда Хичкока или Стива Маккуина, дорогие подарочные коробки самих фильмов, CD с саундреками к фильмам. Все эти высококлассные товары предназначены для требовательных жителей Роппонги, где средний покупательский возраст превышает 35 лет (хотя основная аудитория Tsutaya – молодые люди от 20 до 30 лет).

Тем не менее все магазины Tsutaya объединяет максимальная концентрация на покупателе. Базовым условием приема на работу ставится не знание товара, а умение работать с покупателем: сотрудникам нужно стараться запоминать имена и лица, вкусы и предпочтения как можно бóльшего числа постоянных клиентов. Часы работы? В Роппонги магазин открыт с 7 утра до 4 часов ночи. Хотя, как говорит один менеджер, работа в «сельском» магазине Tsutaya, где он раньше работал, заканчивается в час ночи.

Магазины Tsutaya – зеркало личности президента компании. Масуда – рыночный энтузиаст, он любит говорить о своей организации, ее духе и непрерывном поиске способов сделать ее работу еще более захватывающей, увлекательной и энергичной. Руководитель рассказывает о своих планах так:

Сегодня Япония – развитая страна. Наши основные потребности уже давно удовлетворены. Мы завалены товарами и информацией, и сейчас нам хочется от жизни чего-то большего. Даже продавец газировки это понимает. Жидкость необходима для выживания, но вы же не будете продавать ее с криком: «Пей или умрешь!» Нужно предложить что-то особенное, чтобы была «изюминка». То же самое с нашими магазинами, они должны иметь «изюминку», и тогда покупатели вернуться к нам. Вот почему мы открываем Starbucks в наших магазинах. Когда вы видите знаменитость с чашечкой кофе за столиком в углу, вы понимаете, что сделали по-настоящему хороший выбор, придя к нам. В этом и есть «изюминка» Tsutaya.

На данный момент работает 1200 магазинов Tsutaya, которые обслуживают 18 млн. японцев – владельцев сине-желтых клубных карт. Масуда планирует расширить сеть до 3000 торговых точек. И это не произвольная цель, а результат сложного демографического и географического анализа. Именно такое число необходимо, чтобы любой японец мог добраться до магазина в течение десяти минут. Параллельно этому вся сеть сделает шаг навстречу новому поколению магазинов Tsutaya. Они станут еще больше, разнообразней, займут новые торговые площадки, сосредоточатся на престижных товарах, не забывая, впрочем, и о традиционных медиатоварах, чтобы не быть, по словам Масуда, «втянутыми в ценовую конкуренцию». (Как и лидеры Toyota, Масуда конкурирует заранее.)

Роскошный магазин Tsutaya в Роппонги создан, чтобы потакать капризам высших слоев: все о моде, искусстве, архитектуре, дизайне и музыке

Но планы и стратегия, основанная на использовании клиентской информации, выходят далеко за пределы сети магазинов Tsutaya и сферы деятельности Tsutaya Online. Следующей фазой развития ССС станет создание растущей сети связей с другими компаниями посредством клубных карт Tsutaya. Это будет третья платформа, запущенная Масуда (после магазинов и Tsutaya Online), и она имеет потенциал, чтобы стать самой мощной и революционной из всех.

Изучив потребительские привычки своей клиентской базы и определив наиболее важные области пересечения с другими отраслями бизнеса, Tsutaya начала строить партнерские отношения в сфере сервиса с такими компаниями, как Lawson, сетью мини-супермаркетов Eneos и заправками одной из крупнейших в Японии нефтяных компаний Nippon Oil Corp. Позже к ним присоединились сети магазинов мужской одежды, ресторанов, отелей; спортивные магазины, авиаперевозчики – всего свыше 20 партнеров с 25 тыс. торговых точек. Клубные карты Tsutaya (T-cards) дают право получить скидку и накопить баллы, совершая покупки в таких местах. Купили поесть в Lawson, заправились на Eneos или остановились на ночь в отеле Tokyu? Поздравляем, вы накопили призовые баллы, которые в дальнейшем можно потрать на скидочные купоны, действующие во всех магазинах-партнерах, или на специальные подарки от Tsutaya.

Клиентам нравится такой поход. (Согласно опросу, при выборе места для шопинга покупатели руководствуются двумя критериями: удобное расположение и возможность использовать T-бонусы.) Система клубных карт вдохновляет клиентов на повторные покупки в ССС, а также снижает экономические риски. Она также обеспечивает значимые сбережения и преимущества для клиентов. «Мы не «захватываем» клиентов, – подчеркивает Масуда. – Какой клиент захочет быть «захваченным»? Мы просто даем им одну скидочную карту вместо десятка от разных ритейлеров, что делает их жизнь проще и комфортней».

В настоящее время ССС рассматривает платформу T-card в качестве нового источника роста. В 1988 г. она создала дочернюю компанию для обработки одной фазы этого бизнеса – лицензионных операций. К примеру, она может организовать бесплатный подарок для клиентов Tsutaya – скажем, флакончик духов – от маркетингового партнера. Подобный подарок сделает рекламу бизнес-партнеру и в то же время усилит ценность карт Tsutaya для покупателей.

В июле 2005 г. последовал запуск нового рекламного агентства ССС Communications (совместное предприятие с веб-сайтом продюсера IMJ Corp.) для создания интернет-рекламы, в основе проекта будет лежать обширная база данных о клиентском поведении, имеющаяся у ССС. Иногда они знают больше о клиентах своих маркетинговых партнеров, чем они сами. Для примера возьмем сеть фастфуда Gusto, члена T-cards альянса. Анализируя данные о том, как и когда скидочная карта используется для покупок, CCC может подробно разобрать продажи Gusto по пунктам: по позициям меню, демографическим, географическим и даже по времени суток. Может ли ССС возглавить отдел маркетинга сети ресторанов? Масуда улыбается и говорит: «Это возможно».

Три функционирующие бизнес-платформы, прочная связь с клиентами и развитая база данных обеспечивают процветание ССС. С 2001 по 2006 г. средний годовой доход с одного клиента вырос с 49 до 106 долларов. На сегодняшний день торговая сеть Tsutaya насчитывает 1274 магазина по всей Японии, занимает первое место среди компаний по прокату фильмов и продаже музыки, третье место в продажах видеоигр и книг. У каждого пятого японца есть скидочная карта Tsutaya (почти 40 % от этого числа молодые люди до 30 лет). На сайте TOL зарегистрированы 8,7 млн. человек, а интернет-сервис i-mode набирает 50 млн. просмотров каждый месяц. В 2006 г. выручка компании составляла 1,9 млрд. долларов и 120 млн. долларов чистого дохода, а рыночная стоимость бизнеса равнялась 2,3 млрд. долларов.

Мунеаки Масуда и CCC сделали замечательную работу по капитализации культурных тенденций за прошедшее десятилетие. Масуда, несомненно, тонко чувствует интересы и желания своих клиентов, но это не дар ясновидящего. Как говорит Масуда, «я не мог бы предсказать сегодняшние социальные условия десять лет назад. Все, что я могу сделать, – это идти в ногу со временем».

Большинство компаний не «идет в ногу со временем», а, наоборот, отстает, даже небольшого успеха достаточно, чтобы сделать Tsutaya флагманом целой отрасли, по крайней мере на некоторое время. Однако навсегда избавиться от рисков невозможно. В настоящее время культурно-досуговый портал Tsutaya вновь стоит на перепутье. Переломным моментом стал внезапный рост цифровой дистрибуции как доминанты в медиаиндустрии. Радиоподкасты, фильмы и ТВ, цифровое распространение книг – все это теперь доступно для загрузки из Интернета. Что делать ССС в такой ситуации?

Магазины розничной торговли будут продолжать играть важную роль в бизнесе ССС. Молодые люди всегда любили собираться в каком-нибудь ярком и громком месте, и, как замечает Масуда, «встретиться с вами я могу в нашем магазине, но никак не онлайн».

Что же касается цифровых торговых площадок, где уже проходит основная часть покупок, Tsutaya имеет неплохие шансы. TOL и все ее дочерние технологии, по крайней мере в Японии, дадут Tsutaya фору для поиска, понимания и обслуживания медиаклиентов.

Tsutaya, как и Coach, снизила риски, расширив свое предложение, чтобы покрыть более широкий спектр клиентских потребностей. Изменяются потребности, меняется и компания.

Не будем забывать и об обширной клиентской базе данных ССС, которая предупредит о сдвигах в привычках покупателей, поможет избежать нерентабельных закупок или же дефицита товара.

Однако серьезный риск возник совершенно в другой области. Спросите Масуду о том, какие риски в будущем ждут его компанию, и вы услышите удивительный ответ: «Наши главные риски – внутренние». Дальнейший рост ССС может быть ограничен двумя факторами. Один из них – технологический. Сможет ли сложная IT-система, некогда обеспечившая компании успех, трансформироваться таким образом, чтобы обрабатывать еще больший объем данных, сохраняя при этом защиту прав на неприкосновенность частной жизни клиентов? «Если мы потеряем контроль над информацией о клиентах, мы окажемся в большой беде», – говорит Масуда. Над решением этого вопроса трудится он и вся его команда.

Второй фактор – это люди. Масуда с улыбкой жалуется: «У меня грандиозные планы на эту компанию. Беда в том, что их никто не понимает!» В каждой шутке – доля правды. ССС построена на уникальной идее, ориентированной на клиента, сосредоточенной на культурных и жизненных устремлениях аудитории. ССС приходится постоянно обрабатывать огромное количество информации, чтобы обеспечить себя и своих партнеров новыми методами работы с покупателями. Но поддерживать работу такой сложной системы, учитывая растущий список партнеров, становится чрезвычайно сложно. Еще сложнее вырастить поколение лидеров, которые будут готовы бороться с будущими трудностями, связанными с развитием Tsutaya, а возможно, и с выходом на зарубежный рынок. «Нашей команде необходимо понимать эту идею не только интеллектуально, но и внутренне», – объясняет Масуда.

По примеру лидеров Toyota, Масуда не теряет голову от достигнутых побед. «Мы проделали долгий путь, – говорит он, – но нам предстоит еще очень многое сделать».

Алгоритм преобразования клиентских рисков Tsutaya

Какие меры по снижению риска, предпринятые в Tsutaya, могут пригодиться в вашем бизнесе? Вот список наиболее эффективных шагов:

• постоянный сбор и анализ клиентской информации из многих источников (лояльные компании-партнеры, онлайн– и офлайн-продажи, интернет-контакты и т. д.);

• увеличение количества точек взаимодействия с клиентами через систему бонусов T-card;

• создание системы целевых предложений (сервис рекомендаций, купоны, электронные журналы) на базе анализа клиентской информации;

• расширение спектра предлагаемых услуг для уменьшения риска в случае спада продаж;

• оптимизация ассортимента и его распределения по торговым точкам на базе анализа местной клиентской информации;

• уменьшение затрат на хранение товара, время поставки путем применения автоматизированной системы заказа товаров.

Такие компании, как Coach и Tsutaya, собирая и используя информацию о клиентах, достигли выдающегося уровня наукоемкости по сравнению со своими конкурентами, придерживающимися традиционной модели. (Результаты сравнения представлены в табл. 2.2.)

Таблица 2.2

Производственная информация

Наукоемкость в модели B2B

Опыт Coach и Tsutaya показывает, что использование клиентской информации может снизить риск при схеме работы «предприятие – потребитель» (B2C). Но станет ли работать их модель в схеме «бизнес – бизнесу» (В2В)?

За последние два десятилетия компания «Джонсон контролс» (Johnson Controls, JCI) расширила сферу производства, применила научно-исследовательские разработки, оставив позади многих своих конкурентов. Как она этого добилась? Через тщательное изучение своих клиентов-автопроизводителей и создание чрезвычайно ценных новых товаров и сервисных предложений, основанных на базе полученных сведений (рис. 2.2). JCI вложила средства в необычайно подробное исследование внутренней деятельности в торговых сетях своих покупателей и того, как эта деятельность влияет на отчет о прибыли и балансовую сводку. Специалисты из JCI узнали о проблемах с ценами и местах, где капитал напрасно буксует, получили сведения о политике принятия решений в компаниях-клиентах.

Отделы по работе с клиентами в JCI наблюдают за работой предприятий своих клиентов, чтобы из первых рук узнать об их проблемах и заботах. Кроме того, систематически проводятся небольшие эксперименты с целью выявить, какие из инноваций могут пригодиться покупателям. Руководство строго ограничивает расходы и риски, связанные с каждым экспериментом. В JCI говорят, что «это абсолютно нормально – завалить эксперимент, но только в том случае, если это было быстро и недорого», ведь каждое такое исследование дает возможность узнать что-то новое о ключевых для клиента моментах, что-то такое, чего не знают другие участники рынка.

Рис. 2.2. Этапы принятия решений

JCI сейчас разрабатывает и собирает не только сиденья для автомобилей, но и весь интерьер салонов. Она также проводит больше потребительских исследований по интерьерам, чем другие автопроизводители. JCI в своей лаборатории Comfort Lab анализирует то, что водители и пассажиры действительно хотят от автоинтерьера, а затем переводит эти идеи в новый функционал, например встроенный в верхнюю панель автомобилей или микроавтобусов TV–VCR. Ежегодно JCI поставляет автопроизводителям миллионы единиц подобного товара.

Благодаря применению информационной модели ведения бизнеса JCI обладает большей долей на рынке, чем когда-либо прежде. Ранее она производила автокомплектующие на сумму 450 долларов с каждого автомобиля, теперь ее доля выросла до 1300 долларов. Обработкой клиентской информации занимается не только отдел маркетинга, но и дизайнеры, а также команда инженеров. Из точки А (см. рис. 2.2) компания перешла в точку В. Она заранее получает информацию о долгосрочных производственных планах каждого из клиентов и уже имеет представление о ситуации на рынке в ближайшие два-три года, а затем использует эту информацию для форматирования взаимовыгодных предложений.

JCI значительно снизила степень риска в бизнесе, применив информационную модель ведения бизнеса, используя сведения о предпочтениях клиентов и данные о ситуации на рынке автомобилестроения. Компания встроилась в процесс планирования на раннем этапе каждой новой или измененной модели автомобиля. JCI больше не нужно угадывать, она обладает знаниями о будущих требованиях клиентов.

В фармацевтической индустрии начала 1990-х гг. компания Cardinal Health была быстрорастущим лидером в своей отрасли, но имела низкую рентабельность. Однако в отличие от других дистрибьюторов она активно инвестировала в изучение экономических аспектов своей клиентской базы, чтобы улучшить доходность. Как результат, Cardinal Health расширила сферу своей деятельности, добавив большой список сопутствующих услуг, таких как автоматизированная система распределения лекарственных средств для конкретного пациента; изготовление хирургических наборов по индивидуальному заказу; технологии приготовления лекарственных средств, их производство и фасовка для фармацевтических компаний.

В дополнение к изучению экономических аспектов Cardinal Health преуспевает и в анализе профилей риска своей клиентской базы, разрабатывая продукты и сервисы, призванные смягчить риски. Например, технология распределения наркотических лекарственных средств Cardinal Pyxis в значительной степени снижает случаи ошибок при приеме лекарств в больницах, тем самым уменьшая количество исков и ответственность за случаи причинения вреда больному.

При этом Cardinal фокусируется на понимании потребностей конечных пользователей. Подобно лаборатории Comfort Lab от JCI, Cardinal запускает свой проект, направленный на получение информации о качестве и использовании упаковки лекарственных средств. Многофункциональные группы из Cardinal обрабатывают сайты больниц, аптек и других объектов клиентов, получая ценную информацию о процессах и экономических реалиях мира покупателя.

В настоящее время она работает с руководителями высшего звена, чтобы определить инициативы, которые будут способствовать улучшению финансовых показателей клиентов.

На примере JCI и Cardinal мы видим, что компании, работающие по модели B2B, могут организовать непрерывный поток клиентской информации несколькими путями: 1) вкладывать время и усилия, чтобы понять мир покупателей, изучая внутреннюю деятельность, отчет о прибыли и баланс, политику процесса принятия решений; 2) отправить свою команду работать на предприятие клиента; 3) проводить регулярные небольшие эксперименты с целью выявить, что на самом деле нужно клиенту и сколько это стоит; 4) собрать уникальную информацию о клиенте заказчика (по примеру Comfort Labs и сервиса Cardinal по работе с клиентами); 5) наладить работу с клиентской базой. Стать неотъемлемой частью в процессе принятия решений является лучшим способом предвидеть приоритеты заказчика и помочь сформировать будущее на благо обеих сторон.