Текст книги "Первые 100 дней руководителя на новой должности и последние 14 дней перед увольнением. Как руководителю успешно преодолеть свои первые 100 дней работы в компании, а также последние 14 дней перед увольнением"

2. Разработать план на 100 дней

Не следует считать, что планировать бессмысленно, пока не займешь искомый пост и надеяться, что на месте видно будет, что, когда и как делать. Ваши главные цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Когда начнется ваша 100-дневная вахта, писать планы с «нуля» уже поздно. Как минимум, вы должны разработать отдельный план для начального периода деятельности, в рамках своей стратегии и больших (пока еще туманных) целей и планов работы в данной компании (подразделении) на длительный срок.

При этом надо принять, как данность, что на ваши личные цели и планы (которые пока еще только Вам интересны и известны) неумолимо наложатся действующие, реальные планы той структуры, которой вы теперь руководите. И придется учитывать, сочетать, комбинировать, расставлять приоритеты, выбирать…

План на 100 дней должен усиливать план, согласно которому осуществляется работа организации (подразделения). Между этими планами серьезных противоречий не должно быть. В творческом сочетании (но не слиянии), они помогут лучше выполнить, а главное – не завалить уже идущую работу. Важно, чтобы не получилось так, что, сосредоточившись на своих 100 днях, вы упустите драгоценное время практического налаживания той работы вашего подразделения или организации, за которую уже платят деньги.

План необходимо иметь написанным на бумаге (в компьютере), память может подвести, и вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, с чем и зачем стремились на новую руководящую позицию. Ваш личный план, как действующий руководящий документ, должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам.

Такой план (журнал, чек-лист) поможет вам успешно пройти начальной период, после чего, с формальным утверждением на новой должности, вы можете приступить, а вернее, продолжить, реализацию ваших больших планов. Пример основы для разработки подобного плана приведен в Приложении.

3. Принять дела и представиться сотрудникам

Если в организации предусмотрен обряд приема-передачи дел, то начните с него, хотя надежды на эту процедуру, как правило, не оправдываются, тем более, вы уже на месте, за которое отвечаете и назад пути нет. Бывает, что приемка дел состоит из пары встреч с предыдущим руководителем, возможно, с вызовом и коротким обсуждением ситуации у вышестоящего начальника. Да и сам документ о приеме дел (если такой предусмотрен) формально подводит черту под вашими сомнениями и колебаниями, все уже позади, Рубикон перейден, теперь только вперед.

Понятно, что такая форма не приемлема для сферы финансовых дел, активов или материальных ценностей, тут надо быть очень внимательным и все по возможности формализовать и принимать на основании документов аудита (баланс, остатки, счета, инвентаризация…).

После прихода на новую должность руководителю следует провести первую встречу с сотрудниками, не затягивая это мероприятие и заранее предупредив об этом подчиненных. Даже если вы доросли до начальника на этом же предприятии, а не пришли со стороны. Обычно вышестоящее руководство формально покажет вас сотрудникам в первый день, но, кроме сообщения, как вас зовут, и начальство на вас и на подчиненных надеется, большего от такого представления и ждать нельзя.

Сидящий безвылазно в кабинете новый начальник, вызывающий через секретаря к себе сотрудников и время от времени спускающий вниз директивы, или сильно презирает или боится своих подчиненных, что непременно будет замечено и обсуждаться.

Поэтому разговор с коллективом по вашей инициативе будет полезен для создания хорошей базы дальнейшей совместной работы. На такой встрече целесообразно выступить с кратким сообщением, рассказать о себе, о жизненном пути как руководителя, специалиста и человека (про семейное положение – обязательно), в общем виде изложить свои подходы к работе на этой должности. Уместно заявить, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать деятельность компании (подразделения), при активном участии и в интересах сотрудников тоже.

Не исключено, на первой встрече вас попытаются спровоцировать на какие-то управленческие решения, услышать от вас твердое «да» или столь же несокрушимое «нет» по тому или иному вопросу деятельности вашей структуры. Или вы сами, в порыве эйфории, начнете, как дед Мороз, раздавать подарки сотрудникам, в виде обещаний. Таких положений и ловушек следует избегать, но исключить их полностью невозможно, поэтому тут совет один – думать, что говоришь. А если уж вырвалось какое-то обещание или согласие – придется исполнить, даже в ущерб, в противном случае вашим словам верить не будут и ваш статус пострадает в самом начале пути.

На встрече очень полезно показать свой стиль общения с сотрудниками. Четко поставьте себе запрет на обращение к подчиненным на «ты». Это не только покажет ваш культурный уровень, но и установит необходимую дистанцию, позволяющую более эффективно управлять людьми. Неуместно также начинать знакомство с коллективом с неформальных встреч, вечеринок или пикников, прочих тим-билдингов, чтобы там не говорили HR службы. Еще нет предмета для празднования, такое время придет не раньше завершения ваших 100 дней. И конечно, не следует шарахаться в другую сторону, демонстрируя сотрудникам свою начальственную высоту, недосягаемость и мощь, сопровождаемую соответствующей дозой формальностей и холодностью, вплоть до безразличия к людям.

Ну и про то, что встречают по одежке, а провожают по уму, не следует забывать при подготовке, проведении и после такой встречи.

4. Руководить – делать работу руками подчиненных

Если вы не поняли или надолго забыли, что ваша работа, как руководителя – делать работу руками подчиненных, то это обстоятельство станет очень скоро источником больших проблем. Не работать за подчиненных, а организовывать и обеспечивать их эффективную деятельность – первое условие и обязанность руководителя.

Которое иногда может быть нарушено – что вполне допустимо – когда вам придется продемонстрировать, в качестве образца, например, собственные технические компетенции или устроить мастер – класс исполнительской работы. Тогда показать надо один раз так, чтобы было понятно вашим сотрудникам, что начальник – подготовленный человек в деле, которым руководит.

И начальный период работы наиболее подходит для такого урока. А соблазн исполнять за подчиненных их должностные обязанности существует, особенно в условиях дефицита времени, когда необходимо срочно выдать какой-то важный документ или иной результат, при вашем недоверии (возможно, необоснованном) к сотрудникам. Кроме того, систематическая тяга руководителя к исполнительской работе может также свидетельствовать о попытке компенсировать этим свои менеджерские недостатки и недоработки. Тут принцип один – каждый должен отвечать за свое, значит, начальник должен руководить, делегировать работу на исполнителей и контролировать полученные результаты.

Если подобную склонность работать за исполнителей заметят, может появится запрос от сотрудников, почаще просить начальника помочь, чтобы поглубже погрузить его в хитросплетения зон ответственности подчиненных, в разборки конкретных коллизий в отношениях и т. д. И спустя короткое время, в структуре, которую вы возглавляете, появится еще один исполнитель, возможно даже высококвалифицированный, при этом размоется и растворится фигура самого руководителя.

Когда у вас под началом оказывается какое-то число подчиненных (что и происходит со вступлением в новую должность), возникает соблазн использовать сотрудников как ресурсы, сходные с техническими, материальными, финансовыми и другими видами ресурсов. Что-то вроде, если холодно, то включим дополнительный калорифер (направим еще одного сотрудника на какую-то работу, дадим ему денег). Этому немало поспособствует применение к месту и не к месту таких терминов и наименований, как HR, кадры, рабочая сила, функционеры, и т. д. Но люди – не калориферы, даже если речь идет о работах типа копать траншею от забора и до обеда, и не могут быть полностью взаимозаменяемыми. Нет оснований рассчитывать и на то, что если заплатить людям хорошо, то дело непременно будет сделано. Связь между деньгами, другими видами мотивации и результативностью не линейная и сложно выстраиваемая.

Помните, что такой подход к людям может подвести вас, поэтому лучше оперировать словами типа «сотрудники», «коллеги», «товарищи по работе» или даже «господа», открывающими людскую сторону вашего штатного состава, позволяющую и вашим подчиненным разглядеть в вас не только вождя, босса, но и человека со своими сильными и слабыми сторонами. И этому боссу следует уметь распознавать в каждом подчиненном личность и соответственно принимать управленческие решения в отношении сотрудников.

5. Узнать людей и преодолеть отчуждение

Познакомиться – а в дальнейшем внимательно просмотреть кадровую информацию, запомнить имена – отчества, определить интересы, насколько это возможно в начальный период и понять сотрудника, на деле познавать ваших сотрудников. Для этого необходимо встретиться с сотрудниками, выслушать и учесть оценку положения дел, предложения по совершенствованию работ, которые есть у каждого, но не каждый их выскажет, надо еще уметь разговорить человека.

Но не только формально узнать людей, а начать эффективно взаимодействовать с ними, установив деловые отношения с подчиненными. Из них, имеющихся в распоряжении людей, придется делать команду, способную на решение поставленных вами задач. Поэтому узнать людей – значит составить представление об их профессиональных возможностях, способностях и об интересах, так, чтобы найти каждому наиболее подходящее применение и получить максимальную отдачу.

При этом надо помнить уместные поговорки, народную мудрость, что на каждый роток не накинешь платок, что всем хорош не будешь, что у вас есть и кнут, но есть и пряник, и т. д. Поэтому придется не только гладить по головке, но и вступать в противоречия с сотрудниками, получать от них негативную реакцию на ваши действия. Не забывайте, что узнать людей можно только щедро нагружая их работой и спрашивая за ее исполнение. Следует помнить, что ваша задача – не понравиться всем, а вести по трудной дороге ваш коллектив, к достижению поставленных целей, известных и понятных сотрудникам. И эта дорога не обрывается по завершении 100 дней начального периода, а продолжается на всем протяжении карьеры.

Очевидная, но не всегда осознаваемая, понимаемая и принимаемая проблема – отчуждение нового начальника от его подчиненных. Особенно в случае, если начальник вырос на своем рабочем месте, еще недавно был, как и другие, равным другим, а сегодня надо уже ему подчиняться. Такой водораздел всегда существует в определенных пределах в иерархических структурах. Но эта дистанция в первые 100 дней получает большие предпосылки к расширению, иногда вследствие высокомерия руководителя, а иногда и по инициативе снизу. Кто-то сам намеревался стать начальником, кто-то не склонен менять свои привычки из-за новых требований нового вождя, кто-то всегда против всего, и т. д. Можно быть уверенным, что найдутся причины для взаимного недоверия и создания барьеров между начальником и сотрудниками, во вред работе.

Новый пост автоматически не гарантирует руководителю ни уважения, ни признания, ни тем более, любви со стороны коллектива, по крайней мере, в начальный период работы. Преодолеть отчуждение и добиться хотя бы формальной лояльности сотрудников необходимо, и стремиться к этому следует с первых дней работы, сознательно поставив себе такую цель. Безусловно, не за счет каких-то заигрываний или манипуляций с подчиненными, на что легко можно согласиться ради достижения краткосрочных целей, а путем создания режима прозрачности и предсказуемости в вашей управленческой деятельности. Нельзя забывать также личный пример честной и профессиональной работы, постоянно показываемый руководителем.

Самым надежным способом снять отчуждение, приблизить и сплотить людей, создать свою команду, является общее дело, для которого новый руководитель должен сформулировать видение, стратегию и планы достижения этого дела, и в которых каждому сотруднику найдется свое место.

Первое впечатление о новом начальнике надолго сохраняется в коллективе сотрудников и его сложно в дальнейшем изменить. Поэтому не нужно внушать и нагонять страх и ужас на подчиненных, часто это бывает следствием собственной боязни и несостоятельности нового руководителя. Страхи парализуют инициативу и порождают трудно устраняемую ответную ложь, искажающую происходящее во вред управлению.

Вопрос о степени доверия людям, сотрудникам, коллегам при исполнении служебных обязанностей напрямую связан с личностью нового руководителя, его опытом и его культурой, не только научной, технической или производственной, но и с образованием и общей культурой. Если вообразить линейную шкалу доверия от ноля (полное недоверие) до 100% (полное доверие), то на начальном периоде работы, можно порекомендовать руководителю держать отношения на уровне доверия сотрудникам больше 50%. В это время лучше несколько передовериться, чем оттолкнуть людей явным неверием и недоверием. Не забывая про главный принцип взаимодействия сотрудников в иерархии, повторяя его, как мантру – доверяй, но проверяй. Будет время, когда каждый, в соответствии с практикой работы, получит свой уровень доверительных отношений с руководителем.

Не пугать людей, а привлекать и делать из них союзников, пусть с различной степенью лояльности, не работать в одиночку, полагаясь на авторитет должности, когда сила вашего личного авторитета еще очень незначительна. В рамках совместной деятельности лучше начинать с доверия, открытости, постепенного делегирования полномочий сотрудникам, с готовности не искать виноватых, а обсуждать проблемы и находить совместно с командой решения.

Неотъемлемая составляющая, спутник менеджерского доверия – систематическая проверка исполнения, без чего эффективного руководства просто не существует. После чего, при необходимости, будет оправдан и кнут в руках начальника. Нелишне напомнить, что открытая и гласная процедура проверки исполнения поддерживается в рамках служебных совещаний, и поэтому этот вид управленческих мероприятий заслуживает внимания и применения.

Хорошо поставленная процедура проверки исполнения поможет лучше разобраться в людях и в схеме управления компанией (подразделением). При этом вскоре проявятся и неформальные лидеры, цену которым установит также проверка исполнения. Это зачастую хорошие специалисты, но, пока по непонятным для руководителя причинам, никак не вписываются в создаваемую команду, не проявляют готовности немедленно следовать указаниям начальника, всячески демонстрируют свою индивидуальность, вплоть до открытого фрондирования.

Как следует отвечать на такой вызов новому начальнику? Не надо торопиться и утверждать свое право руководителя через силу. Лучше попытаться найти приемлемые формы взаимодействия с такими людьми (их обычно немного в коллективе), через большее доверие, сопровождаемое и большей нагрузкой в интересах дела. Вполне возможно, что данный оппортунист хорошо справится с дополнительными поручениями и покажет достойный результат, далеко превосходящий имиджевые потери от нелюбви этого специалиста ходить строем. Следует гласно отметить этот успех в коллективе, поощрить его и продолжить нагружать его работой, обеспечивая карьерное продвижение.

Но не исключен и вариант, когда профессиональная состоятельность подобной сильной личности была сильно преувеличена и на серьезной нагрузке такой неформальный лидер занял место аутсайдера. Каковым он, возможно, и был всегда, только прикрывался маской неформального вождя. Здесь также требуется гласный разбор полетов, чтобы команда убедилась в его реальных способностях, что обеспечит быстрое развенчание и приземление героя на свою истинную позицию в организации.

Взаимодействие руководителя с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей зачастую подвергается манипуляциям, сознательным или нет. Они возникают как со стороны руководителя, так от подчиненных. Под манипуляциями понимаются действия, которые предпринимает один человек (манипулятор), для побуждения другого к желательным для первого поступкам, совершаемым под мнимым предлогом, без объяснения истинных причин, ради скрытых целей манипулятора. Манипуляции являются одной из форм психологического воздействия на людей и проявляются особенно явно в период 100 дней, когда этому дополнительно способствует слабая осведомленность сторон друг о друге.

Наибольшие возможности в организации и проведении манипуляций имеет, безусловно, руководитель. Он вправе найти очередную «жертву» для показательного наказания или нового «героя» для поощрений. Он может заранее узнать реакцию ключевых сотрудников на готовящееся решение, тем самым усилить свои позиции или позиции «своих» людей, соответственно ослабить противников и т. д. В его власти разрешить назревшие вопросы путем сепаратных встреч, более детально выяснить складывающуюся обстановку, навязать свое мнение, поодиночке переубедить, столкнуть, нейтрализовать или устранить потенциальных противников. Можно считать, что руководитель – это манипулятор по должности, и многие этим пользуются, в меру и сверх всякой меры.

Не стоит принижать возможности манипуляций и от подчиненных, которые находят аргументы переложить ответственность на коллег или даже на самого руководителя, могут распускать слухи по тем или иным поводам, однобоко трактовать принятые решения и т. д. Если новый руководитель позволит разгуляться ветрам манипуляций (своих и сотрудников), то в результате в данной структуре возникнет деление людей на «наших» и «не наших», «друзей» и «врагов», «умных» и «дураков», начнется навешивание ярлыков и кличек, стартует процесс создания соперничающих группировок. Многие сотрудники станут источниками, генерирующими информационное питание для внутренней грызни. При этом моральный климат, господствующий в команде, не позволить своевременно и эффективно отвечать на вызовы и действительно важные вопросы, а настроения и времени для трезвого размышления будет критически не хватать.

Обратной стороной подобной вольницы станет вариант, когда коллектив полностью обращается в собрание безгласных людей, покорных, даже с опережением, воле начальника мистеров «Да», с одинаковой готовностью воспринимающих как одобрение, так и порицание от любимого руководителя. Который обычно преследует при этом цель быть всегда правым, всегда в белом фраке, и, безусловно, оставаться вне всяких подозрений, сделавшись прямо гением «чистой красоты». Таких гениев регулярно можно видеть по телевизору. Делом в этом случае все озабочены в самую последнюю очередь, рассматривая его как досадную помеху для выяснения отношений типа «кто есть ху» в нашей песочнице.

С другой стороны, без определенных манипуляций со стороны начальника весь процесс реального управления может застопориться. Девственность и невинность вождя при работе с людьми, искусственное введение некоего подобия демократии, неумеренное стремление к консенсусу и т.д., может встретиться с прожженной заматерелостью участников, видевших за столом руководителя немало его предшественников и гибко выдерживающих свою линию поведения. А попытки убедить или уговорить своих же сотрудников на то или иное решение, могут легко быть истолкованы как очевидная слабость руководителя.

Новому руководителю полезно знать и избежать недооценки этой, манипулятивной стороны управления людьми. Самому не злоупотреблять, и уметь своевременно выявлять и жестко пресекать вредные манипуляции от подчиненных сотрудников с самых первых 100 дней и в последующей работе.

6. Разобраться в структуре компании

В начальный период необходимо детально разобраться в структуре вашего предприятия (подразделения). Казалось бы, задача эта достаточно простая, вся исходная информация представлена в штатном расписании. Или больше, функциональная структура предприятия давно нарисована или распечатана на большом листе и размещена в кабинетах руководителей. Но для нового руководителя важно увидеть, что реально скрывается за штатной структурой, за красивыми чертежами, квадратиками и прямоугольниками со стрелочками. Следует проанализировать отношения между подразделениями, кроме формальных (нарисованных на чертеже), найти неформальные связи и (как же без них) неформальных лидеров, расписать основные потоки работ и критические точки рабочих процессов. Хотя бы предварительно, потому что подобная работа – не одномоментная, она требует времени и непрерывного уточнения найденных связей и отношений, анализа индивидуальных и групповых целей и т. д. Причем, все надо это сделать с учетом контекста исполнения возложенных на руководимую структуру текущих задач, а также тех, которые добавятся из вашего плана совершенствования работ.

Для того, чтобы не утонуть в деталях анализа, не зацикливаться на отдельных фрагментах картины, и не попасть в ситуацию, когда за деревьями не видно леса, следует сформировать собственное видение предприятия, включая подготовку структурно-функциональной схемы на текущем уровне понимания, с наложением основных бизнес – процессов. Поначалу такая карта будет неполной и неточной, но при продолжении работы над ней появятся необходимые уточнения и недостающие фрагменты. Подобная инициативная проработка схемы управления ускорит процесс познания структуры, и одновременно избавит от неожиданностей, связанных с неправильной интерпретацией существующих схем.

При этом следует не замыкаться только исследованием своей, подчиненной структуры, но и найти свое местоположение в системе отношений с другими подразделениями окружающей вас иерархии. Просматривать свои новые обязанности (а также права и полномочия) на уровень вверх, до своего непосредственного руководителя (не вредно и до начальника вашего начальника). В процессе формирования собственного видения предприятия как системы, целесообразно ближе познакомиться с коллегами – руководителями своего уровня, понять их позиции и сферы ответственности в иерархии и соответственно, уточнить свою.

Важно не упускать вопросы корпоративной культуры, знать историю и традиции компании, писанные белые или черные книги, а также неписаные правила и требования, существующие в компании (подразделении), освоить новую терминологию, включая жаргонизмы. На начальном этапе новый руководитель пока еще ничего существенного предъявить не может, и тем более ему не следует выделяться на ниве корпоративной культуры, пренебрегая по незнанию или сознательно местными нормами поведения. При этом не надо забывать, что обладающие высокой общей культурой люди быстрее и проще адаптируются к корпоративной культуре компании, какой бы изощренной она не была.

Непонимание, незнание или игнорирование структурных, системных вопросов приводит, так или иначе, к возникновению больших проблем в работе, причем зачастую, как кажется, к неожиданному и необъяснимому их проявлению.