Текст книги "Первые 100 дней руководителя на новой должности и последние 14 дней перед увольнением. Как руководителю успешно преодолеть свои первые 100 дней работы в компании, а также последние 14 дней перед увольнением"

7. Адаптировать систему планирования и контроля работ

Очевидно, что на месте, куда был назначен новый руководитель, уже существует какая-то система планирования, исполнения и контроля работ, и опирающаяся на нее система принятия решений. У него есть или должно быть понимание, что вне планирования и контроля исполнения механизм принятия решений (а это – главное, что производит руководитель) приобретает рефлекторный характер, срабатывающий под влиянием случайных факторов, что определенно свидетельствует о потере руководителем управленческой субъектности, за которой последует неминуемый крах надежд и ожиданий. Поэтому руководитель будет присматриваться к этой системе. Возможно, она удовлетворит его, возможно также, возникнет потребность ее изменения и доработки.

Начинающему вникать в дела руководителю полезно адаптировать эту систему под себя, настроив или усовершенствовав отдельные функции. Ввиду важности вопросов управления в процессе познавания предприятия, новичку полезно концептуально спроектировать систему заново, и получить некий идеализированный вариант для сравнения с существующей системой, и наглядного представления о недостающих или избыточных функциях системы. Это не бесполезная работа, и по мере вхождения в должность, часть новых требований будет поставлена на реализацию, а часть отпадет естественным путем, как неактуальная.

Добавим несколько слов о планировании. «Планирование – это проектирование желаемого будущего и эффективных путей его достижения. Это оружие мудрых, но не одних только их. И в руках мелких людей оно часто превращается в бесполезный ритуал, который порождает кратковременную успокоенность, а не творит будущее, к которому стремятся». Это и по сей день актуальная цитата из книги Р. Акоффа «Планирование в больших экономических системах».

Новый руководить не хочет быть мелким человеком и ему нужен план. Но какой план, в какой форме и с какими свойствами? Идеальный план должен представлять собой непосредственное руководство к действию, в формировании и исполнении которого принимают участие все заинтересованные лица. Это также документ, прямо доводящий задачу до каждого сотрудника, удобный инструмент для всей иерархии менеджмента компании, встроенный в повседневную деятельность. План должен содержать механизм обратной связи и обеспечивать непрерывное отслеживание показателей типа «план» – «факт», «запланировано» – «достигнуто», «сказано» – «сделано» на любом временном интервале. Много существует характеристик хорошего плана и идеальной системы планирования, но конкретный выбор предстоит сделать руководителю, еще находясь в процессе своих 100 дней.

Очевидно, что план – основная системообразующая составляющая системы управления предприятием. Без плана не бывает эффективного управления. План будет эффективным, если будет соответствовать концепции единого интегрированного оперативного плана компании (ЕИОП), которая характеризуется следующим.

Единый – поддерживается единый (и единственный) структурированный комплексный план, в котором содержатся все мероприятия, существенные для деятельности компании, охватывающий все уровни планирования сверху вниз по подчиненности подразделений, вплоть до отдельных сотрудников.

Интегрированный – все отдельные частные планы, формируемые по различным направлениям деятельности предприятия, являются составной частью общего плана и любые новые планы, возникающие по ходу работ, стыкуются как соподчиненные элементы в общий план.

Оперативный – план по позициям выполняется всеми задействованными подразделениями с персональной ответственностью конкретных исполнителей, в непрерывном режиме повседневной работы и возможностью интерактивного взаимодействия исполнителей с записями плана в пределах, установленных политикой прав и полномочий.

План, по мере исполнения, выступает как отчет, позиции которого заполняются непосредственными исполнителями, что создает искомый механизм обратной связи, превращающий малоподвижный и требующий объемных интерпретаций традиционный план в инструмент прямого действия.

По форме и структуре ЕИОП может быть создан, например, на основе системы сбалансированных показателей (ССП). Такой вариант обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать, упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и не финансовые показатели деятельности предприятия.

Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями ключевых показателей эффективности, которые, в свою очередь, тесно связаны с системой мотивации сотрудников.

Концепция и инструментарий комплексного планирования (а ЕИОП – это, в первую очередь, комплексный план), столь многообещающа, сколь и грандиозна, поэтому возникает вопрос, для каких структур она подходит. Для гигантских корпораций только, или для предприятий среднего и малого бизнеса тоже. Концепция ЕИОП предполагает концентрацию, координацию и оперативное управление всеми силами и средствами на определенном направлении, для завоевания превосходства и победы над противником (для бизнеса – на рыночном поле битвы, при этом давайте забудем на секунду о российских реалиях свободного рынка).

Малый и средний бизнес, равно как и крупные корпорации способен на такие усилия, направляемые руководителем и осуществляемые всеми сотрудниками предприятия (подразделения). При ясном и прозрачном механизме выработки и принятия решений, реальном информационном равенстве, созданном и поддерживаемом в компании, нацеленности сотрудников (поддержка KPI) и компании в целом на результат. Разумно адаптированная концепция ЕИОП и инструменты под конкретику объекта управления в этом деле будет только в помощь.

Пример включения системы планирования на основе ЕИОП в систему управления предприятием приведен на следующем рисунке. В этой схеме представлены схема управления, основанная на циклах Деминга PDCA (планирование, исполнение, проверка корректировка) с встроенной системой раннего предупреждения (СРП) от угроз.

Основные блоки схемы:

1 – блок Внешней среды, окружения, в котором работает компания;

2 – блок Руководства компании, менеджмента на различных уровнях управления;

3 – блок Планирования и поддержки планов на разных уровнях управления;

4 – блок выработки и Корректировки управленческих решений (решения по документам, по результат совещаний, деловых встреч, переговоров и т.д.);

5 – блок мониторинга и Контроля данных о параметрах внешней среды и объекта управления, интегрированный с СРП;

6 – блок Исполнения как объект управления (компания, предприятие, организация,…).

Как видно из схемы, основные блоки контура управления соответствуют процессам из циклов Деминга PDCA и включают:

Plan (Планирование) – блок 3;

Do (Исполнение) – блок 6;

Check (Контроль) – блок 5;

Act (Корректировка) – блок 4.

Рассмотрим реализацию типового итеративного цикла PDCA.

Планирование. Менеджмент компании (2) на основе миссии, стратегических целей и текущей внешней и внутренней обстановки, других факторов, с помощью системы управленческих мероприятий (4) составляет план работ компании ЕИОП (3) на определенный период времени и задает в плане необходимые ключевые показатели, в т.ч., для раннего выявления угроз.

Исполнение. Менеджмент (2) организует исполнение работ, заданных в ЕИОП, на объекте управления (6).

Контроль. Менеджмент (2) задает необходимые параметры управления для системы мониторинга и контроля (5). Контроль обеспечивает сравнение плановых (3) и фактических показателей (6) от объекта управления, а также сбор и ведение параметров от внешнего окружения и внутренней обстановки в интересах раннего предупреждения.

Корректировка. Менеджмент (2) по завершении заданного планового периода, проводит соответствующие управленческие мероприятия для анализа и оценки выполненных работ и вырабатывает управленческие решения по уточнению и корректировке ЕИОП (3) на очередной этап (4). В случае выявления угроз и появления проблем Менеджмент вырабатывает управленческие решения по парированию угроз, включает эти решения в ЕИОП и передает решения на исполнение.

После процесса Корректировки цикл Деминга воспроизводится путем перехода на процесс Планирования и таким образом, реализуется методология итеративно – циклического управления.

При этом, функционирование СРП осуществляется в рамках принятых в компании управленческих мероприятий, например, посредством волевых решений руководства, а также с помощью обсуждения ситуации на совещаниях или в результате анализа результатов аудита проектов. На рисунке показаны возможности построения системы раннего предупреждения от угроз на предприятии. В случае, если выявленные угрозы актуализируются и перерастают в проблемы, проводятся мероприятия по подготовке, принятию и контролю за исполнением управленческих решений по преодолению соответствующих кризисных ситуаций.

Ход и результаты борьбы с угрозами следует оформлять как прецеденты и фиксировать в базе знаний компании, что представляет для менеджмента возможности по более оперативному и корректному разрешению новых угроз и проблем, обеспечивая дополнительную устойчивость в работе предприятия. В данном контуре управления система раннего предупреждения функционально интегрирована в систему мониторинга и контроля и использует единые с ней механизмы сбора и обработки данных для фильтрации и выявления информации об угрозах.

8. Установить приоритеты деятельности

На начальном периоде работы руководителя, в условиях постоянного дефицита времени, неполной информации, пробелов в понимании обстановки, неуверенности в сотрудниках, возникновения различных угроз, важно определить общие принципы, цели и приоритеты вашей работы и следовать им, насколько это возможно, учитывать их при планировании и принятии решений.

Для чего может быть использован следующий примерный перечень целей и соответственно, направлений работ, из которого можно выстроить, скомбинировать и конкретизировать ваш собственный список приоритетов:

– работать на себя, на семью, накапливать компетенции, делать карьеру;

– работать на свой коллектив, свою команду, своих подчиненных;

– работать на своего непосредственного начальника;

– работать на начальника своего начальника, видеть, чего хотят наверху;

– работать на компанию в целом, как на работодателя;

– работать на общество, на окружающих людей;

– работать на государство, на весь мир, на вселенную…

В этом перечне не все просто, невозможно выбрать одно, главное направление и без оглядки встать на него. И выше стоящий начальник, и рынок определяют не все. Такая однобокость быстро будет замечена окружающими и оценена соответствующим образом. Например, поймут, что новый руководитель работает только на себя, что принесет сначала репутационные издержки, а потом замедлит и карьерное продвижение. Или увидят, как руководитель делает все, чтобы угодить тем, кто свыше, забывая об интересах своей команды. Отсутствие путеводной звезды и ориентиров на карьерной траектории руководителя как минимум, обещает слепые блуждания и топтания на месте, потерю темпов, не оптимальные решения и прочие вещи, свойственные рефлекторному управлению. Именно поэтому неизбежен комплексный подход руководителя к определению и следованию приоритетам, даже порой неосознанный. Но лучше будет продумать и сознательно выстроить для себя подобную матрицу, чтобы учитывать ее содержание и смысл при принятии и исполнении управленческих решений.

Для того, чтобы выбирать и управлять приоритетами деятельности, нужно иметь достаточно гибкую систему планирования и контроля работ в компании. В технологическом отношении позволяющую вести как долговременные, стратегические планы, так и оперативное планирование с необходимым уровнем детализации работ вплоть до отдельных исполнителей.

Следует иметь ввиду, что не бывает раз и навсегда установленных приоритетов (в их комбинациях), и еще реже – строгого их соблюдения. Логика намерений, заложенная в приоритетах, отражается в планах работ и затем переносится и в результаты, что хорошо. Но плохо то, логика намерений (хотели как лучше), иногда довольно часто, уступает логике и силе обстоятельств, сопровождающих деятельность (получилось, как всегда). Обстоятельства обычно не выбирают время срабатывания, таким образом испытывая руководителя и его команду в реальных условиях. Складывающаяся обстановка способна вызвать изменения приоритетов и планов в работе, начиная от незначительных поправок и заканчивая кардинальным пересмотром. Важно быть готовым к таким переменам и иметь под рукой отлаженные методики и инструменты адаптации, включая систему планирования работ. Еще важнее руководителю иметь профессиональные и моральные принципы, на основании которых выбираются указанные приоритеты.

Несколько слов о необходимости работы нового руководителя на высшее руководство. Оно всегда найдется, иногда в неожиданных формах, даже если вы – первое лицо компании. Деловые отношения с вышестоящим руководством могут установиться и сами по себе, например, на основе хороших результатов вашей работы, но лучше придать этому процессу осознанный, регулярный и контролируемый характер.

Речь не идет о лести и подхалимаже, сопутствующие признаки которых нетрудно обнаружить слишком часто на всех уровнях иерархии. Только на одних этих приемах манипуляций далеко не уедешь (хотя некоторым удается неплохо). Следует понимать, что от начальства никуда не уйти, даже если персона вашего непосредственного руководителя вам откровенно неприятна.

Надо работать с начальством, докладывать о возникающих трудностях, не бояться обращаться за советами по той или иной проблеме, уточнять задачи, которые ставит руководство, и обсуждать методы их реализации, своевременно информировать о назревающих трудностях, при необходимости просить помощи и т. д. Соблюдая, конечно меру, принимая положенное на себя и не надоедая по пустякам руководству. Полезно согласовать периодичность подобных встреч с руководством, если верх сам не предложит свой регламент.

При этом, надо сказать прямо, необходимо работать на своего руководителя, но так, чтобы и он отдавал себе отчет, что вы на него работаете не за страх (только по должностным обязанностям), а за совесть. Лучше это делать, понимая, какие задачи ваш начальник решает для своего начальника, просматривать управленческую вертикаль на ступень дальше. Это дело тонкое, избыточные походы к руководству и любопытство за пределами прямых обязанностей не приветствуется. Но на начальном периоде допустимо лишний раз посоветоваться с верхом, чтобы из-за неведения или неверного толкования не допустить серьезных промахов.

9. Организовать повседневную деятельность

К повседневной деятельности (ПД) обычно относят текущую активность руководства по управлению компанией (подразделением), обычно проистекающую из должностных обязанностей на этом уровне управления. ПД включает такие действия, как встречи, доклады, переговоры, совещания, телефонные звонки, работу с документами и т. д.

Наши повседневные обязанности обычно считаются рутиной, текучкой, источником потерь и пожирателями времени, что может нам не нравиться, но исключить их из графика своей работы невозможно. Поэтому необходимо повысить эффективность ПД за счет лучшей организации, устранения потерь, планирования, автоматизации, регламентации, делегирования, тайм-менеджмента, других методов.

Опасно, если ПД будет чрезмерно перегружать руководителя в начальный период его работы, соответственно поглощать время и надежды, отодвигать лучшие планы и начинания, погружать в рутину, не давать развернуться вашему творческому началу и т. д. А потом и породит необходимые аргументы для самоуспокоения, что другого результата при такой текучке невозможно добиться.

Поэтому важно при любой повседневной нагрузке регулярно находить для себя личное время, для осмысления происходящего, самоконтроля и персонального развития руководителя.

Большую турбулентность в работу руководителя вносят импровизации, управленческие новации, модные менеджерские методы, различные «хотелки» от начальника. Даже если внешне смотрятся на пользу делу, они хороши в меру, сотрудники от них быстро устают, перестают реагировать, а подрывают доверие к руководителю. Особенно падает эффективность структуры, когда начальник склонен к непредсказуем решениям и всяким хитрым планам, сознательно действуя так, чтобы подчиненные были в напряжении и ждали чего угодно от руководства. При этом за подобными тайными хитрыми планами чаще всего скрывается управление по рефлекторному типу и личная низкая эффективность руководителя.

Уместен пример, когда при обучении вождению автомобилем хороший инструктор обычно предупреждает ученика, чтобы его поведение на дороге было предсказуемым и понятным другим участникам движения. Так и хороший начальник – при движении в новой должности ведет себя подобным же образом: заблаговременно подает сигналы поворотов, перестраивается, тормозит и ускоряется, не создавая неожиданной угрозы сотрудникам.

Соблазн быстрее управиться и добиться своего поощряет и избыточное доверие методологиям HR и технической стороне менеджмента, которые провоцируют руководителя в начальный период работы воспользоваться всей своей новой мощью. Например, без подготовки затеять проведение изменений в подведомственной структуре, исполняя их с позиции силы. Может и получиться, особенно в строго формализованных структурах, а может – и не получиться, так что пользоваться силой нужно с осторожностью.

Угрозы и проблемы в работе руководителя.

В повседневной деятельности руководителя, на его первых 100 днях и в дальнейшем, важно не упускать угрозы, ставящие под вопрос дальнейшую судьбу нового руководителя и положение руководимой структуры.

Под угрозой понимается такое событие (совокупность событий), произошедшее внутри или во внешнем окружении, которое прямо или косвенно связано с деятельностью компании и потенциально может угрожать ее бизнесу и соответствующими последствиями для руководителя. Под проблемой понимается требующий конкретного разрешения практический вопрос (комплекс вопросов) или проблемная (кризисная) ситуация, которая развилась из угроз и которая может привести бизнес компании к существенным потерям в финансово – экономической, технологической или других сферах деятельности в настоящее время или в будущем.

Не каждая угроза порождает проблему, но каждой проблеме предшествовали одна или несколько явных или скрытых угроз, провоцирующих различные варианты развития событий, которые могут оказать значительное влияние на бизнес компании.

Да, угрозы и вызываемые ими проблемы, должны выявляться как можно раньше. Но справедливо будет сказать также, что время от времени появляются не только угрозы, но и различные возможности, своевременное использование которых также является важным фактором успеха компании. Т.е., судьба обычно дает компании шансы, при этом непонятые, пропущенные или неиспользованные возможности, по существу, оборачиваются в конечном итоге, угрозами, чреватыми ухудшением положения компании. Поэтому было бы неплохо уметь распознавать на ранних стадиях не только угрозы, но и новые возможности.

Источниками угроз являются как внешнее окружение (законодательная база, местные условия, рынок, конкуренты, заказчики и т.д.), а также внутреннее состояние компании (материальные и нематериальные активы, действия руководства, компетенции сотрудников, качество менеджмента, мотивация персонала…).

Отдельно следует учитывать такой источник угроз, как первое лицо и его окружение, а также в целом топ-менеджмент и ключевых специалистов предприятия. Эти люди принимают стратегические решения, последствия которых могут генерировать серьезные риски и угрозы самого различного характера, перерастающие в проблемные ситуации, опасные для бизнеса компании и/или подразделения.

В этом случае следует учитывать простые житейские подходы и принципы управления, помогающие в личной жизни и в деятельности компаний, например, такой важный принцип, как «предупрежден – значит вооружен». Что в менеджменте означает заблаговременное получение всей необходимой информации о состоянии и динамике деятельности компании, на основании которой можно поставить «здоровье» компании под такой контроль, чтобы руководящей мудрости хватало как на систематическое выявление опасных признаков упадка, так и на своевременные мероприятия по предупреждению и выправлению нежелательных явлений и тенденций.

Для этого введите в свою практику гласный и открытый институт управления – служебные совещания, на которых ставьте и обсуждайте актуальные вопросы и вырабатывайте совместно с участниками по ним решения, а не генерируйте эти решения в результате единоличных размышлений или сепаратного обсуждения (заговора) с несколькими приближенными, любителями бегать и информировать руководство.

В любом случае ответственность остается на руководителе, и волевые решения из практики управления не исчезнут, но лучше избегать создавать сюрпризы для подчиненных, а для эффективного руководства рекомендуется вовлекать в процесс подготовки решений ваших сотрудников.

О служебных совещаниях.

Возможно, совещания на вашем новом месте работы систематически проводились предыдущим руководством, к ним люди привыкли и вспоминают о них тепло. Может быть, такие совещания оставили не очень хороший след у сотрудников из-за неэффективности и потерь времени. Не исключено, что совещания вовсе не проводились, или созывались нерегулярно, по случаю, и фактически не применялись как инструмент руководителя для управления коллективом. По-разному может быть, поэтому новому руководителю необходимо переосмыслить роль и место служебных совещаний, регламентировать и настроить их на специфику компании (подразделения), чтобы начать новое применения, теперь под вашим руководством.

Служебные совещания являются неотъемлемой частью управленческой деятельности и должны находиться в центре системы менеджмента компании. Совещания были, есть и будут важной компонентой корпоративной культуры, несмотря на наличие современных компьютеров, локальных сетей, электронной почты и телефонов и технологий работы в удаленном режиме. Совещания незаменимы, как площадка для обсуждения актуальных проблем, выработки управленческих решений, как способ снятия информационного неравенства, место для объективного анализа сложных вопросов и консолидации персонала.

Хорошие совещания экономят время менеджеров и повышают эффективность фирмы, действуя, как приводные ремни и смазка для различных организационных осей и колес компании. Без тщательно подготовленных совещаний рабочее время и в существенно большем объеме, будет неизбежно затрачено на случайные или вынужденные встречи менеджеров для решения (частичного, половинчатого) все тех же вопросов. Служебные совещания должны быть встроены в контур управления предприятием, сознательно включены в последовательность управленческих процессов, исполняемых должностными лицами на всех уровнях управления, по организации, планированию, контролю и анализу деятельности компании.

Основания для негативного отношения к служебным совещаниям возникают, прежде всего, из-за их низкой эффективности. При этом, правильно организованные совещания позволяют раскрыть потенциал наиболее квалифицированных и инициативных сотрудников, нацелить людей на актуальные вопросы развития компании и сделать их соратниками руководителя. Совещания являются хорошим препятствием для предупреждения различных слухов, домыслов и необоснованных суждений о происходящем в коллективе, местом прямого контакта руководителя с подчиненными. На этих мероприятиях осмысливаются и получают распространение наилучшие приемы и технологии работы, передовой опыт и знания, своевременно раскрываются угрозы, накапливается коллективная «мудрость» компании, формируется своего рода виртуальный «мозг» предприятия или подразделения.

Для нового руководителя поставить совещания на высокий уровень и добиться от них эффективности, означает записать на свой счет немало позитивных очков от сотрудников, а главное – настроить и ввести в систематическое (регламентированное) применение этот полезный, а точнее – незаменимый инструмент управления.