Текст книги "Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту"

Глава 7
Неверное планирование

Сколько часов в день вы проводите, стараясь совместить требования начальства, членов команды и клиентов? С постоянным увеличением рабочей нагрузки вы находите все меньше и меньше времени на планирование? Бывает ли так, что после многодневного труда вы истощены, но показать особо нечего?

Задавая эти вопросы на наших семинарах по множественным приоритетам (на данный момент были собраны ответы 200 тысяч менеджеров), мы видим поразительное различие в том, как они планируют время в зависимости от достигнутого ими уровня иерархии.

Топ-менеджеры (уровень директоров и выше) описывают свой типичный день так:

Менеджеры среднего звена (администраторы и специалисты) описывают такое распределение:

Ниже наглядно показано, что различие очень велико: данные в пирамиде менеджеров среднего звена противоположны данным в пирамиде топ-менеджеров. Общение, раздача поручений и выполнение текущих дел поглощают львиную долю времени менеджеров невысокого ранга.

Сверхурочные часы – не для важной работы

Вы, должно быть, заметили, что итоги у обеих групп превышают 100 процентов. Конечно, большинство топ-менеджеров и предпринимателей с упоением работают по 80–90 часов в неделю. Но большое количество сверхурочных часов – норма и для менеджеров среднего звена в любой сфере коммерческой деятельности. Сотрудники, оказывающие услуги, к концу дня радуются тому, что помогли стольким людям, но сбиты с толку суматохой общения. Несмотря на то что требования могут сильно отличаться по значимости, слишком многие из них помечены направляющими запрос сотрудниками как срочные.

Крайне часто специалисты и администраторы работают в сверхурочное время, потому что приступают к работе, запланированной на начало дня, только к его концу. Оценка и контроль – сферы деятельности руководства среднего звена. Административная поддержка настолько скудна, что менеджеры сами занимаются обменом информацией и текущими делами и просто откладывают планирование (то есть индивидуальный вид деятельности) «до тех пор, пока все не стихнет». Вот и получается, что время на планирование улетучивается, хотя это единственное вложение, которое может предотвратить трудности.

Последствия перевернутой пирамиды

Недостаточное планирование ведет к перевесу пункта, занимающего последнее место, – «выполнение текущих дел», ведь он включает в себя все исправления, переделки, извинения и объяснения, которые сопровождают плохо спланированный день.

На семинарах менеджерам среднего звена бывает тяжело признать тот факт, что неспособность выделить время на планирование увеличивает время обмена информацией и выполнения рутинных дел. Для них стало большим открытием то, что верхние строки списка – это управление вашим днем, а нижние строки – попытки справиться с последствиями.

Следуя примеру тысяч менеджеров, подсчитайте, как вы обычно используете время. Вы довольны тем, как распределяете его? Если нет, то продолжайте чтение.

Вы планируете или справляетесь?

Насколько велика ваша нагрузка по обмену информацией? В наше время все менеджеры среднего звена сталкиваются с ее ростом. Сотни сообщений круглосуточно засоряют электронную и голосовую почты, а также смартфоны.

Насколько сильно урезано ваше время на «организацию»? Лишь десять лет назад, когда большинство из нас отчитывались перед одним начальником, мы знали, с кем советоваться в случае конфликта приоритетов. Теперь же, при матричном управлении, наличии множества начальников и прямой доступности для клиентов со всех континентов и культур вы сталкиваетесь с размытыми границами полномочий и как никогда прежде слабой поддержкой со стороны вышестоящих сотрудников. В наше время нам сообщают: «Приятель, ты сам по себе. Разбирайся самостоятельно!»

План на каждый день помогает вам видеть, что важно

Это классическая история, но она так важна, что ее стоит вспомнить, чтобы старые и новые читатели могли извлечь из нее пользу. Вот как Алек рассказал ее в предыдущих изданиях книги.

Когда Чарльз Шваб был президентом компании Bethlehem Steel, он поставил перед Айви Ли, консультантом по вопросам управления, необычную задачу.

«Покажи мне способ, позволяющий справляться с большим количеством дел, – потребовал он. – Если он сработает, я заплачу тебе любую разумную сумму».

Ли вручил Швабу лист бумаги с такими словами: «Напишите то, что вам нужно сделать завтра». Когда Шваб составил список, Ли сказал ему: «А теперь пронумеруйте эти пункты в порядке их важности». Шваб выполнил это, и Ли продолжил:

«Завтра утром с самого начала начните работать над пунктом номер один и не отвлекайтесь до тех пор, пока не завершите его выполнение. Затем беритесь за второй пункт и не двигайтесь дальше, пока не закончите работу или не сделаете все возможное в этом направлении. Потом переходите к третьему пункту и так далее. Не волнуйтесь, если не сделаете все, что запланировали. По крайней мере, вы будете знать, что позаботились о самом главном, прежде чем отвлечься на менее важные вещи. Секрет в том, чтобы поступать так каждый день».

Ли подвел итоги:

• оцените относительную важность того, что вам нужно сделать;

• установите приоритеты;

• запишите свой план действий и придерживайтесь его.

В завершение Ли сказал: «Поступайте так каждый рабочий день. Убедившись в ценности этой системы, дайте сотрудникам опробовать ее. Тестируйте ее так долго, как хотите, а потом пришлите мне чек на сумму, которая, по вашему мнению, отражает стоимость этой идеи».

Через несколько недель Шваб прислал Ли чек на сумму 25 тысяч долларов. Позднее он говорил, что Ли дал ему самый плодотворный урок за всю его карьеру в бизнесе.

Если вы больше ничего не вынесете из данной главы, помните о следующем крайне важном принципе: определяйте самый главный приоритет и выделяйте ему лучшее время.

ОСТОРОЖНО: классический совет Айви Ли («начните работать над пунктом номер один и не отвлекайтесь до тех пор, пока не завершите его выполнение») может быть неприменим в современных условиях многозадачности. Вместо этого мы рекомендуем метод, изложенный в главах 4 и 5: отдайте вашей лучшей задаче лучшее (но не самое раннее) время дня.

ЛУЧШЕЕ ВРЕМЯ ДНЯ ЗАВИСИТ ОТ:

• ЭНЕРГИЧНОСТИ;

• ДОСТУПА;

• УЕДИНЕННОСТИ.

Как планировать множество дел средней важности

Мы уже рассказывали про определение важности ваших трех главных дел, оценку требующегося для них времени и помещение их в безопасные отрезки части дня («красная зона»), когда ничто не может прервать их выполнение. Пока все хорошо.

Но затем вам нужно спланировать другие группы заданий – более многочисленные дела средней важности, которые тоже нуждаются в своевременном выполнении. Уловка в том, что мы называем «группированием заданий». Проверьте ваш список дел или список задач.

Затем определите следующее.

• Какие задания требуют расчетов, то есть нескольких минут или часов проверки цифр? Сделайте это сразу для нескольких или всех заданий. Добейтесь непрерывности работы за счет того, что «разогреваетесь» только один раз.

• Какие задания требуют телефонных разговоров? Составьте список и обзвоните всех, выбрав время, когда сотрудники с большей вероятностью окажутся на месте и будут готовы помочь. Пометьте договоренности созвониться позже для принятия окончательного решения.

• Какие задания требуют совмещения чтения и письма? Найдите спокойное время, чтобы заняться несколькими из них. Помечайте ваши решения на полях входящей документации или используйте команду «Вставить комментарий», чтобы оставить заметки в ваших электронных документах. Позднее вы сможете оформлять отклики по множеству разных пунктов, не нуждаясь в повторном обдумывании или времени на «разогрев».

Разнообразие не придает вкус рабочей жизни

Если вам стало скучно или вы утомились, слишком долго занимаясь одним видом деятельности, то лучше сделайте перерыв – выпейте кофе, прогуляйтесь, отдохните и найдите себе развлечение. Вы вовсе не экономите время, занимаясь делами в случайном порядке, ради разнообразия переходя от расчетов и звонков к письменным заданиям. Ваша цель в группировании дел – непрерывность работы. Так вы воспользуетесь эффектом «кривой обучения».

Сейчас, имея множество начальников и работая в компаниях с матричным управлением, вы сталкиваетесь с более расплывчатыми границами полномочий и более слабой поддержкой, чем когда бы то ни было. Менеджер, ты сам по себе!

Вам нужны три средства для ежедневного использования, как тройной якорь в море перемен.

1. Система приоритетов, основанная на законе Парето.

2. Письменный план на день. Во-первых, для защиты пунктов «красной зоны» и, во-вторых, для обеспечения непрерывности работы с пунктами второстепенной значимости.

3. В конце концов, в вашем плане нужно предусмотреть нечто вроде «чистилища» или «зоны ожидания». Так вы дадите себе гарантию, что не позволите не имеющим ценности делам соревноваться за ваше время. Это «чистилище» нужно рассматривать как своего рода лазейку, позволяющую убрать с вашего рабочего стола задачи с низкой отдачей.

Письменный план на день обязателен

Алек Маккензи писал:

Нет более важного дела для того, кто серьезно занимается тайм-менеджментом, чем письменный план на день. Для уверенности, что он сохранится, его обязательно надо записать. Вы сможете контролировать свой день только при наличии плана в письменном или графическом виде.

Без письменного плана ваш дружелюбный оптимизм может возобладать над здравым смыслом: вы возьмете на себя слишком много, окажетесь посреди борьбы за власть, позволите себе беспорядочные перерывы в работе и замедлитесь до полной остановки.

Ожидайте разные виды выгоды

Письменный план поможет вам выполнить важные 20 процентов дел. Он послужит вам ориентиром в оценке поступающих приоритетов и укрепит ваши внутренние силы для противостояния течению.

В конечном счете, при любых перерывах в работе, которые вы себе позволите, ваш письменный план поможет быстро вернуться в прежнее русло. Составить план теперь как никогда просто. Можно использовать эффективные инструменты в вашем компьютере, планшете или смартфоне. Если вы предпочитаете бумагу, то наглядные средства или простая таблица на стене помогут вам придерживаться цели.

Планируйте приоритеты команды и заранее замечайте угрозы

В силу того что поступающие требования будут перевешивать важные 20 процентов, вам и вашей команде нужно указать приоритеты на общедоступном сайте или стене, чтобы все могли видеть изменения, к которым необходимо приспосабливаться.

В больших инженерно-технических организациях конкурирующие долговременные и краткосрочные проекты всегда совпадают. И, безусловно, для них успех был бы невозможен без четкого процесса управления проектами, которому содействуют специальное программное обеспечение и средства взаимодействия.

Задачу нужно обозначить графически, так чтобы были видны ключевые моменты по различным направлениям. Нужно предугадывать и помечать возможные угрозы, чтобы показывать волновой эффект любой задержки или неожиданного шага.

Заранее планируя задачи, лучшие команды предварительно определяют различные пути отступления и их вероятные последствия, чтобы можно было осуществлять согласованные варианты, избегая новых споров.

Если вы – менеджер проекта, офис-менеджер или администратор, то, вероятно, отчитываетесь перед несколькими начальниками, поэтому возьмите инициативу в свои руки. Создайте собственную схему отслеживания, чтобы показать различные соперничающие проекты вместе с возможными календарными конфликтами и вариантами исправления ситуации.

Если несколько запросов соревнуются за ваше время, вы должны как можно раньше показать своему основному начальнику планы, созданные вами для примирения споров. Помогите ему предвидеть политические «сюрпризы» на высших уровнях руководства, заранее предоставив полные данные. Если вы уверенно составляете планы, то разместите такие таблицы на доступной стене, чтобы ваши коллеги могли самостоятельно изучить их: и те, кто приходит с запросами, и ваш(и) начальник(и), и остальные сотрудники.

Почему обновления необходимы

Если вы одарены фотографической памятью или высокой сообразительностью, то можете беззаботно пренебрегать ведением записей. Но, сталкиваясь со множеством начальников или соперничающих приоритетов, вы должны быстро и убедительно демонстрировать конфликты интересов. Приоритеты, изложенные в письменном виде, помогут вам оценить эффект корректировок, когда стремительно развивающиеся события нарушают ваши планы. С их помощью вы сможете добиться новых договоренностей с начальниками, клиентами и вспомогательными группами. Электронные средства позволяют внести исправления парой нажатий клавиш. А настенные таблицы можно обновлять с помощью стикеров. Это так просто, что нас удивляет, почему участники наших семинаров до сих пор сопротивляются этой идее.

Мы заметили три фактора, становящихся препятствием для многих менеджеров и технологов, которые какое-то время стараются заниматься расстановкой приоритетов, а потом бросают это дело:

1) – подмена правил расстановки приоритетов правилами тайм-менеджмента (они отличаются);

2) – нечеткие критерии расстановки приоритетов;

3) – боязнь ведения переговоров, когда приоритеты находятся под угрозой.

Давайте далее дадим четкие определения.

Различайте тайм-менеджмент и управление приоритетами

Тайм-менеджмент – это тактика. Тайм-менеджмент определяет, когда заниматься задачей, которая уже была оценена.

• Те, кто занимается тайм-менеджментом, выделяют важным заданиям лучшие промежутки времени, чтобы гарантировать их выполнение.

• Но эта тактика терпит неудачу, когда количество заданий превосходит количество доступных промежутков времени. Мы идем на неудовлетворительные компромиссы, уменьшаем объем задания и жертвуем качеством, чтобы втиснуть его исполнение в недостаточные сроки.

Управление приоритетами – это стратегия. Управление приоритетами определяет, стоит ли заниматься заданием.

• Важность поступающих заданий определяется в сравнении с важностью уже существующих. При учете этических требований выбор делается в пользу тех дел, что приносят наибольшую выгоду и сопряжены с наименьшим риском.

• Те, кто занимается управлением приоритетами, оценивают работу по ее преимуществам и сначала не рассматривают расписание.

• Производя отдельный расчет, они используют срочность как фактор, помогающий сделать выбор между двумя пунктами одинаковой величины и ценности.

Слишком многие менеджеры ясно видят в запросе лишь одно – срок сдачи. Это заставляет в целом здравомыслящих людей ставить срочность задания выше его важности, словно срочность имеет собственную независимую правомерность. Слушателям семинара очень трудно решить эту проблему. Мы напоминаем им, что в таких серьезных областях деятельности, как, например военная медицина, подобные сомнения недопустимы.

Модель полевого госпиталя

Мы уже приводили этот пример выше. На поле боя врач, занимающийся сортировкой раненых, сначала должен оценить поступающих больных с точки зрения их шанса на выживание. Категория А присваивается пациентам, нуждающимся в операции, чей шанс пережить ее и выздороветь очень высок при условии быстрого оказания помощи. Они попадают в операционную как можно быстрее. Те, кто серьезно ранен, но достаточно силен, чтобы вынести ожидание, будут поставлены в очередь А, но позднее. Те, кто находится в стабильном состоянии, но нуждается в операции, попадут в категорию Б и встанут в очередь после пациентов А.

Не имеющие шансов на выживание (даже после операции) вовсе не войдут в очередь на операцию, но получат симптоматическое лечение. В вопросах жизни и смерти, когда много пациентов и мало хирургов, эти обстоятельства можно и нужно смело обдумывать. Как только правила прояснены, необходимо принимать решения так быстро, чтобы спасти жизни.

Чтобы как можно реже проводить повторные обсуждения рабочих приоритетов, задайте основополагающие стандарты риска/значимости. Встает вопрос: насколько значимым должно быть задание, чтобы вытеснить то, что уже запланировано? Получив ответ, составьте таблицу, подобную той, что приведена в главе 4. В ней сравниваются такие риски, как безопасность, цена и соблюдение постановлений правительства, с такими параметрами значимости, как потенциал, положение на критическом пути или услуга для высокопоставленного клиента.

Вышеперечисленные критерии – лишь примеры. Ваши могут отличаться в зависимости от того, какой коммерческой или промышленной деятельностью вы занимаетесь, но должны по-прежнему находиться в рамках объективных, измеримых стандартов или правил определения очередности заданий.

Два общих правила для определения важности

Рассмотрите ваши типичные требования, затем обдумайте приведенные правила.

Правило определения важности № 1. Для получения наилучшего промежутка времени задание должно отличаться наибольшей рискованностью и значимостью в сравнении со всеми другими вашими делами.

ДЕЙСТВИЕ: пронумеруйте соперничающие задания в порядке убывания «выживаемости пациентов».

Правило определения важности № 2. Важность всегда прежде срочности, ведь срочность просто помогает сделать выбор между заданиями с одинаковыми результатами. (Не считайте сопоставимыми два дела с одинаковым сроком сдачи. Сравнивайте только два одинаково значимых задания, после чего позвольте срочности определить ваш выбор.)

ДЕЙСТВИЕ: расставьте текущие соревнующиеся приоритеты в порядке «выживаемости пациентов», а после используйте схему для ведения ясных и спокойных переговоров с борющимися составителями запросов.

Все еще волнуетесь о ведении переговоров?

Как исполнитель или эксперт в предметной области, вы теперь вооружились объективными стандартами и должны использовать имеющиеся у вас данные, чтобы подчеркнуть риски и договориться о приоритетах. Это достаточно тяжело даже при работе с менеджерами вашей компании, но с вовлечением клиентов ситуация накаляется. Сторонние менеджеры и их клиенты могут вынашивать заманчивый план, который чреват риском, недопустимым для вас или другого исполнителя.

Начните разговор с таблицы, которая поможет сотрудникам вашей компании сконцентрироваться на объективных факторах. Посмотрите на заполненную версию таблицы критериев риска, предложенную в главе 4. Используйте уместные, согласующиеся критерии, чтобы показать угрозы для ресурсов или соблюдения требований.

Ваши данные помогут усердной, клиентоориентированной команде увидеть недооцененные ею риски. Это позволит переосмыслить сделку, которую команда хотела заключить с клиентом.

ВЫВОД: если начальник или клиент не осознают объема требуемых работ, недостаточности имеющегося времени или возможных технических или юридических затруднений, то, проясняя эти обстоятельства, вы просто выполняете ваш долг. Будьте рассудительны и сделайте три шага:

1) – покажите риски, которые повлияют на сторонних менеджеров и клиентов, если вы попытаетесь выполнить новую задачу так, как она была предложена;

2) – покажите практические варианты устранения какого-либо из подчеркнутых рисков и снабдите их примерными вариантами уступок («болевой порог»);

3) – укажите предпочитаемое вами решение и причину вашего выбора.

Затем с чистой совестью вы можете признать пересмотренное распоряжение и делать все, что в ваших силах. Выбрав ведение переговоров, вы даете всем сторонам возможность изучить риски и варианты и воодушевляете других сотрудников заранее советоваться с тем, кто выполняет обязательства, то есть с вами!

Живые голоса

Для иллюстрации того, как трудно осуществлять планирование вместе со сторонними коллегами, мы приводим слова Эрика Хэнсона, руководителя производства в небольшой компании:

Отделы продаж и обслуживания напрямую общаются с нашими клиентами. Когда они внезапно сообщили о неожиданных сроках в отношении большого клиента, чья работа вовсе не стояла в расписании на этой неделе, я указал на риски:

1) – мы не можем отложить текущую работу;

2) – мы не можем понять и одобрить смутные инструкции в отношении этой срочной работы.

Но руководство обоих отделов – продаж и обслуживания клиентов – настаивало: просто сделай это!

Подход Эрика – настойчивая дипломатия

В условиях, когда срочность и важность были поставлены под угрозу, Эрик решил передать принятие решения в вышестоящую инстанцию. Поскольку данный запрос был частью модели работы с этим большим клиентом, топ-менеджеры решили согласиться, но не сразу и не без некоторых последствий для запрашивающего.

Эрик снова предоставил отделу продаж и обслуживания стандартное меню сроков подготовки, чтобы его передали клиенту на ознакомление. Вооруженные этими стандартами, которые были согласованы отделами производства, продаж и обслуживания, менеджеры по продажам напрямую связались с клиентом. Им удалось донести до него информацию, что задачу можно скорректировать только посредством серьезных уступок. Далее клиент обязан был нести все финансовые издержки, вызванные выполнением этого «позднего» запроса. Клиент согласился.

Планирование – ключ к выгодному партнерству

Для эффективного функционирования каждый отдел должен задать ясные, определенные стандарты выполнения, согласованные со сторонними группами. Альтернативные решения и штрафные санкции необходимо прогнозировать и применять, когда клиенты (внутренние или внешние) неоднократно предъявляют хаотичные или иррациональные требования.

Если вы или ваша компания хотите установить более эффективные партнерские отношения с клиентами, помогите обеим сторонам осуществить совместное планирование, признав обстоятельства и изыскав способы избежать будущих кризисов. В любом случае неупорядоченность всегда вредна, особенно в отношении «горящих», имеющих важные последствия требований. Обсуждение кризисов раз за разом будет истощать вас и ставить под угрозу качество и результативность.

Самопроверка

Каковы ваши успехи в планировании и расстановке приоритетов? Оцените себя по следующим вопросам, затем повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.

Вопросы

1. Мы определяем задачи команды на основании целей и задач организации, после чего определяем степень приоритетности наших заданий.

2. Мы сосредоточиваемся на главных 20 процентах дел, оцененных с точки зрения риска и значимости.

3. Мы публикуем приоритеты команды там, где ее члены и другие сотрудники могут ознакомиться с ними, и используем их для ведения переговоров.

4. Несмотря на наше уважение к «политическому влиянию» и принципу «услуга за услугу», мы по-прежнему считаем важность главенствующим фактором в расстановке приоритетов.

5. Когда краткосрочные задания соперничают с долгосрочными, то перед принятием решения, каким заданием или его частью сейчас заниматься, мы разбиваем более крупные дела на части, требующие меньше времени.

6. Мы осознанно определяем «срочность» как нечто второстепенное и используем ее как фактор, помогающий сделать выбор между равнозначными заданиями.

7. Мы можем подчиняться «горящим» запросам, но при этом привлекать «нарушителя-рецидивиста» к ответственности за издержки и последствия.

Итоги ________