Текст книги "Лидер и его команда"

Раздел II
Равноценный обмен. Мотивации и компенсации

Глава 5. Дифференциация команды с помощью оценки

Самое несправедливое в жизни – это всем поровну.

В менеджменте правильно мыслить не от «А» до «Я», а от «Я» до «А», то есть идти от результата, начинать с точки, которой хочешь достичь. Хочешь, чтобы твой бизнес стал процветающим, а ты сам – богатым? Это твоя точка «Я»! Тогда каждый из твоих сотрудников, каждый из процессов, которые они выполняют, должны быть результативными и прибыльными.

Человеку, который решил заниматься бизнесом, нужно принять правило: бизнес – это спорт! Здесь все построено на конкуренции – побеждает сильнейший.

Бизнес – это спорт, не политика. Никаких инвалидов, никаких пенсионеров, которые по двадцать восемь лет проработали на одном месте, никакой лояльности. Пеле же не играет в сборной Бразилии только потому, что он Пеле! Памятник в Бразилии ему поставили, да, но в сборной его уже нет, там сегодня только самые лучшие, самые быстрые, самые результативные. Если ты не лучший – тебя сбреют. И правильно сделают!

Что интересует собственника? Развитие бизнеса и чистая прибыль. Все! А кто делает бизнес? Бизнес делают люди. Чтобы бизнес был успешным, в команде нужны самые сильные и успешные игроки.

Чтобы быть лучшим, нужно учиться у лучших.

Я учился менеджменту у Джека Уэлча, потому что он признан лучшим менеджером ХХ века. Одной из его самых эффективных систем в управлении персоналом считаю дифференциацию команды. Я давно использую этот принцип в своей работе. И результаты говорят сами за себя.

Разделяй сильных и слабых

Что такое дифференциация команды? Если попросту, то деление сотрудников на лучших, средних и худших.

А зачем нужно дифференцировать команду? Затем, что у тебя только двадцать четыре часа в сутках и их нужно использовать с умом. Если ты станешь тратить свое время не так и не на тех – результаты будут соответствующие. И сейчас мы будем разбираться, как увидеть тех, в кого стоит инвестировать свое время и силы, а в кого нет.

Думаешь, один раз набрал команду и можешь расслабиться? Нет! Работа руководителя – постоянно повышать уровень своей команды. Добиваться, чтобы в команде играли как можно более сильные игроки.

Твоя задача как руководителя – отделять мух от котлет, лучших от худших. Для этого необходимо сначала определить, кто мухи, а кто котлеты. Мухам написать суперрекомендации и отправить к конкурентам. Сказать, к примеру, что он, этот «мух», настолько крутой, что мы такого просто не тянем и поэтому нам пришлось попрощаться, чтобы они быстрее его взяли.

И это не одноразовая акция. С самым худшим «мухом» нужно прощаться постоянно. Тогда на его место приходит более сильный игрок, и вся команда уже играет лучше. Потому что команда – это средний арифметический показатель всех игроков. Убери последнего, худшего, поставь кого-то посильнее, и среднее арифметическое команды увеличится. Джек Уэлч говорит (и я подтверждаю это из собственного опыта), что обычно в команде соотношение игроков примерно такое: двадцать процентов звезд, семьдесят середнячков и десять неудачников. Рассмотрим их поближе.

Пьедестал для звезд

Звезд мы целуем в одно место. Мы четко понимаем, кто конкретно в команде принадлежит к этим двадцати процентам, и очень хорошо к ним относимся – носим на руках и много платим. Нужно уделять им много внимания! Больше всего времени нужно проводить именно со звездами.

Неопытные менеджеры делают большую ошибку: восемьдесят процентов своего времени они проводят с худшими: злятся на них, кричат, пытаются переучить. Это глупость. С худшими нужно прощаться. Определить, кто это конкретно, и прощаться. Восемьдесят процентов своего времени нужно посвящать звездам. Тогда они будут работать еще лучше, еще качественнее! Здесь работает принцип Парето. Если посмотреть на результаты продаж, то, скорее всего, эти двадцать-тридцать процентов звезд и делают семьдесят-восемьдесят процентов продаж всей компании.

Звезды – это главные люди, они тянут всю команду. Так работает бизнес: один сильный человек – капитан – может улучшить работу всех, кто в подчинении. На самом деле каждый человек может работать намного (!) лучше, чем работает, все зависит от того, кто им руководит. Хороший руководитель может вытащить из человека раз в десять больше, чем плохой. И сам человек, работая лучше, становится намного счастливее. Потому что у него, кроме желания получать, есть желание отдавать – и чтобы работалось интересно, и чтобы азарт был. Если у тебя есть вот такие один-два лидера – ты их очень цени! Они задают темп всей команде, поднимают стандарты, и все остальные играют лучше.

Кто есть кто

Но если не проводить дифференциацию, то точно никогда не узнаешь, кто лучший, и можешь потерять этих звезд. В менеджменте должна быть абсолютная дискриминация: к одним относишься лучше, к другим – хуже. Ни в коем случае не одинаково ко всем! Не дай бог одинаково хвалить лучшего и худшего или проводить одинаковое количество времени с тем и другим. Это недопустимая трата времени и сил! Худший (если он правильно и объективно оценен) все равно лучшим не станет. Проще отправить его к конкурентам. Может, и ему от этого лучше будет, вдруг он там звездой окажется? Такое часто бывает.

Семьдесят процентов состава – хорошисты. Это костяк команды, середнячки, которые делают свою работу от забора до обеда. Не на «отлично», но стабильно хорошо. Они делятся на две категории: из них двадцать пять – тридцать процентов с потенциалом стать звездами. Остальные останутся стабильными хорошистами. И к этим двум категориям тоже должно быть разное отношение. Тех, кто имеет потенциал, нужно тренировать, заниматься с ними. Потому что это скамейка запасных для новых, подрастающих звезд.

К хорошистам нужно относиться очень уважительно, спокойно – они наверняка удовлетворены, ощутили стабильность в жизни (может, на данном этапе). Важно понимать их потребности. У них работа не на первом месте – это нормально. Им важна медицинская страховка, отпуск, пенсионные отчисления, а вот деньги не главное. Но не тяни их, не пытайся насильно сделать из них звезд, человек сам должен проявить инициативу. В компании нужно создать возможности для обучения, образовательные программы, тренинги, чтобы любой человек мог прийти и послушать.

А вот заставлять людей приходить на тренинг бессмысленно. Я делал такие ошибки: возил всю свою команду на дорогие тренинги. Это бесполезные действия. Вкладывать нужно только в тех, кто стремится расти сам! Еще я делал так. Писал на доске объявление, что будет такой-то тренинг. Кто хочет, сообщите тому-то. Потом просил желающих написать короткое объяснение, зачем им это нужно. Потому что тренинги дорогие, компания платит за них, но вопрос не в этом. Я просто пытался найти людей, которые действительно стремятся развиваться. И, как ни странно, мало было тех, кто хотел (даже бесплатно) учиться. Как руководитель компании я тоже проводил обучающие семинары, но никого не заставлял на них приходить. Назначал их на 7–7:30 утра, специально создавая некую трудность, которую нужно преодолеть, чтобы пришли только те, кому это действительно нужно. И для меня всегда было странным, как мало людей хотели учиться!

Десять процентов команды – это те, кого нужно гнать в шею к конкурентам. Они убыточны. Подсчитай общую прибыль компании и подели на общее количество сотрудников. Например, средняя прибыль на сотрудника – сто пятьдесят долларов. То есть существует категория работников, которые приносят двести пятьдесят, и есть те, кто приносит пятьдесят долларов. Получается, ты им платишь больше, чем они приносят! Больше берут, чем отдают. Они паразиты. Это раковые клетки в организме компании. Убери их, и прибыль вырастет. К тому же сделаешь благо и для них самих. Ты же их не уничтожаешь физически. Может, они раковые клетки в твоей компании, а пойдут в другую, и там будут звездами!

Представь, если взять звезду футбольной команды Жмуринки и отправить в сборную Бразилии, кем он будет для бразильцев? Паразитом и раковой опухолью! Уровень звезды для Жмуринки – это ниже нуля для Бразилии, но в Жмуринке он звезда! Поэтому каждый должен быть там, где нужен и полезен, где он ярко горит. И если человек не может почувствовать или признать, что в данной конкретной организации он неэффективен, надо ему помочь сделать это за него.

Определить эти десять паразитирующих процентов не всегда просто, они могут маскироваться под хороших работников, казаться лучше, чем есть на самом деле. Секрет их обнаружения кроется в системе оценок, тогда видно, кто и как работает каждый день. Когда они видят систему управления, где невозможно скрыться, их даже не нужно будет увольнять, сами сбегут как крысы. Им становится понятно: все, больше номер не пройдет, нужно искать других лохов.

Кстати, есть такая категория сотрудников, которые хорошо работают, но своим негативом подрывают коллектив. Таких тоже нужно моментально убирать. Слабые менеджеры закрывают глаза на их пакости, оправдываясь тем, что те великолепно выполняют свою работу. И делают огромную ошибку. Такой человек наносит гораздо больше вреда, чем приносит пользы своей работой, потому что подрывает мораль, демотивирует людей, и все остальные потом трудятся не на полную силу. Он как вампир! И, что хуже всего, он прикрывается хорошим выполнением работы, чтобы вредить!

Турнирная таблица

Итак, с помощью оценки мы разберемся, кто есть кто. Система оценки – это турнирная таблица, цифры, а цифры врать не умеют. Здесь всегда всех видно: лучших, средних и худших. Как это выглядит на деле? Сначала нужно разработать систему оценки, которая подходит конкретно твоему бизнесу. Затем:

1. Оценить каждого сотрудника по определенным критериям.

2. Сообщить каждому сотруднику его оценку индивидуально, не делая сначала никакой турнирной таблицы. Важно подчеркнуть, что это – субъективная оценка руководителя. Зачем? Потому что менеджер обязан дать право подчиненному либо согласиться с ней, либо ее опровергнуть. Нужно объяснить, почему с точки зрения руководителя его оценка именно такая.

3. Прийти к единому мнению. Часто бывает, что менеджер ставит подчиненному одну оценку, а сам человек поставил себе другую. Если они договариваются между собой – хорошо. Если нет – за разрешением вопроса обращаются к руководителю.

Оценивать человека можно не только по какому-то факту или цифре. Ведь возможно же такое, что в отделе продаж человек на последнем месте по продажам, но на то есть объективные причины, например сложные клиенты. А может, он последний по количеству продаж, но один из лучших по марже!

Есть такие бизнесы, в которых процесс обучения сотрудника занимает до полугода. В такой ситуации избавляться от десяти процентов неудачников очень тяжело, сложно и очень дорого. Представляешь, сколько сил и денег в них вложено? Тогда здесь вариант только один: внимательно смотреть и дифференцировать еще на начальных этапах обучения.

Причем, если человек отличник на этапе обучения, это совсем не означает, что он будет отличником и в работе. Но вероятность, согласись, больше. А если уж ты промахнулся и человек попал в основной состав – все равно менять его придется, поэтому подстели себе соломки и ищи запасных заранее. И вот процесс оценки завершен, у тебя перед глазами та самая турнирная таблица. Теперь по ее результатам четко видно, кто из твоих подчиненных звезды, а кто – кандидаты на вылет. Это как раз то, что должна дать дифференциация на выходе.

Добрый снаружи – жесткий внутри

Дифференциация команды невозможна без уважительной открытости, она первична, это фундамент. С дифференциацией по-нормальному проблем возникать не должно. Проблемы могут появиться только в том случае, если люди о ней не предупреждены или считают, что это несправедливая система.

Правило «Двери всегда открыты». Любой бизнес управляется по принципу добровольной диктатуры. Но это не аналогия со сталинской диктатурой, где двери были закрыты и невозможно было ни уйти, ни уехать. В бизнесе же без здоровой диктатуры, без «Я так решил!» невозможно. Кто-то должен принимать окончательные решения. В бизнесе диктатура с открытыми дверями. Что это означает? Каждый руководитель команды – диктатор. У него есть свои правила, по которым играет он и его команда. Представь, приходит в команду новый человек, и ему говорят: «У нас все как в спорте, играют только лучшие. С худшими мы расстаемся. Если принимаешь наши правила, чувствуешь в себе силы – добро пожаловать в команду. Если же нет – двери открыты, по-другому не будет».

Руководитель – это диктатор. Он должен быть как персик: мягкий и добрый снаружи, но жесткий внутри.

Жесткость – это конкретика во всем. И у каждого персика свои конкретные правила, по которым играет он и его команда. Правила должны быть обязательно оговорены заранее. Никто же не обижается, если проигравшая футбольная команда вылетает из высшей лиги в первую! И ни у кого не возникает с этим никаких проблем. Не нравится – не играй, такие правила! Естественно, повышение уровня команды – процесс постепенный. Здесь очень важно быть терпеливым. Это процесс не одного дня и даже не одного года. На семьдесят процентов это работа над собой: самому становиться сильнее, умнее, повышать свои качества, поднимать стандарты, тогда ты сможешь судить других.

Идем на повышение!

Важный момент – адекватность оценки себя и своего уровня. А то есть товарищи, которые хотят сразу попасть из грязи в князи. У него бизнес еще на уровне сарая, а он думает, что уже царь и бог, цены себе не сложит. Вот сейчас почитает он книгу, придет в свой сарай, начнет шашкой махать и требовать, чтобы все кругом звездами стали. А на него будут смотреть как на идиота. И правильно, это поведение идиота. Многие так разрушают свои команды и бизнесы, не понимая, что происходит.

А нужно четко понять, когда начинаешь учиться, расти, работать над собой, с тобой происходят изменения, ты начинаешь вдруг видеть людей. И да, оказывается, что кто-то до тебя не дотягивает. Тебе хочется работать лучше, а пока еще не с кем. Но и ты сам в этот момент еще не настолько развит, чтобы притягивать в команду звезд. Этот переходный момент нужно пережить, пока ты сам не поймешь, как нужно жить по новым стандартам, и не подтянешь свою команду.

Если у тебя правильное психологическое состояние, все будет происходить естественным образом. Ты всегда выше своей команды. Но так и должно быть. Ты – лидер! Если есть огромнейший разрыв между тобой и командой – это неправильно. Если есть разрыв, то это сигнал, что в бизнесе что-то неладно, потому что бизнес – это иерархия. От самого высокого и умного постепенно вниз, до самого низшего звена – солдата. Генерал не должен работать с солдатами. Поэтому у них большой разрыв. Солдат будет страдать от того, что не понимает требований генерала, а генерал, что солдаты его не понимают. Просто они едут с разной скоростью.

Для выравнивания ситуации должны хорошо работать менеджеры. Это твоя проблема, если ты не можешь организовать правильный процесс. Чтобы быть счастливым, нужно правильно выстраивать иерархию. В команде должны быть все, и без солдат не обойтись! Кто будет копать? Причем копать не рассуждая! Кто поумнее, тот больше работает головой, кто поглупее – руками. Но в здоровом бизнесе должны быть все.

Бесценная оценка

В бизнесе не работает библейский принцип «Не суди, да не судим будешь». Здесь не будешь судить – мгновенно станешь банкротом! Ты должен постоянно судить: этот хорошо работает, этот плохо. В духовном смысле людей нельзя судить, а в материальном – нужно! И тогда будешь находить все лучших и лучших игроков.

Чтобы судить, нужно иметь факты, попросту говоря – оценки. Ты же не можешь оценивать работу человека по разрезу его глаз или цвету волос! Для этого нужно внедрить систему, которая позволит тебе как руководителю понимать, чем каждый из сотрудников занимается восемь часов рабочего времени, какие из действий сотрудников ведут к прибыли, а какие – нет. То есть у тебя перед глазами должна быть ясная картина: чем в течение дня живет твоя компания в целом и каждый из ее игроков в частности. Тогда ты сможешь проводить ежедневный глубокий анализ ситуации и на его основе задавать направление деятельности своим подчиненным.

Решил играть в игру под названием «бизнес» – научись быть конкретным! Не будет конкретики – не будет успешного бизнеса!

Оценки – это конкретика. Я наблюдаю и вижу, что нашим людям с их менталитетом еще очень сложно принимать системы оценок. Не все у нас так могут. А немцы, японцы, американцы, наоборот, уже не могут без таких систем. Но это скорее наши национальные особенности – неприемлемость конкретики. Поэтому у нас мало развитых бизнесов, а у японцев, немцев, американцев много. Мало кто из менеджеров занимается оценкой своей работы и работы своих подчиненных. Потому что эта задача не из «срочного». Думают, как-то обходились без этого и еще проживут. А зря! Да, это не срочное, но очень важное!

Один из секретов успеха Джека Уэлча: он делал то, чего не делали другие. Он оценивал каждый день, как в школе: кто как работает. Кто отличники, кто хорошисты, кто троечники, и вот с троечниками надо прощаться. Нужно понимать, для чего это делается, а делается это для того, чтобы общий уровень команды стал выше, качественнее. Чем выше средний уровень игроков, тем выше прибыль у собственника. И менеджеры должны быть заинтересованы в оценке и дифференциации, ведь их прибыль тоже вырастет.

Чтобы бизнес стал успешным, нужно обязательно (!) глубоко анализировать текущую ситуацию.

У одного из сотрудников показатели ниже других, почему? По объективным причинам, потому что у него есть дополнительные обязанности? Или он не тянет? Как ты сможешь это понять, если не оценишь?

Момент истины

Руководителю оценка нужна, чтобы знать, кто как работает: кто отлично, кто хорошо, а кто записан в кандидаты на увольнение. Когда ставишь оценку, знай: это и есть момент истины – измерение. С этого момента ты можешь управлять. Это как встать на весы! Для чего мы это все делаем?

Главная философия бизнеса: что нельзя измерить, тем нельзя управлять!

Итогом внедрения системы оценок должна стать система оплаты. Она формируется на основании результатов работы человека, то есть на основании этих самых оценок. Для сотрудника оценка должна стать самой лучшей системой мотивации, где он будет видеть, каким образом его поведение влияет на деньги. Человеку нужно отчетливо понимать, как любой его шаг, любое действие влияет на результат, а соответственно, на прибыль компании и его собственную.

Я рекомендую всем руководителям оценивать сотрудников, даже если они пока не готовы привязывать оплату к оценкам. Если ты не готов показывать эти оценки подчиненным, ставь их для себя. Это поможет лучше управлять, ты будешь в течение дня вникать в то, что делают подчиненные, ставить им задачи, работать с ними. Ставишь в конце дня четверку, сразу возникает вопрос: почему не пять? Что он не доделал? А может, это не он, а ты? И сам анализируешь, ведь ты же провел с подчиненным целый день! Для чего это все? Когда компания вырастет, у тебя уже будет колоссальный опыт постановки задач сотрудникам и их оценке. Ты сможешь безошибочно находить пробелы в их работе.

Рассуждай так: сколько у тебя человек в команде – столько и бизнесов. И каждый из них надо стараться сделать прибыльным. Не у каждого прибыль можно измерить деньгами, но у каждого должны быть KPIs (от англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности) – по каким трем-пяти критериям и цифрам оценивается эффективность работы конкретного сотрудника. Эти показатели нужно всегда держать перед глазами и тебе, и сотруднику. Таким образом, руководителю самому сначала придется определить, какие показатели являются для него самыми важными и ключевыми в работе человека.

Хочу… сам не знаю чего

При любой системе оценки руководитель сам прежде всего должен знать, чего он хочет от подчиненных, на основании каких KPIs будет их оценивать. Поэтому первоочередная задача – сесть и прописать, каких результатов ты ждешь. Невозможно создать систему оценки без такого понимания. Это, собственно, и есть задача руководителя – хотеть. А твои сотрудники при этом должны относиться к тебе как к клиенту. Их задача – удовлетворить желания руководителя. И у их подчиненных задача та же, только на ступень ниже.

Только пойми, что руководителю нужно хотеть реальные вещи. Не просто пальцем в небо «хочу сто новых привлеченных клиентов в день», а реально оценить возможности рынка, людей. Оценки сотруднику выставляются не ради оценок, а чтобы он сегодня стал лучше, чем вчера, чтобы все лучше и лучше работал. Имея оценки, он знает, что с чем сравнивать. А ты в этом процессе как тренер, чувствуешь каждого подчиненного: все разные, ко всем разные подходы, на разном языке. У каждого человека свой потенциал, свои компетенции, свои задачи. Для одного пять звонков в день – работа на тройку, а для другого – на пять.

Оценки позволяют подойти к каждому индивидуально. Будешь чесать всех под одну гребенку, получится плохо: для одного будет мало, для другого слишком много, и одного демотивируешь, и другого. Иногда даже нужно выставить оценку чуть-чуть выше, чем накануне, чуть выше его уровня, чтобы он видел свой прогресс: сегодня на полбалла лучше, чем вчера. Это же все ради мотивации!

«Рентгеновский снимок» – детальный анализ

Для руководства оценка – это рентгеновский снимок, детальный анализ человеческого ресурса компании. В крупных компаниях на основе результатов оценки лучших сотрудников продвигают по службе, дают акции, проценты от прибыли. Для правильных сотрудников это возможность справедливой оценки их труда. Например, есть в коллективе восемь человек. Двое из них работают отлично, четверо хорошо и двое плохо, но в конце месяца зарплату получают все одинаково.

Так разве будет у звезды мотивация выкладываться на все сто, если она вкладывает все свои силы и душу, а рядом лентяй, не вкладывая ничего, тоже получает сто процентов зарплаты? Это несправедливо! Звезда поймет, что не оценена по заслугам, пропадет желание отлично работать, и она уйдет в другую компанию.

Что система оценок дает руководству?

1. Все под контролем. Ты спокоен, чувствуешь, что все контролируешь, уважаешь себя. Вот если у человека чистота и порядок в доме и все разложено по полочкам, он сам себя за это уважает.

2. Масштабирование – абсолютно жесткая и четкая система, по которой ты можешь строить большую компанию. На ее основе даже твои супервайзеры смогут выстраивать работу по образу и подобию. Здесь все видно: такое-то количество звонков в день оптимально для такого-то уровня сотрудника, он за это получает такую-то удовлетворительную оценку и такую-то оплату. И так по всем направлениям работы, по всем уровням. На выходе сетка с критериями работы для всех уровней сотрудников.

3. Абсолютная конкретика и прозрачность. Благодаря этой системе ты приближаешься к правильному капитализму. Все понятно: больше результат – больше заплатишь денег, меньше результат – соответственно меньше. Абсолютная связь! Без системы, на интуиции будешь платить за что-то: то тебе вдруг показалось, что этот сотрудник что-то сделал, а на самом деле не сделал, или наоборот…

Деньги – конкретная штука. Чем у тебя конкретнее система управления, тем это ближе к деньгам, тем больше им понравится быть с тобой и они будут сильнее притягиваться.

4. Понимание – кто есть кто. Благодаря этой системе в разы быстрее вырастет понимание, кто у тебя звезда, кто хорошист, а кого пора увольнять. А своевременные решения – это всегда деньги. Если, например, человек звезда, а ты к нему относишься посредственно, значит, он не будет удовлетворен и станет искать другую работу, а ты потеряешь звезду. С этой же системой его мгновенно можно будет распознать. Ты за день избавишься от разгильдяев, их тоже станет видно. Соответственно, тем и другим действием ты выиграешь много денег: звезда с правильным отношением начнет приносить их больше, а разгильдяи больше не будут их терять.

Что система оценок дает сотруднику?

Если бы у меня был руководитель, я бы хотел знать, что он обо мне как о сотруднике думает, как оценивает, какими глазами на меня смотрит. Не хотелось бы в один прекрасный день быть уволенным, думая, что я звезда, работаю прекрасно и руководитель оценивает меня на пятерку. А на самом деле оказывается, что я работаю из рук вон плохо и руководитель мне тройки ставит!

Для звезды это суперсистема, для разгильдяя ужас, для него конкретика смертельна. Я все время привожу такой пример: для нас, людей, свет – это жизнь, а для тараканов – смерть! Включаешь свет – у тараканов паника, они разбегаются кто куда. Так и здесь, у всех руководителей есть хорошие сотрудники и есть «тараканы».

Введение системы оценок – это событие под названием «пришла весна»: весной снег сходит, и становится понятно, где, кто и чего наделал. Ты даже по глазам людей все увидишь, как только объявишь об оценке. Кто хорошо работает, у того глаза загорятся, ведь теперь будут видны все их достижения! А крысы сразу поймут: все, лафа закончилась, и сами поувольняются.

И это замечательно: таким образом из твоей команды и из жизни уйдут неправильные люди, которые никогда не помогут тебе в построении большой компании. Конкретика оттолкнет неправильных, а правильных людей, наоборот, притянет! И это будут твои люди, идея-фикс – собрать команду классных конкретных парней и девчат, не разгильдяев! Это непросто, но к этому нужно стремиться.

Для звезды польза вообще нереальная! Звезда – гордый человек. Обычно ему хочется, чтобы его ценили, чтобы все знали, что он звезда, чтобы окружающие понимали: он не такой, как все, а круче. А система показывает его крутизну: все привлекли по двадцать клиентов, а он тридцать пять! Все заработали по сто тысяч, а он сто пятьдесят! Это только разгильдяи хотят социализма, чтобы жить друг за счет друга.

Такая система нужна работнику еще и как навигатор: она помогает ему, направляет, является его тренером, потому что из нее все следует. Он теперь понимает: ага, вот здесь нужно столько звонков сделать, чтобы столько раз дозвониться, чтобы получить столько-то встреч и из них вот столько-то продаж. Та-дам! Он заработал много денег и по этой системе отследил, почему смог их заработать, что за чем следовало.

Как работал – так и заработал!

Итогом твоих стараний будет то, что размеры компенсации будут зависеть от оценок. Но не спеши сразу же привязывать их друг к другу! Попробуй сначала ввести простую систему оценки по пятибалльной системе, оценивай сотрудника для самого себя, чтобы ты понял, как он работает. Оцени его как свою инвестицию, а себя – как инвестора. Вот купил ты колбасу. Есть два варианта: можно оценить по пятибалльной системе качество колбасы, а можно оценить себя как инвестора. Насколько ты умно сделал, что купил именно этот продукт? Насколько целесообразно ты вложил деньги именно в эту колбасу (или в сотрудника)? Но, чтобы оценить себя, сначала нужно оценить его.

Оценка на этапе выживания. Я считаю, что не нужно внедрять системы оценки на старте, когда у тебя в команде два-три человека. Это не период улучшения компании, это для нее период выживания, и в это время главное – продажи. И больше ничего! Может, ты у себя в голове ежедневно оцениваешь людей – это замечательно! Но это еще не система. Не отвлекайся на этом этапе на ее разработку и внедрение. Вот когда бизнес пройдет период выживания, тогда внедряй. Людям, работавшим с тобой с самого начала, конечно, будет некомфортно, они станут воспринимать все в штыки. Поэтому внедрить нужно как можно быстрее, и обязательно предупреждать людей при приеме на работу, что работаешь по такой системе.

В идеале оценивать работу сотрудников нужно ежедневно, чуть хуже – раз в неделю, еще хуже – раз в месяц. Но это все равно лучше, чем вообще без оценки, здесь все зависит от тебя самого. Хочешь серьезно подойти к своему делу – вводи ежедневную сложную систему оценивания. Если еще не готов, введи упрощенную пятибалльную систему.

Демотивация. Что еще скажу: при любом раскладе система должна быть разработана так, чтобы мотивировать, а не демотивировать, иначе она не имеет смысла! Даже тройку нужно преподнести так, чтобы у человека возникло желание показать всем «кузькину мать» и получить пятерку. Это очень тонкое дело! Если осознаешь, что сейчас поставишь сотруднику тройку и это его демотивирует, лучше не делай этого. Все эти оценки, деньги, «вкусные морковки» – это инструменты для мотивации, а не наоборот! Чем лучше он сработает, тем больше ты заработаешь!