Текст книги "Лидер и его команда"

А вот с двумя сложнее. Если ты грозился морковкой сзади, тебе придется выполнить угрозу, ведь обещания нужно выполнять, а менеджеру тем более. Сказал – сделал. Поэтому, прежде чем угрожать морковкой сзади, подумай хорошенько, просчитай, взвесь все. Две морковки хорошо использовать при системе оценок. Там же все просто и понятно: получил пятерку – вот тебе морковка спереди, получил тройку – подстегнет морковка сзади! С морковками важно соблюдать баланс. И знаешь, только тогда люди тебя уважают. Если перекос, одни лишь морковки спереди (ты весь такой классный, с мотивацией: «Ребята, друзья! Давайте, работайте! Вот вам зарплаты, вот премии!»), но нет страха, нет морковки сзади, не будут тебя уважать. Хотя кажется, что тебя должны любить и носить на руках.

Правильное уважение должно быть немножко замешано на страхе!

Ты должен быть как Творец, у Него абсолютный баланс по отношению к нам. Масса всяких условий и морковок сзади: не выспались, не поели, переели, будет плохо. Ты уже эти условия знаешь и стараешься не подпускать к себе морковку сзади. И твои сотрудники должны знать: будет плохо, если не сделают бизнес-процесс. Слишком много нарушений – на выход! Раньше я этого не понимал, относился к людям со всей душой, хотел больше платить, а получалось что-то не то. Думал, чем лучше я к ним, тем будет лучше всем. Ничего подобного!

Кнуты и пряники

Любая система мотивации должна быть сбалансированной! Один из секретов менеджмента гласит: дать пряник как можно слаще и потом требовать как можно жестче, потому что требовать ты можешь только тогда, когда человек взял у тебя вкусный сладкий пряник. А если ты предлагаешь черствый и заплесневелый, что можешь потребовать взамен?

И, чтобы мотивация была эффективной, нужно:

1. Найти человека, который любит сладкие пряники.

2. Дать ему пряник (такой, который именно этот человек боялся бы потерять).

3. Можно начинать требовать, но не какие-то неадекватные вещи, а чтобы сотрудник хорошо работал.

Но если ты вкусного пряника не дал, то и требовать не можешь – в этом большая проблема менеджмента. Черствый бублик человек не боится потерять. Лучший кнут – это страх потерять пряники. Есть люди, которые не боятся быть уволенными. Здесь два варианта. Если человек не боится и хорошо работает, пускай себе работает, пока тебя это устраивает. Если не боится и хреново работает, увольняй, и как можно быстрее.

С мотивацией может получиться такая штука: ты предлагаешь что-то интересное, но это еще не означает, что оно будет мотивировать конкретного человека. Потому что это интересно тебе, а не ему. Ты судишь по себе! Сделать так, чтобы человек себя почувствовал мотивированным – это очень тонкая вещь. Как с любовью: можно сто раз сказать «я тебя люблю», но если человек этого не почувствует… Мотивация, как и Восток, дело тонкое.

Ты ему зарплату поднимаешь, а его это не мотивирует? Одна из причин – он уперся в свой финансовый потолок. Это означает, что у человека в голове есть свой уровень зарплаты, выше и ниже которого он себя не видит. К примеру, он выставил себе планку в две тысячи долларов, и выше нее не мыслит. Не хочет зарабатывать три, потому что не знает, что с деньгами делать. Это моменты глубоко психологические, чаще всего это зависит от окружения.

Если в его среде обитания все зарабатывают примерно одинаковые деньги, у него выстраивается такой же финансовый коридор. Здесь срабатывает принцип «чтобы как у всех», быть не хуже окружающих, то есть не меньше, чем все, зарабатывать, но и не больше. Если человек уперся в свой финансовый потолок, ты не сможешь его мотивировать на большее. И нет смысла ему больше платить, он лучше работать не станет. Наверняка каждый знает таких людей. Вот ему важно зарабатывать две тысячи, и для достижения этой суммы он будет напрягаться, а потом все, не будет! Ему не нужно больше.

Очень многие предприниматели совершают эту ошибку: они упорно продолжают повышать финансовую мотивацию, доплачивать, чтобы человек шел дальше – на три, пять тысяч. Так вот, он не пойдет, ему это не нужно! Бессмысленно тратить на него силы и ресурсы. Поэтому руководитель должен четко определять сотрудников и не пытаться тянуть их за уши. Если в твоей команде есть для него ниша, где он будет на своем месте, выполнять свой участок работы и зарабатывать свои две тысячи, то замечательно. Если нет, если тебе нужны голодные продавцы – меняй его на такого голодного волка!

Ошибки молодости

Мотивация – это очень глубинная вещь. Не думай, что есть на свете человек, который всегда сможет всех мотивировать. Нет! Желания человека меняются, а с ними меняется и мотивация. Сегодня ты его соблазняешь деньгами, а завтра ему это уже неинтересно. Если совершишь ошибку в финансовой мотивации, например заплатишь человеку больше, чем ему достаточно, он выпадет из зоны твоего влияния, и ты больше не сможешь его мотивировать.

В свое время я наделал много ошибок. По природе я человек очень добрый, хочется многое людям дать. По молодости был добрым, да еще и глуповатым, сегодняшнего опыта у меня еще не было, не умел сдерживаться. Но, как известно, ни одно доброе дело не остается безнаказанным. Нужно знать, где, когда и насколько быть добрым. Творец таким образом нас учит: проявил доброту не с тем, с кем надо, – и через того же человека тебя наказывают, чтобы ты стал не только добрым, но еще и мудрым! Когда ты добрый и мудрый, вот это «бинго»!

Я был добрым дураком: многим людям давал слишком много. И как только они это получали – все, это переставало их мотивировать. Они получили, что хотели, и переставали работать. И правильно делали, а я неправильно. Не говорю, что не нужно давать, но давать нужно правильно. Вот Билл Гейтс правильно действовал: компания породила двух миллиардеров и тысячу миллионеров! Он давал правильным людям в правильный момент! А я давал либо неправильным людям, либо в неправильный момент.

Мотивация – это не наука, это искусство!

Мотивация в бизнесе – это духовный (читай: сложный) вопрос, даже если мы говорим о финансовой, материальной мотивации. Чем ты мудрее, тем сильнее чувствуешь: этому дать или не дать… Если не дать, то почему? И если дать, то почему?

Как мотивировать разных типов

Чтобы дать правильную мотивацию, нужно сначала определить тип человека. Есть люди, которых можно вдохновить на то, чтобы они захотели сделать, и сделать хорошо. С ними нужно общаться на высоких чакрах, давить на сознательность, развивать желание делать для других что-то хорошее и полезное. А есть такие, которых вдохновить невозможно. Они более примитивны, для них один инструмент – страх.

Мы всегда хотим добиваться результатов. Поэтому всем нам нужен кнут и пряник, но в разных пропорциях. Не бывает человека, который мотивируется только пряником на сто процентов. Интеллигентные люди часто судят по себе. Они думают, что если они сами мотивированы минимум на восемьдесят процентов пряником, то и другие такие же. Но в жизни этот принцип, к сожалению, не работает. Представь, у тебя есть любимая кошечка. Ты делаешь все, чтобы она была счастлива. Кошечка любит «Вискас», а ты сало с чесноком. И вот ты из любви к своей кошечке суешь ей сало с чесноком, делишься самым дорогим, что у тебя есть. А она не ест! И ты переживаешь. А она просто другая, ей не нужно сало, ей нужен «Вискас»! Дай то, что она хочет. И она будет благодарна и счастлива, и даже промурлычет тебе свое «спасибо».

Так же и люди. Они пытаются мотивировать других тем, что мотивирует их самих, а потом очень удивляются, что это не работает! Нужно просто понять: кому сало с чесноком, а кому – «Вискас». Практически все проблемы в мире из-за этого: каждый думает, что другим нужно то, что нужно ему самому, и пытается это пропихнуть. И родители, и учителя никак не хотят понять, что детей не нужно воспитывать так, как воспитывали их самих – дети совсем другие! С другими потребностями и своей мотивацией.

Активнее, еще активнее!

Задача мотивации – сделать людей активными. Активных сделать еще более активными, а пассивных, которых можно разбудить, способными к действиям.

Есть три категории людей.

1. Конченные пассивные люди – они не зашевелятся никогда и ни при какой мотивации.

2. Серединные – они спящие, пассивные. Но если им дать правильную мотивацию или поместить в правильную среду, они пробуждаются и становятся активными.

3. Конченные активные – тоже конченные, только в другую сторону. Какой бы ни была мотивация, они все равно будут активными. Они такие по жизни. Платят им или нет, они будут работать.

С первой, думаю, все понятно, их не подпускать на пушечный выстрел! Для бизнеса нужно нанимать людей второй категории. Есть отдельная категория людей, которым не нужны деньги. Это бывает по разным причинам: у женщины богатый муж или человек по природе благотворитель. Таких людей тоже нельзя брать на работу, потому что таким человеком ты не сможешь управлять, у тебя не будет рычагов влияния на него. Он финансово не мотивирован и, соответственно, неуправляем.

Конечно, есть люди, которые работают не из-за денег, и работают очень страстно. Стив Балмер – яркий пример такого человека. У него состояние такое, что его даже потратить невозможно, а он работает как сумасшедший! Но такие люди исключение. Бизнес нужно строить по правилам, искать исключений не нужно. Познакомиться с кем-то в лифте и ждать, что получится супербизнес, – это исключение, выиграть в лотерею – тоже исключение. На это рассчитывать нельзя, все должно быть по правилам, наверняка.

А наверняка – это значит иметь в команде процессных исполнителей, которые хорошо учились в школе, которые ее любили. Они там получали пятерочки, поэтому и здесь, на работе, будут каждый день системно выполнять то, что им скажут. Нужно научиться хорошо понимать их психотип. Для них семьдесят процентов мотивации – это страх потерять работу. Их в школе напугали: «Получишь тройку – дам по попе!» – и они до сих пор напуганные ходят. Ему уже тридцать пять, он приходит к тебе на работу, ты ему говоришь: «Ух, опоздаешь – уволю!» И все: он испугался и не опаздывает. По-другому они не поймут. И не делай ошибку, которую делал я на протяжении многих лет: не суди людей по себе!

Например, я думаю, что если работаю из любви к своему делу и даю себе свободу, то и человеку дам такую же. Хочу себе пряник, и на него буду при помощи пряника влиять. А все не так! Это меня на девяносто девять процентов пряник мотивирует, а его на семьдесят – кнут! Тогда он не опоздает, сделает то, что ему сказали, и выполнит план. Но чем человек выше, тем меньше на него можно влиять с помощью страха, и тем больше он делает работу из любви, из желания реализации. Он не преодолевает себя, его не нужно заставлять, наоборот, таких людей часто приходится останавливать: «Остановись, отдохни!», а он пашет и получает удовольствие.

Работающие на максимуме

Есть категория людей, которые работают на своем максимуме независимо от того, процент ли ты ему платишь или зарплату. Если с ним договорился – все! Процент как мотивация нужен только для того, чтобы человек работал еще лучше. Если человек выкладывается на все сто процентов своих возможностей просто потому, что он такой, мотивация процентами ситуацию вряд ли изменит. Вот если бы мне мои ученики платили проценты со своих бизнесов, я бы что, еще лучше их учил? Нет! Потому что я и так делаю это на своем максимуме. Так и ты смотри на своего сотрудника и понимай, если он работает на своем максимуме, дай ему просто хорошую зарплату.

Человеку, чтобы он выкладывался, нужна материально-духовная мотивация. Каким бы идейным он ни был, ему все равно нужно кушать. Поэтому материальная мотивация на первом месте!

Но, в случае с такими вот максималистами, можно подумать о духовной мотивации. Может быть, какие-то дипломы, признание, слова благодарности, дать ему право наставничества, если ему это интересно. Так ты сможешь выразить ему свою благодарность за его вклад в твой бизнес – это признание ценности человека. Идеальный сотрудник – тот, кому нужен и финансовый, и профессиональный, и личностный рост. Если для него важен только личностный рост, значит, ему просто скучно. То есть он не захочет выполнять рутинную работу и не сможет расти профессионально. Менеджмент – это тоже рутина, ежедневная работа по схемам. Рутинной работы нет только на уровне маршала, но до него нужно еще дорасти.

Духовный голод большого желудка

Когда мы в последний раз обедали с Брайаном Трейси, у нас возникла жаркая дискуссия на тему мотивации успешных людей. Он говорил, что успешные люди никогда не сдаются, они всегда продолжают двигаться вперед. Я с ним согласился, но сказал, что считаю более важным понять глубинные причины: почему они так поступают? Они что, такие хорошие или особенные, или умнее других? Нет! Они просто голодные! Более голодные, чем те, кто сдаются. А сдаются те, которым много не нужно, они довольствуются малым.

Чем лучше у успешного человека получается, тем более голодным он становится и начинает еще больше работать.

Мне сначала казалось наоборот: чем ты менее успешен, тем больше должен работать! А потом понял: просто у каждого человека желудки разных размеров. Ты же понимаешь, речь идет не о пищеварительном, а о духовном желудке. Животным легче – им нужно насытить только один желудок, а у нас, людей, их как минимум два. Физический наполнить пищей легко, духовный – намного сложнее. У одного он может быть маленький, ему ничего особо в этой жизни не нужно. А у другого он большого объема, поэтому человек все время голоден.

Вот от этого и зависит мотивация. Это уже потом, как следствие, кнуты и пряники, морковки сзади и спереди. Конечно, парень с большим духовным желудком имеет свои страхи, он каждый день боится остаться духовно голодным! Почему я столько работаю? Потому что я ужасно боюсь оставаться духовно голодным. Это же гарантированная депрессия! Не сделал того, что должен был сделать, чувствуешь себя лузером. Никто же не знает, сколько жить осталось. Стараешься все успеть, выдавить из себя все до последней капли, как из тюбика зубной пасты.

Это моя морковка сзади: мне страшно не выдавить из себя все, на что я способен, не успеть сказать все, что хочу сказать, не построить всего, что хочу построить. Страшно не успеть! И каждый день страшнее и страшнее, но это не означает, что настроение от этого портится. Нет! Наоборот, умный человек начинает ценить каждую секунду своей жизни. Если воспринимаешь не целую жизнь как тюбик зубной пасты, а ощущаешь это в каждый отдельный миг – выдавить все в каждую секунду своей жизни – это абсолютное счастье. Почему? Потому что я же получаю от Всевышнего еще секунду энергии, еще секунду жизни. Значит, и я должен что-то отдать взамен, и боюсь не успеть.

Чем больше духовный желудок человека, тем ему нужно больше вкалывать, чтобы его наполнить!

Это намного важнее, чем просто кнут и пряник. Если тебе посчастливилось найти в команду человека с таким желудком, то не нужно никаких пряников выдумывать. Сама природа заложила в него этот пряник! Им будет двигать его жизненная потребность насытиться, он будет работать, вкалывать, улучшать себя, искать новые стратегии и пути, чтобы увеличить свой КПД (коэффициент полезного действия).

Лучше меньше, да лучше. Формула 5 × 8 × 10

Хочешь сэкономить и выиграть – заплати больше денег. Это парадокс, который я обнаружил и сделал вот какой вывод. Лучше брать меньше правильных людей и платить им больше, чем брать много неправильных, но зато им мало платить. Тогда все счастливы: и сотрудники от того, что больше получают, и ты, потому что у тебя работа делается. Люди будут с удовольствием делать больше работы, зная, что получают бо́льшую оплату, чем такие же сотрудники в других компаниях. А то, что работы больше делают, так сейчас везде нужно работать больше, чтобы удержаться.

Я вывел такую формулу: 5 × 8 × 10. Берешь пятерых, платишь им за восьмерых, и они работают за десятерых! Только брать нужно именно таких пятерых, которые способны работать за десятерых. Ты же понимаешь, что один сильный способен сделать работу за двух-трех слабых игроков. Люди не одинаковы: один работает хорошо, другой – очень плохо. Почему же они должны одинаково получать? Это будет развращать того, кто работает плохо, и демотивировать того, кто справляется отлично.

МАТивация рабочего персонала

Мои студенты задают мне вопросы по поводу правильной мотивации рабочего персонала. У многих ребят бизнесы – это строительные, ремонтные компании, магазины, и там народ со специфическим мышлением. Рабочий персонал – это отдельная тема. С ними не работают мотивационные схемы, о которых я написал полкниги. Я не крутой специалист по работе с таким персоналом, но все же некоторый опыт имею. Так вот, водопроводчиков-электриков нужно мАтивировать. С ними прокатывает только вариант кулаком по столу: «Мать вашу за ногу! Быстро сделать!» А захочешь с ними интеллигентно беседовать, не будут с тобой считаться и делать ничего не станут.

Это, кстати, категория людей, которая деньгами мотивирована меньше всего, им важнее уважение к себе. Уважение для них – это не когда «дамы-господа», а когда «мать твою за ногу». О! Со мной по-человечески разговаривают, на моем языке, меня уважают! Кассиры – это в основном женщины, к ним нужно относиться уважительно. С женщинами нельзя говорить матом и криком. Во-первых, это не их язык, во-вторых, нехорошо это. Им нужно объяснять бизнес-процессы: «Каждому покупателю в начале обслуживания скажите: “Здравствуйте!”, в конце улыбнитесь: “Спасибо за покупку!”». Что хорошо, у них нет вот этих «хочу / не хочу». Им спокойно объясняешь, что нужно делать то-то и то-то, что это нужно и важно. Правда, повторять придется каждый день, но это еще один секрет менеджмента. Это как в фильме: «Ты понял? – Да! – Ты понял? – Да! Точно понял? – Нет!»

Я уже проверил годами: то, что сказано один раз, работать не будет никогда. Нужно долдонить и долдонить одно и то же каждый день. Причем так делать приходится практически со всеми, а не только с рабочими специальностями. Следишь за работой людей, увидел, что не сделали, подошел, сказал. И это нужно контролировать постоянно, чтобы вошло в привычку, так это в бизнесе и работает.

Глава 8. Финансовая мотивация

Справедливых компенсаций не бывает, только так, как договоритесь.

Человек приходит на работу, чтобы как можно больше от нее получить, а руководитель хочет получить как можно больше от этого сотрудника. Вот они и играют в такую игру. И обычно оба боятся: и руководитель боится много отдать, чтобы не получить меньше, и работник точно так же. У руководителя, чтобы получить, есть инструмент – мотивация. Финансовая мотивация первична, поэтому и начну с нее.

Даже если у сотрудника ведущая мотивация не финансовая, бесплатно работать он все равно не станет. Деньги, так или иначе, имеют значение. Поэтому задача руководителя – использовать такую схему финансовой мотивации для каждого сотрудника, чтобы им обоим было комфортно. К тому же мотивация должна быть эффективной и заряжать. Что мы относим к финансовой мотивации? Это сумма компенсаций за труд человека. Сюда относятся оклад, проценты, бонусы, премии, долевое участие в прибыли, акции и другие возможные финансовые выплаты.

Командная игра за деньги

Вся твоя команда – это твои партнеры, что касается деления прибыли. Систему мотивации нужно сделать такой, чтобы каждый был заинтересован в сокращении расходов и увеличении доходов. Обычно как? Как правило, сотрудники плюют на количество расходов: им все равно, купили стул дороже или дешевле, взяли в команду эффективного сотрудника или так себе – это же не их деньги! А должно быть не так.

У них всех должен быть «нюх как у собаки и глаз как у орла», чтобы каждый относился к деньгам компании как к своим собственным. Чтобы знали: чем больше потратят, тем меньше заработают. Поэтому компенсация должна стать плавающей у преобладающего количества сотрудников. Нужно стремиться к компенсационным схемам, где вообще нет окладов, особенно у менеджеров. Исключение составляют солдаты, им нужна ставка. Посадить всех на процент – это тоже неправильно, работать не будет.

При разработке мотивационной схемы сотрудника нет никаких правил. Для каждого человека нужно постараться найти его индивидуальную золотую середину: кому-то больший процент и меньший оклад, кому-то – наоборот, кому-то только оклад или только процент. В традиционной системе ФОТ (фонд оплаты труда) – это расходная часть финансового баланса. Но если ты сделаешь, как говорю, то вот что получится. Получил ты доход, рассчитался со всеми внешними тратами: кредиты, аренда, взятки и так далее. И теперь сумму, оставшуюся после всех выплат, команда и собственник начинают делить между собой.

Сначала выплачиваем собственнику – это человек, который больше всех рисковал, инвестировал. Он получает ту сумму, которую считает необходимой. А остальные деньги отдаются команде – вот, ребята, это ваше. Руководитель, как мудрый вожак стаи, помогает справедливо распределить прибыль между участниками. Причем я выступаю за то, чтобы система выплат была прозрачной, чтобы люди знали, кто сколько зарабатывает.

Это психологически очень правильно: человек знает, что он партнер, его не обманывают, он может заработать больше. Но на это способен только сильный лидер, который не боится объяснить, почему одному он платит в два раза больше, а другому в два раза меньше; который чувствует справедливость и может ее объяснить. А когда скрываешь все от своих ребят, они постоянно думают, что ты их обманываешь, и работают соответственно хуже, чем могли бы. В таком раскладе зарплата – это уже не статья расходов, а распределение прибыли. Чувствуешь разницу? Здесь я расскажу о схемах мотивации с позитивным зарядом, о некоторых принципах мотивации с морковкой спереди. О морковках сзади пойдет отдельный разговор.

Азарт и справедливость

Мотивацию, чтобы она работала правильно и эффективно, нужно строить на хорошем фундаменте. В компании должна быть создана атмосфера справедливости и азарта – это фундаментальные принципы успеха. Азарт означает, что человек может выиграть, а может и проиграть, может работать лучше или хуже, больше или меньше заработать – все зависит от него самого, все в его руках. Азарт создается системой правильной финансовой мотивации, тогда человеку не скучно играть. В спорте разве интересно играть не на счет? А как только начинаешь играть на счет, сразу азарт появляется, хочется действовать!

Но прежде, до азарта, работает справедливость – четкие правила, которые человек принимает еще до начала игры. Он знает, что руководитель получает такой-то процент, сотрудник – такой-то, и говорит: «Да, все справедливо. Я принимаю правила. Играем!» Если человек не считает, что система справедлива, а думает, что находится в менее выгодном положении, чем другой, у него руки опустятся, не станет он ничего делать. А в справедливой атмосфере человек стремится забить как можно больше голов и больше заработать. Он заинтересован учиться, развиваться, чтобы играть лучше и лучше, чтобы побеждать! И все очень хорошо видно: если в компании есть азарт и справедливость, а человек в игру не включается, значит, не тот игрок.

Принцип флажков

Я постоянно использую в мотивационных схемах принцип флажков – очень эффективная штука, если ее правильно разработать и предложить. А главное – это настолько соревновательная и увлекательная система, что когда люди в нее включаются, им самим становится очень интересно работать! Здесь они фактически соревнуются сами с собой, хотя такую же мотивацию можно использовать и для команды.

Итак, в этой системе мы выставляем флажки. Добежал до одного флажка – столько-то получил, до другого добежал – столько-то. Предложи мне сейчас кто-то реально миллион долларов за то, чтобы я через год пробежал десять километров, так я ж пробегу, хотя в жизни больше пятисот метров, наверное, не пробегал, флажка не было. А появится, начну тренироваться, потому что хочу миллион!

Так и с сотрудниками: пробежал километр – получил десять тысяч, добежал до двух – получил пятьдесят. А от хорошей жадности человек, естественно, будет стремиться к самому дальнему флажку, захочет пробежать все десять километров! Но, даже если не сможет, не осилит все десять, а только восемь, с такой системой он точно преодолеет тот максимум, на который способен, и там тоже будет хорошая сумма. В любом случае это лучше, чем километр или два, которые он ставил себе ориентиром вначале.

Флажки должны быть интересными! Настолько, чтобы человек от этого флажка был возбужден больше, чем от сериалов, которые привык смотреть, и соцсетей, в которых залипал. Чтобы этот флажок стал более интересным, чем все остальное в его жизни, кроме семьи и детей, конечно. Чтобы в его жизни остались только семья, здоровье и флажки. И на рыбалку ему перехочется ехать, потому что поймать на удочку клиента круче, чем рыбку!

Важно! Флажки сначала нужно расставить внутри себя. Идя на переговоры с человеком, ты уже должен хорошо себе представлять, что ему будешь продавать. Подготовь конкретную презентацию: за этот флажок столько, за тот столько. Суммы, проценты, логика – чтобы все было четко и понятно. Ты в этот момент продавец! Твоя цель, чтобы оппонент очень захотел, загорелся этой идеей. Пусть она станет для него самой навязчивой идеей на данный момент. И чтобы все это затевать, у тебя должны быть правильные люди.

Запомни! Есть всего две задачи в жизни твоего бизнеса после выбора ниши:

1. Выбрать правильных человечков (не народ).

2. Правильно их мотивировать, то есть правильно расставить флажки.

Все! Я не знаю, о чем еще можно думать в бизнесе.

В итоге все игроки должны гореть, у каждого свои флажки – люди заинтересованы. Тогда и управлять легче. Все хотят работать, сопротивления нет, команда находится в одной лодке. А ты как руководитель помогаешь всем добежать до флажков, достичь результатов. Они должны чувствовать, что руководитель, как тренер, действительно помогает, не просто заставляет их добежать, чтобы они для него заработали, а чтобы они в первую очередь заработали для себя! И захотели получить больше.

Когда у тебя есть: 1) ниша; 2) люди; 3) флажки – приходит черед менеджмента. Но для управления людьми в самих людях должна работать внутренняя мотивация, чтобы не ты их тащил, а они сами бежали! Ты видел, чтобы футбольный тренер бегал по полю и тащил игроков вперед? Нет! Он им помогает, координирует: ты сюда беги, а ты туда, передай пас тому!

Управлять можно и нужно только мотивированными людьми! Мотивированный сотрудник – это: 1) правильный человек; 2) на правильном месте; 3) с правильной компенсацией. Получилась формула «Человек – Место – Компенсация». Человек может быть правильным, но на неправильном месте. Назначь, например, финансового директора директором отдела продаж, ничего не выйдет. Как бы хорош ни был этот финансовый директор, он просто не на своем месте. Или наоборот, РОПа (руководителя отдела продаж) назначь финансовым, что же он, деньги не посчитает? Конечно, посчитает, но все испортит!

Личная «ложка» в общем котле

Часто задают вопрос: как организовать мотивацию сотрудников процентом от дохода или прибыли, если работа коллективная? Например, подписали контракт на рекламу клиента. Вроде бы заработал продавец – это же именно он продал клиенту пакет услуг. Но! Презентацию готовил отдел рекламы, а акцию, которую как инструмент продали клиенту, разработал и провел отдел маркетинга. А миллион технических звонков, которые нужно было сделать, взял на себя секретарь! Так кто же герой?

В любой коллективной работе все равно кто-то делает больше, кто-то меньше. Коллективную мотивацию нужно делать, только если нет никакой возможности посчитать и вывести долю участия каждого сотрудника. Например, уборщики. Они же стараются? Стараются! Вклад в общее дело делают? Конечно, это же чистота для клиентов и команды. Или секретарь. Может ли девочка на телефоне повлиять на доход или расход компании? Напрямую нет, но косвенно – конечно! Ведь это на нее попадают клиенты, когда звонят или приходят в компанию. От нее может зависеть, какое впечатление останется у клиента после посещения офиса: были ли с ним обходительны, достаточно ли улыбались, предложили ли чай-кофе. Это все детали и мелочи, но именно из мелочей складывается общая картина.

Значит, надо придумать какой-то вид премий или бонусов, которыми можно поощрять коллектив в случае выгодной сделки, большого контракта, успешного окончания месяца, квартала, года. Но все равно нужно стараться делать индивидуальные мотивационные схемы, тогда у человека есть ощущение личного участия и вклада в проект.

Я глубоко убежден, что самая лучшая схема – индивидуальная мотивация!

Практика. Как рассчитать вклад каждого игрока

Ситуация. На конкретном этапе развития компании прибыль является результатом командной работы. Игроки, каждый со своим процессом, привязаны к проценту от прибыли. Причем не все игроки являются продавцами, но их вклад не менее значим.

Вопрос. Как понять, кому какую долю компенсации выплачивать по итогу месяца?

Мой ответ. Нужно взять общую прибыль, которую принесли все, и делить не на количество игроков поровну, а по вкладу каждого из них. Вклад вычисляется на основе ежедневных оценок каждого игрока. Потом они суммируются по месяцу и пересчитываются в процент. Например, средний балл игрока по месяцу (по пятибалльной системе) составил четыре и три десятых – восемьдесят шесть процентов от пяти баллов, которые мы берем за сто процентов. Значит, вклад игрока в общую прибыль составил восемьдесят шесть процентов из ста возможных. Соответственно, и компенсации он получит восемьдесят шесть процентов из ста в его фонде заработной платы. Можно даже сделать турнирную таблицу с ежедневными оценками, чтобы все видели свою тенденцию.

Схемы – внедряем и развиваем

Все новые мотивационные схемы лучше всего начинать внедрять со «звездного» отдела, потому что с высокой степенью вероятности у них все получится. А потом ты показываешь успех на их примере и продаешь остальным уже не теорию, а реальный видимый успех таких же людей: «Вот, посмотрите, Василий сделал в этом месяце плюс тридцать процентов. Он говорит, что заработал плюс три тысячи благодаря нашей новой системе мотивации».

В таком случае остальной коллектив купит твою идею намного быстрее. Они же должны не просто кивнуть головой, а реально внутри себя приобрести ее! А покупается только практика, не теория! Хорошо ввести новую систему, например в магазине у старшего продавца. И тогда остальные продавцы смотрят, видят успех и уже сами будут просить и им такую же сделать.