Текст книги "Лидер и его команда"

Глава 6. Системы оценки персонала

То, на чем мы фокусируемся, – улучшается.

Итак, здесь я расскажу о двух системах оценки – оценка по пятибалльной системе и оценка по системе «Усилия – Результат». Обе системы имеют своей задачей оценить сотрудника и дать и ему самому, и руководителю картину личной эффективности. Оценка по пятибалльной системе хороша на начальном этапе, когда нет никакой оценки вообще.

Оценка по пятибалльной системе

В Америке эта система выглядит как оценки А, В, С. Поскольку нашим людям привычнее оценки советской школьной системы, то я пользуюсь пятибалльной шкалой – пятерка, четверка, тройка соответственно.

Это упрощенная система. Она хороша для маленьких бизнесов, например продавцов в магазине, которым тяжело будет воспринимать сложные системы оценки, да и незачем это на таком этапе. Схема такая. У сотрудника есть фиксированный оклад, который в данном случае от оценок не зависит. И есть возможность заработать бонус как раз на основании оценок. Рассчитай, сколько максимально процентов от ставки или другой фиксированной цифры ты можешь доплачивать в дополнение к окладу.

Например, сотрудник работает отлично, и еще он делает что-то сверх своих обязанностей: предлагает улучшения, оптимизации, инновации. Такую работу ты оцениваешь на пятерку, и это означает плюс тридцать процентов от оклада, или, к примеру, плюс триста долларов. Четверка весит, скажем, плюс двадцать процентов или двести долларов.

А вот если ты оцениваешь человека на тройку – я бы такому вообще ничего не платил, кроме оклада. Поощрять за плохую работу неправильно. Наоборот, человек должен почувствовать, что мог бы заработать плюс тридцать процентов к окладу, но ничего не получил. То есть оклад-то ему выплатят, ты ничего не снимаешь, не наказываешь. Самый лучший штраф – это когда не забираешь, а недодаешь. Мог дать, а не дал. В Америке в больших компаниях практически не существует системы штрафов. Но отлично работает именно такая система недодачи. Если отработаешь на тройку, никто не снимет с тебя десять процентов оклада. За двойку тоже не оштрафуют на деньги. Просто смотрят пару дней: не справляешься – увольняют. Естественно, что эта система более прогрессивная. Не зря ее применяют в лучших корпорациях мира.

Итак, выводится средняя оценка по нескольким параметрам за день. Сотрудник что-то делает отлично, на пятерку, а что-то плохо, на тройку – в среднем ставишь четверку или четыре с минусом, если параметр на тройку является очень критичным. Например, для продавца магазина руководитель выставляет несколько параметров оценки, среди которых «доброжелательность» и «внешний вид». У продавца Маши «доброжелательность» на «отлично», а вот с внешним видом не складывается. Но этот параметр критичный. Поэтому на первый раз можно поставить четверку, на второй тройку, а потом уже нужно что-то решать.

Или человек хорошо делает свою работу, и ты готов поставить ему пять, но он не предпринимает попыток развиваться – никаких инноваций, никакого креатива. Я за такое отношение ставлю четверку. И обязательно объясняю почему: вот тут у тебя все замечательно, здесь могу на тебя положиться, а вот тут не очень хорошо, я от тебя хочу то-то и то-то. Сделаешь это – будет пять.

Если в какой-то момент ты почувствовал, что нужно делать оценку глубже, тогда разбивай на категории и оценивай каждую отдельно. Но начинать рекомендую с одной общей. Например, категорию «общение с клиентом» можно разбить на подкатегории, которые важны именно для твоего бизнеса: «доброжелательность», «грамотная речь», «внешний вид», «умение рассказать о продукте» и так далее. Соответственно, оценивается каждая подкатегория отдельно и категория в целом.

Недозаработанные деньги

Когда выдаешь зарплату, обязательно показывай человеку недозаработанные деньги: «Вот смотри, была бы у тебя сейчас пятерка, я бы тебе заплатил тридцать процентов, а поскольку у тебя четверка, получаешь только двадцать». Для чего это? Чтобы человек тянулся! Чтобы у него был стимул работать лучше, на «отлично». Если человек отработал на тройку и не получил бонусов, укажи на других, кто свои бонусы получил: «Смотри, вот Коля придумал то-то и получил свои тридцать процентов сверху. И Петя тоже – чуть меньше, но плюс двадцать процентов получил. Так и ты мог бы!»

Люди такие существа, которые хотят быть как другие. У людей патологический страх делать то, чего другие не делают. И наоборот, такой же страх не делать того, что другие делают. То есть если в коллективе из пяти человек четверо не придумывают никаких инноваций, то и пятый не будет – он будет бояться стать не таким, как все. Но когда ты покажешь, что все вокруг придумывают, то и этот один будет придумывать, потому что побоится быть не как все! Понимаешь, как это работает на уровне психологии? Если все приходят грязными, значит, и этот придет, побоится явиться чистым и выпасть из общей массы. Твоя задача – сдвинуть поезд с мертвой точки. Один начнет, и все потом следом тоже будут делать. Они способны! Они просто боятся, вот что нужно понять.

В Америке проводили исследование, тестировали детей на креативность. У детей пятилетнего возраста креативности было восемьдесят процентов, у восьмилеток уже пятьдесят, а к окончанию школы около двадцати. То есть по мере взросления способность видеть незашоренно стремится к минимуму, остается всего несколько процентов. О чем это говорит? О том, что потенциально у человека есть творческое начало. И если он попадет в правильную среду, оно раскроется.

Руководитель должен знать этот закон и умело его использовать. Главное – спровоцировать переломный момент, когда начнет кто-то один, и запастись терпением, пока процесс дойдет до критической массы. А потом и вся компания подхватит! Опять же, из боязни быть не как все. Но это уже тебе на руку! И пиарить! Рекламировать! Дать сотруднику бонус и трубить на каждом шагу, ставить всем в пример, что Вася вот сделал, придумал что-то и получил за это деньги. Не кто-то там гипотетический, а Вася из соседнего отдела, который работает рядом с нами.

Кто виноват? Пушкин?

Если ты видишь, что человек целый день старается, вкладывает душу – ставь пятерку, даже если что-что не получается. Отсутствие результата при многих вложенных усилиях далеко не всегда вина подчиненного. Скорее всего руководитель недостаточно четко ставит задачи. Человек-то выкладывается, но это твоя проблема, что заставил сотрудника бежать не туда. Так что ему пятерку за усердие, а у тебя меньше прибыли, потому что ты плохой менеджер. Все справедливо.

Идеальная система – это когда оцениваешь и подчиненных, и себя. Ты должен быть в состоянии беспристрастно себя оценить. Может, сегодня мог сделать что-то лучше и не сделал, или где-то недостаточно поработал с подчиненными, поэтому прибыль не такая, как хочется. А за следующий день с гордостью ставишь себе пятерку, потому что знаешь, что сделать больше, чем сделал за этот день, ты уже не мог!

Руководитель сам должен знать, какие критерии в работе подчиненного ему нужны и важны. Если ты, например, хочешь, чтобы сотрудник просто как робот выполнял твои распоряжения и не задавал лишних вопросов, значит, он получит пятерку именно за такую работу, стараясь и прилежно ее выполняя. Если же в его сферу ответственности входит еще и оптимизация процессов, придумывание идей, значит, на четверку – это то, что он должен был сделать как робот, а на пятерку для него – это «оптимизировал два бизнес-процесса» или «придумал тысяча первый способ привлечения новых клиентов».

Приходит к тебе сотрудник, и ты говоришь, что оценил его работу на четыре с минусом. Объясняешь почему: вот ты здесь не дозвонился, тут не дожал. Говоришь, что это субъективное мнение, оно может быть ошибочным. Но обязательно спрашиваешь, согласен ли с такой оценкой сотрудник. Согласен? Все, записал себе: четыре с минусом. Не согласен? Отлично! Значит, есть тема для обсуждения, а это всегда конструктив. Во-первых, ты можешь узнать новую информацию, ведь может оказаться, он выполнил задачу, а ты думал, что не выполнил. Во-вторых, он еще лучше поймет, что ты от него хочешь, и завтра будет более сфокусирован.

Бывает, что посидели с сотрудником, обсудили оценки, поговорили по душам, порешали что-то. Разошлись, а завтра опять недоделки! Сотрудник не понял, недопонял что-то, начинаете выяснять, кто что говорил или не говорил. Чтобы между тобой и сотрудником не возникало ситуаций «твоя моя не понимай», необходимо все делать только в письменном виде. Никакой болтовни!

Итак, что ты с ним обсуждаешь на встрече:

1. Оценка сотрудника руководителем за день или неделю. Плюсы и минусы: что руководителю понравилось в работе, что – нет.

2. Реакция сотрудника на оценку руководителя: согласен – не согласен, если не согласен – с чем и почему.

3. Оценка сотрудником самого себя. Плюсы и минусы: что мог сделать лучше и не сделал.

4. Договоренности на следующий день (неделю): что решили делать, что улучшить. Итогом встречи должны быть реальные конкретные письменные договоренности: присылать отчет ежедневно к девяти утра, проводить две встречи с клиентами в день и так далее. Что нужно сделать, чтобы на следующей неделе была пятерка?

Нормальному человеку должно быть легко выйти на уровень стабильной пятерки. Если он понял, чего от него хочет менеджер, уяснил, по каким критериям его оценивают, проблем быть не должно. Так что в итоге нужно стремиться к тому, чтобы вся команда стабильно получала пятерки и стала командой отличников. И не бойся, что их это развратит. Наоборот, это же приятно получать пятерки и быть образцом! Вспомни себя в школе, вряд ли тебе надоедало получать отличные оценки.

Кто-то скажет: в чем тогда смысл такой оценки, если ставить всем пятерки? И возможно ли, чтобы весь коллектив состоял из отличников? Смысл в том, чтобы держать игроков в тонусе. И да, такое может быть, чтобы команда была командой отличников. Более того, это должно стать твоей целью. Зато только сотрудник чуть расслабился – раз! – и тут же получил четверку. И денег сразу меньше. Это система мотивации, когда люди хотят трудиться на высоком уровне.

Такая работа руководителя с сотрудником – это не трата времени, как может кое-кто подумать. Ни в коем случае! Это твои инвестиции в твой собственный успех!

Практика. Как разъяснить сотруднику его оценку?

Ситуация. Сотрудник не выполнил задачу так, как того хотел руководитель. Как оказалось, он не до конца понял, как именно ее нужно было решить, и пытался самостоятельно найти способ решения. Он потратил на это целый рабочий день. К концу дня задача не выполнена, как итог – нарушен рабочий процесс взаимодействия с другими сотрудниками. Работник не согласен с оценкой руководителя, он считает, что старался и прилагал усилия на пять. Руководитель считает, что подчиненный не сделал в данном случае все, что было в его силах, ведь он мог просто еще раз обратиться к менеджеру и переспросить. Поэтому оценивает работу подчиненного на четыре.

Вопрос. Как правильно разъяснить сотруднику его оценку таким образом, чтобы он сам ее принял?

Мой ответ продемонстрирую в лицах.

Сотрудник: А почему четверка?

Менеджер: Смотри, это элементарные вещи: ты не знал, как сделать, но ты мог у меня спросить? (Делаешь многозначительную паузу. Обычно люди начинают выкручиваться.)

С.: Три часа дня.

М.: При чем здесь «три часа дня»? Я спрашиваю, мог или нет? (Опять делаешь паузу – это из области психологии.) Если бы ты как хозяин относился, если бы у тебя душа за результат болела, ты бы понимал, что это должно быть сделано, иначе подведешь команду. Не знал, как сделать, мог позвонить, написать, выбить дверь в мой кабинет, сказать: «Я не знаю! Работа стоит! Как сделать, помоги!» Да или нет? (Опять пауза.)

С.: Да, мог.

М.: За то, что пытался найти способ решения, – пятерка. За то, что не выполнил задачу в срок и подвел коллегу – тройка. Вот тебе твоя четверка за сегодня. В следующий раз за ту же ошибку будет тройка.

Оценка «Усилия – Результат»

Такая система оценки сложнее предыдущей. Но зато она дает тебе возможность видеть всю деятельность сотрудника и его результаты в разрезе по всем категориям. Это не просто система оценки работы. Сейчас внимательно вдумайся в каждое слово, которое ты читаешь. Это не только система оценки качества и эффективности работы сотрудника, это еще и (!) система оплаты его труда!

Я рекомендую на основании такой системы рассчитывать ставку сотрудника. Процент он получит от продаж или прибыли – это уже как ты сам с ним решишь. Система разрабатывается в двух направлениях – «Усилия» и «Результат», с разбивкой по категориям. Чтобы правильно ее выстроить, тебе нужно очень глубоко проанализировать свой бизнес и самому понять, что в работе твоей команды усилия, а что – результаты.

Для ясности на примере: можно копать яму, можно выкопать яму, а еще есть деньги, которые благодарный клиент заплатит за эту выкопанную яму. То есть тебе нужно понять, что в твоем случае означает копать = искать (то есть усилия), а что значит выкопать = найти (то есть результат). Смотри на примере менеджера по продажам. Например, у твоего менеджера основные обязанности – это звонки, разговоры с клиентами по телефону, встречи с ними, продажи.

Ты разобрался, что такое для твоего бизнеса «копать». На основании этого ты выстраиваешь часть таблицы «Усилия (или процесс)». Здесь отображаем процессы, которые приводят к результатам. Усилия обычно относятся больше к категории времени, сколько времени копал или какое количество попыток сделано. Что здесь может быть:

1. Подготовка к звонкам (например, сбор информации или поиск контактов) – затрачено столько-то минут.

2. Звонил – количество звонков.

3. Дорога на встречу, дорога обратно – время на дорогу.

То же самое делаешь для части таблицы «Результаты». Здесь рассматриваешь результаты, которые человек получил (выкопал), затратив определенные усилия. Это больше относится к категории цифр.

1. Дозвонился – количество дозвонов и/или минут в эфире.

2. Встреча (как таковая).

3. Продажа (сам ее факт).

Например, как усилие человек делает в среднем двадцать звонков в день. Из них десять дозвонов – это результат процесса. Он тратит два часа времени на дорогу (процесс) ради результата – одной встречи. Это для конкретного примера. В другой компании, например, у менеджера встречи могут быть процессом (если, предположим, звонками, дозвонами и прочим сопровождением занимается помощник или секретарь), а результатом – заключенные контракты о продаже.

Затем необходимо привязать каждую категорию к баллам или к оценке по твоей системе. В нашем случае это будут баллы. Но прежде тебе нужно оценить объем выполняемых работ и сгенерировать недельный план. Например, ты понимаешь, что при поездке на встречу человек тратит два часа минимум только на дорогу, плюс час на саму встречу. Это означает, что за восьмичасовой рабочий день оптимальное количество встреч две. То есть за пятидневную неделю он должен провести десять встреч. Присвой каждой встрече значение: например, одна встреча – 20 баллов, за выполненный план в десять встреч в неделю человек, соответственно, получит 200 баллов. И так с каждой категорией в каждом из разделов «Усилия» и «Результат».

Следующий важный шаг – присвоить категориям «Усилия» и «Результат» вес в заработной плате. Предположим, ты решил, что в первый, тренировочный месяц работы системы категория «Усилия» «потянет» на 60 % от оговоренной ставки, а «Результат» – на 40 %. Например, оклад сотрудника $ 1000, 60 % за усилия – это $ 600. Теперь их нужно взять за 100 %. Смотрим таблицу на стр. 83. Человек перевыполнил план на 10 %, значит, получит прибавку к $ 600 10 % от суммы – $ 60. В итоге сумма оплаты усилий – $ 660.

По той же схеме рассчитываем вторую часть оплаты – за результат. В таблице «Результат» для удобства понимания схемы возьмем 1 балл за $ 1. Оплата за 100 % достигнутых результатов у нас предполагается $ 400 (40 % от ставки $ 1000). (См. таблицы на стр. 133–134). Через два-три месяца систему можно будет привести к другой схеме оплаты – 30 % за «Усилия» и 70 % – за «Результат».

Эти таблицы имеют еще один положительный момент: они могут показать нестыковки процессов и результатов. Например, ты знаешь, что твой менеджер по продажам Василий копает целый день, от забора до заката. Но на выходе денег кот наплакал. Почему? С помощью этой системы ты сможешь разобраться, в чем скорее всего состоит проблема, даже не тратя времени на выяснения у Васи. Открываешь таблицу и видишь: Вася делает сто звонков в день. Из них восемьдесят дозвонов, достаточное количество минут в эфире. В чем проблема? И тут тебе становится понятно! Вариантов всего два: либо человек несет полную чушь во время звонка (что вряд ли, ты же не дурак, чтобы брать на работу идиотов), либо он звонит не тем людям!

Заметь, ты это смог понять, просто посмотрев таблицу. Не тратил время на встречу, вопросы, выяснения: а что, да как, да почему. Конечно, как руководитель ты с Василием встретишься. Но будешь идти на встречу уже с конкретным пониманием проблемы! И первое, что попросишь: «Василий, а покажи-ка мне список компаний/людей, которым ты звонишь». Причем руководитель на одном этапе управления может больше фокусироваться на «Усилиях», а на следующем этапе, когда процессы уже налажены, они становятся менее интересными, и он фокусируется на разделе «Результаты» и прибыли.

Эту систему можно (и рекомендую) вести в CRM – сделать настройки в виде отчетов, которые будут автоматически присылаться тебе в заданное время. Для этого нужно, чтобы все сотрудники вносили в систему все свои действия. Тогда и у руководителя, и у сотрудника будет полная картина происходящего. Я знаю, что не всегда просто убедить людей вносить в таблицы и отчеты свои пошаговые действия. Иногда доходит даже до открытых конфликтов. Если у тебя подобная ситуация, нам опять может помочь система оценок.

Расчет оценки по системе «Усилия – Результат»

Сделай сетку оценок за качество внесения информации в систему. Эта категория тоже будет влиять на оплату труда. Внес сто процентов информации – пятерка, и это стоит, например, пятьдесят долларов. Внес пятьдесят – семьдесят процентов – получишь тридцать. Не внес ничего – минус пятьдесят! Ты имеешь право это требовать, ты руководитель! В самом крайнем случае всегда можно сказать, что теперь мы работаем по такой системе, а кого не устраивает – могут быть свободны.

Не бойся таких кардинальных решений! Негибкие люди не хотят подстраиваться под новую систему работы, они будут тебе только нервы мотать. Поверь, дешевле будет с ними расстаться, даже если это звезды! Разумный человек не станет выделываться, потому что у него есть цель – заработать, а не разговоры разговаривать.

Глава 7. Операция «Мотивация»

Мотивация – как любовь: и удовольствие, и страх это потерять.

Знаешь ли ты, что делает бизнес успешным? Что увеличивает продажи? Что повышает эффективность команды? Мотивация, мотивация и еще раз мотивация! Руководитель – это тот, кто зажигает людей на ежедневные трудовые подвиги. Он должен ощущать себя спортивным тренером. Многие руководители не считают это своей работой. Но это его работа! Это единственная задача руководителя – делать так, чтобы не он сам хорошо работал, а команда, и добиваться результата от других!

Босс-энерджайзер

Чтобы заряжать других, нужно самому стать «энерджайзером» – источником энергии для окружающих. Это большая работа над собой: изучать, где брать энергию, как правильно отдавать, чтобы ее становилось больше, а не меньше. Ты можешь быть хоть сто раз умным, но если не способен зарядить людей, тогда тебе прямая дорога в отдел аналитики.

Это была одна сторона медали – мотивация нематериальная. Есть другая, более приземленная – материальная мотивация. О ней можно говорить только при наличии команды, которую имеет смысл мотивировать. Что я имею в виду? Если ты собрал вокруг себя компанию из серой массы и неудачников, можешь разбиться в лепешку, выдумывая системы мотивации и раскладывая пряники на каждом шагу, но тебе это не поможет.

Потому что ты как руководитель должен держать в голове две важные задачи для себя:

1. Собрать команду лучших.

Это должно стать намерением, к которому необходимо постоянно стремиться. Все время думать: где взять лучших игроков в свою сборную? Что ты сегодня сделал, чтобы в команде были лучшие? Большинство руководителей не уделяют этому вопросу должного внимания. Их позиция – буду работать с теми, кто есть. Как-то их мотивировать, подгонять… Это философия провала. Именно поэтому девяносто шесть процентов бизнесов не выживают, а могли бы. Что может быть важнее, чем команда звезд? Ни-че-го! Поэтому постоянно ищи.

Бизнес растет – бери больше людей. Не нужно их ставить сразу на ключевые позиции, пусть сначала себя проявят. Ты же должен убедиться, что они соответствуют твоим ценностям: и по корпоративной культуре, и по моральным критериям, и по психической уравновешенности. У звезд особенно часто бывает так, чуть что увольняются, каждые пять минут! Детский сад… Присматривайся, наблюдай, давай обратную связь. Меняй местами, пробуй предлагать разные участки и задачи, разные уровни. Все, чем должен заниматься топ-руководитель, – это перестановка фигур на доске, кого куда поставить. А вот когда у тебя собралась суперкоманда, самое время сделать следующий шаг.

2. Дать соответствующую мотивацию.

Обсуждению такой важной темы мы и посвятим всю эту большую и очень нужную главу.

Про волка и морковку

Недавно я делал систему мотивации для отдела продаж. В какой-то момент почувствовал, что мои топы не могут разработать достойную схему. Пришлось вмешаться, потому что нужна была самая гениальная, самая мотивирующая система. Я проработал шесть с половиной часов, и не с топом, а с руководителем группы. Чтобы сделать правильную мотивацию, нужен был именно он, потому что он ближе к народу, к продавцам, а мне были важны его ощущения по деньгам и настроениям.

Я старался сделать такую систему, чтобы человек смог заработать космические деньги при космических результатах. Абсолютный капитализм! Чем выше результат, тем больше денег.

Есть такой «принцип капитализма», который действует совершенно необъяснимым образом. Если ты работаешь и у тебя результат на тройку – ты ничего не получаешь. Если на четверку – получаешь тройку. Работаешь на пять с минусом – получаешь четыре с минусом. И только если работаешь на пятерку с двумя плюсами – получаешь результат на 120 %. Это мистика, но оно так работает. Когда у тебя выдающиеся результаты, ты получаешь все! Ты можешь быть всего на долю секунды лучше соперника, однако же именно это делает тебя чемпионом. И ты получаешь лавры, признание – все! Но стоит только стать серебряным призером – конец! Тебя никто не вспомнит, ты станешь никому не нужен.

И получилась у меня вот такая система мотивации. Менеджер, если его команда продаст на большую сумму, получает четыре тысячи долларов. Но если только они продадут всего на один доллар больше, он получит семь тысяч. Только представь себе, какая у человека появилась мотивация добежать до этой цифры! Потому что разница в один доллар дает разницу в зарплате три тысячи, чувствуешь? И это, на минуточку, не топ-менеджер, а менеджер среднего звена! А после окончания нашей шестичасовой беседы он мне говорит: «Вот проснусь я завтра, а моя голова будет думать совсем по-другому». Ты понимаешь, в чем суть? Он не стал лучше – тот же человек, та же голова. Но, когда ты даешь правильную мотивацию, в голове включается что-то, что обычным образом не работает.

Представь: за тобой гонится волк, и в тебе вдруг открываются такие резервы, о которых ты и не подозревал! У каждого человека есть такие резервы, нужно только найти способ мотивации, который их запустит. У меня самого в жизни такое случалось: делал что-то, а потом смотрел на себя в зеркало и удивлялся, неужели я действительно смог такое сотворить?! Известно, что существует два вида мотивации – «от…» (избегание чего-то, убегание от чего-то) и «к…» (стремление к чему-то). Так вот, правильным будет использовать оба – и морковку спереди, и волка сзади. Это еще называется «принцип двух морковок», позднее я расскажу о нем.

Я люблю работать с ними именно так, вместе, потому что это философия, как инь и ян – баланс двух энергий. В этом-то и состоит вся мудрость руководителя. Система мотивации, которую я придумал, позволяет заработать большие деньги не только менеджерам, но и рядовым продавцам. И я спросил у того менеджера, высока ли вероятность, что продавцы, получив свою морковку, расслабятся? На что он мне ответил: «Ты что? Ты не понимаешь! Они же теперь будут бояться потерять это место».

Причем в нашей структуре есть продавцы трех уровней: высшая лига – большие компенсации; средняя лига – с чуть меньшим уровнем компенсаций; новички, которые пока зарабатывают немного. Так я специально публично огласил всю систему мотивации для всех уровней, чтобы новички знали, сколько можно зарабатывать. Да, они сейчас не могут заработать столько, сколько старший менеджер. Они просто еще не умеют продавать на такие суммы. Но зная, что это возможно, они будут стараться себя проявить, чтобы попасть в высшую лигу. А товарищи из высшей лиги будут бояться вылететь из нее и тоже не станут расслабляться. Таким образом, морковка спереди – это возможность заработать, а морковка сзади – вероятность вылететь из команды. В бизнесе все должно быть по-честному и прозрачно.

Варить или не варить?

Мы живем в самое поразительное время за всю историю экономики: никогда еще не было такого обилия возможностей для стольких людей в самых разнообразных областях! Но в то же время мы испытываем колоссальную нехватку талантливых людей в разных сферах бизнеса. Такого за всю историю экономики тоже еще не было.

Решающим условием развития и успеха бизнеса является умение привлечь и – что еще важнее! – удержать лучших людей, которые смогут помочь тебе построить свое дело. Все остальное можно купить.

Мне очень нравится выстраивать мотивационные схемы, считаю себя в этой сфере очень крутым. Я строил системы мотивации для огромных миллиардных компаний – это очень, очень интересно. При этом часто использую, но не очень люблю слово «мотивация», оно какое-то искусственное. Представь себе мужа в семье: «Я мотивирую свою жену варить мне борщ». Человеку либо хочется сварить борщ, либо не хочется. И что важно: для одного человека хочется варить, а для другого нет. В компании то же самое, такие же человеческие отношения. Для одного руководителя подчиненному хочется что-то делать, а для другого не хочется.

Это вопрос качеств руководителя, он что-то придумывает, чтобы в команде был азарт: дает энергию, зажигает, и с таким руководителем интересно работать. При этом он, может, и не делает это специально, просто он такой сам по себе. Не мотивирует, он так живет! Если и ты такой, значит, у тебя все получится. Если нет, можешь хоть все книжки по мотивации перечитать, но, если нет в тебе огня, как ты зажжешь кого-то?

Мотивация – это желание! Человек просто хочет хорошо работать. Понятно, что желает он этого по каким-то своим причинам: может, ему нравится руководитель, или коллектив, или компенсация… Это совокупность причин, ничего без причины не бывает. Понятно, что можно сделать так, чтобы человек захотел, а можно и наоборот, что его навсегда отвернет. У людей очень тонкая психика: чуть-чуть пережал, не то сказал, не так посмотрел – и все! Он перегорел, перехотел и уже только делает вид, что работает, но душу не вкладывает.

Руководитель должен постоянно задаваться вопросом: как сделать, чтобы люди сами стремились работать и хотели выкладываться на все сто процентов? Ведь чем больше человек отдает себя, тем больший кайф получает. Так везде: в спорте, в сексе и в работе тоже. Значит, нужно создать такую атмосферу! Зарядить, вдохновить команду на результаты. Попробуй прочувствовать энергетику этих слов: «вдохновлять», «заряжать» – прекрасные русские слова. Их суть намного глубже, а энергетика намного сильнее, чем у слова «мотивация». Слушай слова, которые произносишь, они имеют большое значение.

Принцип двух морковок

Теперь рассмотрим наши морковки поближе. «Морковки» – это разные виды мотивации. Морковок две – спереди и сзади. Та, что спереди, – это выгода, которая маячит перед тобой и которую можно реально получить, выполнив определенные задачи. Не путать с образом ослика, бредущего за морковкой по кругу! Потому что ослик ее либо вообще не получает, либо получает незаслуженно редко.

Чтобы морковка спереди стала целью для сотрудников, ее нужно сделать вкусной, красивой и достижимой. Морковка сзади – это стимул, который заставляет человека шевелить своей пятой точкой. Иначе морковка догонит твою задницу и… о-о-ой! Включи воображение, здесь все без вариантов. Морковки сзади – это санкции, которые настигают человека, если он не выполняет договоренностей. Морковками сзади могут быть штрафы, минусы, увольнение, в конце концов. Страх потери морковки спереди – это тоже, кстати, морковка сзади! Морковка спереди: человек имеет возможности больше зарабатывать, подниматься по карьерной лестнице, он видит реальные перспективы власти, денег. То есть перспектива реально существует, это не просто слова. Морковкой сзади может быть страх, что не он это все получит. И финансовый рост, и карьеру получит кто-то другой, не он!

Теперь, когда понятно, как это работает, посмотрим, насколько эффективно можно использовать этот способ. Есть два варианта использования морковок: две морковки, спереди и сзади, и одна морковка – спереди. Если ты хочешь использовать вариант мотивации с одной морковкой, то она может быть только спереди! Морковку сзади без морковки спереди использовать нельзя!

Мотивация – это искусство. Но мотивация с помощью одной морковки – это высший пилотаж! Побуждать людей что-то делать, когда сзади нечем пнуть, а манишь только спереди – это трудно. Сложно не придумать ситуацию, а сложно выполнить: мотивировать людей настолько, чтобы даже с одной морковкой они все-таки добежали до цели. Например, у нас в школе бывают такие забеги с одной морковкой: ставим план продаж и говорим: «Сделаем такие-то продажи и едем всей компанией в Турцию». Не сделаем – обидно, но не едем. И в этом проявляется искусство менеджера: почувствовать, одной ли морковкой можно здесь обойтись или без двух не сработает. С одной морковкой проще: посчитал, какие должны быть продажи, чтобы дать людям приз, – и все, помогаешь им достигнуть планки. Получилось – очень хорошо, не получилось – не страшно.