Текст книги "Радикальное изменение бизнес-модели. Адаптация и выживание в конкурентной среде"

Rolls-Royce. Решение с фиксированной ставкой за час полета для авиационных двигателей

В рамках сервисного предложения Total Care компании Rolls-Royce[29]29
  15. Более подробное обсуждение трансформации Rolls-Royce см. C. Linz and P. Fiegl (2010). Business model transformation towards the service-oriented enterprise, in Applying Real-World BPM in a SAP Environment, ed G. Chase, R. Omar, J. Taylor, A Rosenberg and M. von Rosing, pp. 55–84, Galileo, Bonn. For 2015, Rolls-Royce reported a pre-tax profit of £160 million on sales of £13.7 billion.


[Закрыть] авиакомпания в качестве клиента может купить «операционные мили самолета» как целостное решение вместо того, чтобы покупать двигатели, платить за их техобслуживание и делать начальные инвестиции в инфраструктуру.

Как поставщик Rolls-Royce руководит процессом решения проблемы клиента от и до, привлекая различные отделы, подразделения, партнеров и т. д., чтобы обеспечить выполнение соглашения по уровню обслуживания. В результате авиакомпания может сосредоточиться на своих основных компетенциях, имеет более предсказуемый и управляемый поток затрат и работает в партнерстве с поставщиком, имеющим те же стратегические цели и стимулы. При старой бизнес-модели, ориентированной на продукт, чем больше денег зарабатывала Rolls-Royce, тем чаще нуждался в техобслуживании двигатель. При заключении соглашения по уровню обслуживания с фиксированной ставкой, ситуация становится противоположной: чем больше зарабатывает Rolls-Royce, тем реже двигатель нуждается в техобслуживании.

Чтобы предложить подобное решение, Rolls-Royce пришлось трансформировать себя из компании – производителя продукта со слабосвязанными функциональными вертикалями в поставщика услуг, применяющего соглашения по уровню обслуживания и обеспечивающего комплексные интегрированные решения. Rolls-Royce управляет бизнес-сетью, обеспечивающей непрерывное осуществление процесса благодаря своим аналитическим возможностям отслеживать изменения, которые могут повлиять на его SLA, и проактивно реагировать на них. Следовательно, благодаря более высокой прибыльности услуг Rolls-Royce может достичь предсказуемого поступления доходов, более высокой валовой выручки и маржи.

В этой главе мы разработали типологию бизнес-моделей в зависимости от степени предлагаемой кастомизации и охвата транзакции и выделили характеристики, сильные и слабые стороны всех четырех обобщенных типов бизнес-моделей. В заключение мы сравним все четыре модели в таблице 2.1. Таблица поможет вам проанализировать доминирующую бизнес-модель компании (и ее конкурентов), даст пищу для размышлений о необходимости трансформации и поможет выявить варианты будущей перспективной бизнес-модели.

Как говорилось в начале этой главы, в одной отрасли могут сосуществовать и конкурировать бизнес-модели разных типов. В таблице 2.2 мы приводим примеры таких конкурирующих бизнес-моделей в некоторых отраслях, которые испытывают особенно сильную необходимость в трансформации.

Прежде чем перейти к основной части нашей книги – изучению различных путей трансформации одного из четырех типов бизнес-модели в другой и управлению ими, мы кратко обсудим содержание дискуссий, ведущихся о бизнес-моделях, и расскажем о своем участии в этом важном обсуждении.

03
От небольших изменений к радикальным переменам

Едва ли какая-то другая концепция менеджмента распространялась так быстро в последнее десятилетие, как «бизнес-модель». В середине 1990-х годов начались научные исследования этого феномена с целью понять, как компании ведут бизнес на системном уровне. С 1995 года на эту тему было опубликовано 18 000 статей (3000 – в рецензируемых журналах)[30]30
  B. W. Wirtz, A. Pistoia, S. Ullrich and V. Göttel (2016). Business models: Origin, developments and future research perspectives, Long Range Planning, 49, pp. 1–19.


[Закрыть]. В настоящее время достигнут определенный уровень понимания, а именно, что бизнес-модель представляет собой логику компании, касающуюся создания и присвоения ценности. Бизнес-модель «объясняет, как компания работает и создает ценность для заинтересованных лиц» с помощью систематической конфигурации деятельности, поиска, создания и использования возможностей, которыми движет дух предпринимательства[31]31
  B. Demil, L. Xavier, J. Ricard and C. Zott (2015). Introduction to the SEJ special issue on business models: Business models within the domain of strategic entrepreneurship, Strategic Entrepreneurship Journal, 9, pp. 1–11.


[Закрыть]. Множество авторов внесли свой вклад в понимание бизнес-моделей, изучая их отдельные аспекты, такие как измерения, типы, семантика, разработка (новых) моделей и показатели различных моделей (в том числе создание общественного богатства), и применяя концепцию на корпоративном уровне в противовес уровню бизнеса[32]32
  Вклад в сегодняшнее понимание бизнес-моделей внесли разные авторы, например, 1) измерения: C. Zott and R. Amit (2007). Business model design and the performance of entrepreneurial firms, Organization Science, 18(2), pp. 181–99; 2) типы: O. Gassmann, K. Frankenberger and M. Csik (2014). The Business Model Navigator, FT Publishing, Harlow; C. Linz and G. Müller-Stewens (2012). Lösungsanbieterstrategien, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung(zfbf), 65(12), pp. 1–24; 3) семантика: A. Osterwalder and Y. Pigneur (2010). Business Model Generation: A Handbook for visionaries, game chan-gers, and challengers, John Wiley & Sons, Hoboken, NJ; 4) разработка (новых) моделей: C. M. Christensen (1997). The Innovator’s Dilemma: When new tech-nologies cause great firms to fail, Harvard Business School Press, Boston, MA; Osterwalder and Pigneur, Business Model Generation; 5) показатели различных моделей: A. Afuah (2004). Business Models: A strategic management approach, Irwin/McGraw-Hill, New York. Они также внесли вклад в применение концепции бизнес-моделей на корпоративном уровне по сравнению с уровнем бизнеса: R. A. Burgelman and Y. L. Doz (2001). The power of strategic integration, Sloan Management Review, 42(3), pp. 28–38; H. Chesbrough and R. Rosenbloom (2002). The role of the business model in capturing value from innovation: Evidence from Xerox Corporation’s technology spin‐off companies, Industrial and Corporate Change, 11(3), pp. 529–55; G. Müller-Stewens and M. Brauer (2009). Corporate Strategy and Governance, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart.


[Закрыть].

Если мы хотим проанализировать бизнес-модель и ее разработку, для нас будут важны пять элементов. Четыре из них выходят за рамки конкретного продукта или услуги, которую обеспечивает бизнес-модель[33]33
  G. Müller-Stewens and C. Lechner (2016). Strategisches Management, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart. See also M. W. Johnson, M. C. Christenson and H. Kagermann (2008). Reinventing your business model, Harvard Business Review, 86(12), pp. 59–67.


[Закрыть]:

1. Клиентское ценностное предложение. Это предложение компании своим клиентам – работа, которую компании необходимо выполнить. Это то, как компания предлагает удовлетворить потребности конкретного клиента, которые не удовлетворяют альтернативные предложения. Степень кастомизации – важный рычаг влияния на предложение; еще одним является охват транзакции.

2. Система действий. Это действия по созданию ценности, необходимые для реализации ценностного предложения. Здесь нам необходимо ответить на вопрос «сделать или купить?»: какие из этих действий мы выполним сами, а какие потребуют привлечения стратегических партнеров, каждый из которых привнесет в систему уникальный опыт и ресурсы? Подобное сотрудничество с поставщиками сопутствующих товаров или услуг неизбежно и играет решающую роль при изобретении и реализации новых решений[34]34
  K. J. Boudreau and L. B. Jeppesen (2015). Unpaid crowd complementors: The platform network effect mirage, Strategic Management Journal, 36, pp. 1761–77.


[Закрыть].

3. Управление. Мы решаем, как будут координироваться и взаимодействовать друг с другом различные действия.

4. Критические ресурсы. Для создания ценности необходимы физические или человеческие ресурсы и социальный капитал. Для их использования также требуются организационные ресурсы (например, конкретные процессы и системы управления).

5. Уникальные ресурсы (например, новые знания, конкретная возможность, привязка) могут быть источником конкурентного преимущества.

6. Механизмы монетизации. К ним относится формула прибыли, способы зарабатывать деньги.

До сих пор в дискуссиях на тему бизнес-моделей основное внимание уделялось внедрению бизнес-моделей в контексте стартапов. О бизнес-моделях сформировавшихся компаний известно меньше, в частности о том, как они со временем меняют бизнес-модель[35]35
  B. Demil, L. Xavier, J. Ricard and C. Zott (2015). Introduction to the SEJ special issue on business models: Business models within the domain of strategic entrepreneurship, Strategic Entrepreneurship Journal, 9, pp. 1–11.


[Закрыть]. А если исследования на тему изменения бизнес-моделей и проводились, то больше касались корректировки существующих бизнес-моделей, ведущей к постепенным изменениям. Но мы видим, что многие сформировавшиеся бизнес-модели остро критикуются. Для многих компаний небольших изменений оказывается недостаточно. Для них единственный вариант – провести фундаментальные изменения, радикальный переход к другому типу бизнес-модели. Вследствие изменений во внешней деловой среде или под влиянием внутренних факторов многим компаниям необходимо поставить под сомнение существующую бизнес-модель и как результат изменить ее, действуя проактивно, чтобы сохранить конкурентоспособность.

В следующем разделе мы познакомим вас с информацией о развитии концепции бизнес-моделей. Те, кто не интересуется этапами этого движения, могут пропустить эту часть и перейти к разделу «Применение динамического подхода».

Возникновения концепции бизнес-модели и развитие все более дифференцированной дискуссии на данную тему прошли примерно в четыре этапа (таблица 3.1), а именно эра интернета (1993–1999 гг.), эра инноваций (2000 г. – настоящее время), эра систематизации (2003 г. – настоящее время) и эра трансформации (2011 г. – настоящее время). Наша книга посвящена трансформации бизнес-моделей сформировавшихся компаний, однако, поскольку в нынешнюю эру используются знания и опыт, накопленные в предыдущие эры, мы кратко расскажем о событиях, оказавших влияние на эру трансформации.

Бизнес-модели в эру интернета (1993–1999 гг.)

Представители бизнеса были первыми, кто заинтересовался бизнес-моделями, и эта концепция поучила широкое обсуждение с развитием интернета в середине 1990-х годов. Практический интерес к данной теме возрос с появлением в 1993 году Всемирной сети, которое привело к «эре интернет-бума».

В эру интернет-бума на резонирующей сцене стартапов с беспрецедентной скоростью возникали бизнес-модели для создания «суперприложений». В качестве технической основы интернет способствовал росту бизнес-моделей на основе веб-технологий, например порталов и поисковых серверов в первом поколении и электронной коммерции во втором. На этом этапе многие считали, что виртуальный мир одержит победу над физическим: надо только быстро перестроить сознание и получить долю рынка. Поразительным примером этой логики стало приобретение в январе 2000 года сформировавшейся медиакорпорации Time Warner (объем продаж $14,6 млрд, 67 500 сотрудников) интернет-провайдером AOL (объем продаж $4,8 млрд, 12 100 сотрудников) за $182 млрд. Стив Кейс, председатель совета директоров и генеральный директор AOL в то время, заявил: «Думаю, не будет преувеличением сказать, что это историческое слияние. Мы изменили картину медиа и интернета». В итоге он потерпел поражение.

Но, несмотря на лопнувший в марте 2000 года интернет-пузырь, предприниматели вроде основателя Amazon Джеффа Безоса и основателя eBay Пьера Омидьяра добились успеха с помощью своих радикально новых бизнес-моделей, «суперприложений» и выиграли в конкурентной борьбе с более крупными компаниями-старожилами. Своим успехом они обязаны не улучшенным продуктам или услугам, не революционным технологиям, а превосходным бизнес-моделям и подходу к созданию и освоению ценности.

Вероятно, самым известным лидером среди предпринимателей на этом этапе, пережившим крах интернет-бума, являлся Майкл Делл. В 1996 году Делл начал продавать компьютеры, которые клиенты могли конфигурировать через интернет. Вскоре объем продаж dell.com составил $1 млн в день. В 2001 году Dell Inc. принадлежало 12,8 % мирового рынка, больше чем Compaq, и компания стала крупнейшим в мире производителем персональных компьютеров. Кроме прямых продаж через интернет и сборки на заказ Майкл Делл произвел революцию в розничной торговле компьютерами, разработав модель отрицательного оборотного капитала. Он собирал деньги с клиентов и только потом заказывал компоненты для сборки компьютеров у поставщиков. Как показывает пример Dell, инновации в области бизнес-моделей опираются на улучшение интеграции и обновление различных этапов цепочки создания ценности для ее увеличения и присвоения.

Бизнес-модели в эру инноваций (2000 г. – настоящее время)

После краха интернет-компаний развитие многих инноваций пришлось отложить, так как инвесторы стали более осторожными, а затраты на развитие технологий и продуктов росли. Чтобы решить проблему отложенных инноваций, предотвратить уменьшение выручки и обеспечить себе рост, компании обратились к новым методам ведения бизнеса, не меняя фундаментально свою бизнес-модель.

В поддержку процесса инноваций в области бизнес-моделей и их конфигурации на систематической основе возникало все больше концепций. Например, Хэмел предложил поставить под сомнение бизнес-модель компании революционным образом, с помощью эвристики[36]36
  G. Hamel (1996). Strategy as revolution, Harvard Business Review, 74(4), pp. 69–82.


[Закрыть], в то время как Ким и Моборн разработали новые структуры и инструменты для создания «голубых океанов» на рынке, где отсутствуют конкуренты[37]37
  W. C. Kim and R. Mauborgne (2005). Blue Ocean Strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant, Harvard Business School Press, Boston, MA.


[Закрыть]. Очень практичным и интегрированным набором инструментов для систематической разработки бизнес-моделей является «шаблон бизнес-модели», разработанный Остервальдом и Пинье[38]38
  A. Osterwalder and Y. Pigneur (2010). Business Model Generation: A hand-book for visionaries, game changers, and challengers, John Wiley & Sons, Hoboken, NJ.


[Закрыть].

В то же время в среде стартапов произошли крупные изменения, сильно повлиявшие на всех конкурентов: элементы и инструменты (от краудфандинга до анализа массивов данных) интернет-бизнес-модели стали гораздо более стандартизированными и дешевыми и их было легко купить. То есть реализация экономичного стартапа стала проще и дешевле[39]39
  E. Ries (2011). The Lean Start-Up: How constant innovation creates radically successful businesses, Portfolio Penguin, London.


[Закрыть], что привело к росту множества очень экономичных и гибких компаний с экспоненциальным ростом[40]40
  Термин «организация с экспоненциальным ростом» взят из S. Ismail, I. Malone and Y. Geest (2014). Exponential Organizations: Why new organizations are ten times better, faster, cheaper than yours, Diversion Books, New York.


[Закрыть].

Возьмем, например, платформу для аренды жилья Airbnb, основанную в 2008 году, и сравним ее с компанией, владеющей сетью отелей вроде Hyatt. Airbnb не владеет какой-либо собственностью, и у нее сравнительно немного сотрудников, но она действует уже более чем в 34 000 городов по всему миру. Если Hyatt захочет расширяться, то столкнется с перспективой вложения значительных средств в строительство и развитие инфраструктуры, набора и обучения персонала и т. д.

Как мы видим, вся эта деятельность была посвящена модификации и инновации бизнес-моделей, но не дифференциации типов бизнес-моделей. Однако с появлением новых бизнес-моделей становилось все более очевидным, что существуют различные категории бизнес-моделей и действуют они по разным правилам.

Бизнес-модели в эру систематизации (2003 г. – настоящее время)

Множащееся разнообразие бизнес-моделей привело к необходимости более систематического подхода в этом вопросе. Ситуация со стартапами восстановилась, но, в отличие от универсальных методов интернет-бума, исследователи и практики стали больше интересоваться различиями между бизнес-моделями.

Одним из примеров новой бизнес-модели стала модель «фримиум». Новые конкуренты, выходя на рынок, предлагали услуги, аналогичные услугам компаний-старожилов, но по гораздо более низкой цене или даже бесплатно. Вспомним о шведском предпринимателе Никласе Зеннстрёме и его датском коллеге Янусе Фриисе, основавших в июле 2003 года Skype. К концу 2004 года их программу скачали более 46 млн раз, и они были среди первых, кто доказал, что стартап, построенный на бизнес-модели «фримиум», может обойти давних провайдеров телекоммуникационных услуг с их традиционной бизнес-моделью, предполагающей платные услуги. В сентябре 2005 года eBay купила Skype за $3,1 млрд.

С развитием классификации бизнес-моделей по типам и классам по нескольким измерениям компании получили возможность выбирать опции на основе систематического подхода, чтобы найти наиболее подходящую для себя бизнес-модель. Например, Гассман и другие обнаружили 55 типов бизнес-моделей, которые можно применить к 90 % наиболее успешных в мире компаний[41]41
  O. Gassmann, K. Frankenberger and M. Csik (2014). The Business Model Navigator, FT Publishing, Harlow.


[Закрыть].

Эра систематизации открыла путь к гораздо более радикальным изменениям в некоторых индустриях: переход на другую бизнес-модель стал новым способом выхода на рынок и атаки на сформировавшихся конкурентов. Однако эти изменения наблюдались в основном у небольших стартапов, разработанных с нуля и предназначенных для создания и присвоения ценности совершенно новыми способами, в то время как компаниям-старожилам, по мнению многих, оставалось не так много альтернатив, кроме как следовать привычной бизнес-модели.

Бизнес-модели в эру трансформации (2011 г. – настоящее время)

В нашем обзоре дискуссии на тему бизнес-моделей можно выделить два наблюдения. Во-первых, в ней явно преобладают темы, связанные со структурой бизнес-моделей. Какие типы? Какие элементы? Что за участники? О процессе управления бизнес-моделями известно немного. Как они разрабатываются, осуществляются и работают? Как происходит управление стратегическими изменениями бизнес-моделей?

Во-вторых, значительное внимание уделяется атакам новых бизнес-моделий на сформировавшиеся компании, а не трансформации бизнес-моделей компаний-старожилов.

Однако на сегодня реальность мира бизнеса такова, что компаниям приходится приспосабливать, менять и трансформировать свои бизнес-модели. Мы видим, что старые и новые компании вынуждены проводить трансформацию, чтобы соответствовать меняющимся потребностям своих клиентов и опережать конкуренцию со стороны стартапов. Трансформация может происходить во многих направлениях. Некоторые компании переходят с бизнес-модели, ориентированной на продукт, на бизнес-модель, ориентированную на платформу, дополняя свои оригинальные продукты и услуги всесторонним предложением. Например, немецкий производитель автомобилей премиум-класса Daimler расширил бизнес по продаже автомобилей и теперь предлагает комплексные интегрированные услуги транспортных перевозок с помощью различных видов транспорта. Каждая трансформация бизнес-модели предполагает крупные стратегические изменения. В некоторых случаях компании даже приходится отказаться от старой бизнес-модели и перейти на новую, преодолевая трудности и препятствия. Несмотря на широко признанную важность, исследования динамического подхода к бизнес-моделям, а именно их трансформация, до сих пор мало и, как правило, направлены они на отдельные аспекты. Исследования процессов изменений, происходящих при целостной трансформации бизнес-модели, также весьма немногочисленны[42]42
  F. M. Santos and K. M. Eisenhardt (2009). Constructing markets and shaping boundaries: Entrepreneurial power in nascent fields, Academy of Management Journal, 52(4), pp. 643–71.
  Они разработали типологию корректировки бизнес-модели в смысле реконфигурации сетей создания ценностей, а именно изменение связей, перераспределение, перемещение и возобновление. Или см. M. Sosna, R. N. Trevinyo-Rodríguez and S. R. Velamuri (2010). Business model innovation through trial-and-error learning: The Naturhouse case, Long Range Planning, 43(2/3), pp. 383–407.
  В их кейсе испанской розничной сети продуктов питания проанализирован процесс трансформации бизнес-модели и выделяется четыре этапа: 1) схема и проверка первоначальной бизнес-модели; 2) разработка бизнес-модели (как процесс обучения методом проб и ошибок); 3) увеличение масштаба бизнес-модели и 4) устойчивый рост. Однако еще не проводились исследования процесса трансформации бизнес-модели одного типа в другой.


[Закрыть], и эта тема считается наиболее сложной в изучении бизнес-моделей[43]43
  A. G. Pateli and G. M. Giaglis (2004). A research framework for analysing eBusiness models, European Journal of Information Systems, 13(9), pp. 302–14.


[Закрыть].

В этой книге мы рассматриваем трансформацию бизнес-моделей с точки зрения динамики и намерены рассмотреть, как можно успешно управлять процессом трансформации существующей бизнес-модели в новую. В результате изменений во внешней деловой среде или под воздействием внутренних факторов, многим компаниям необходимо пересмотреть и изменить существующую бизнес-модель, действуя проактивно, чтобы сохранить конкурентоспособность. Часто постепенного развития сформировавшейся бизнес-модели оказывается недостаточно. Требуется радикальная трансформация бизнес-модели компании или подразделения в новую, более подходящую, несмотря на все сложности процесса. Мы называем такое изменение типа бизнес-модели радикальной трансформацией бизнес-модели. Управление радикальной трансформацией бизнес-модели считается основной организационной возможностью компании[44]44
  D. J. Teece, G. Pisano and A. Shuen (1997). Dynamic capabilities and strategic management, Strategic Management Journal, 18(7), pp. 509–33; D. J. Teece (2010). Business models, business strategy and innovation, Long Range Planning, 43, pp. 172–94.


[Закрыть].

Радикальная трансформация бизнес-модели может осуществляться в виде полной трансформации (то есть полного отказа от старой модели и перехода на новую компании в целом) или в виде частичной трансформации (то есть перехода или добавления нового типа бизнес-модели при сохранении существующей в качестве преобладающей – иногда только на переходный период). Например, компания Netflix использовала подход смешанных моделей. Преобладающей была бизнес-модель, ориентированная на платформу стриминга видео, но позже к ней добавили бизнес-модель, ориентированную на продукт, и начали производить собственный контент. Daimler сделала наоборот: бизнес-модель, ориентированная на продукт – продажу автомобилей, является преобладающей, а бизнес-модель, ориентированная на платформу moovel, дополнительной. Конечно, новая бизнес-модель влияет на традиционную, потому что меняет предназначение автомобиля с основного транспортного средства на мобильную гостиную. В данном случае машина – лишь один из многих элементов всестороннего решения проблемы мобильности.

Подобные радикальные трансформации очень проблематичны, так как вступают в прямой конфликт с преобладающей культурой компании. Менеджеры таких компаний в основном занимаются повседневной деятельностью и часто слишком поздно осознают необходимость трансформировать бизнес-модель, чтобы обеспечить длительное выживание и процветание своей компании.

Смысл радикальной трансформации бизнес-модели заключается в осуществлении систематического стратегического процесса изменений, направленного на переход с одного типа бизнес-модели на другой с целью получения или восстановления конкурентного преимущества. Как уже говорилось, радикальная трансформация бизнес-модели отличается от ее инновационного изменения, которое касается модификации отдельных измерений бизнес-модели в рамках одного типа, но необязательно ведет к смене типа. Инновационное изменение и радикальная трансформация бизнес-модели – это разные процессы, относящиеся к разным феноменам, но имеют некоторые совпадения, если инновации заходят настолько далеко, что выходят за рамки корректировки существующего типа бизнес-модели и ведут к смене ее типа. Радикальная трансформация бизнес-модели требует интегративной и хорошо управляемой модификации работы с клиентами (преимущества, предложение и взаимодействие с клиентами), действий вспомогательных служб (деятельность, основные ресурсы и возможности) и механизмов монетизации (структура расходов и доходов).

Основной вопрос, который возник во время написания этой книги и которым мы руководствовались во время наших обсуждений, заключался в следующем: «Достаточно ли радикально вы мыслите?» Мы анализировали и обсуждали сотни случаев, когда подразделения и компании или завершили трансформацию бизнес-модели, или находились в процессе смены типа бизнес-модели. Таким образом, мы выделили большое количество случаев, в которых в определенной степени была модифицирована работа с клиентами, деятельность вспомогательных служб и механизмов монетизации, но тип бизнес-модели в общем и целом остался прежним. Так случается всегда, если трансформация бизнес-модели не идет достаточно далеко. Например, если издатель журнала предлагает контент не только в печатном виде, но и на мобильных устройствах, этого недостаточно, чтобы назвать такие изменения радикальной трансформацией бизнес-модели. Но если ценностное предложение расширено за счет добавления контента третьей стороны, создана платформа на основе архитектуры и издатель решает применить схему оплаты по подписке, то это можно считать радикальной трансформацией бизнес-модели. События последнего времени подсказывают, что многие фирмы неохотно идут на радикальную трансформацию и предпочитают путь постепенных инноваций. Однако существует большой риск, что эти шаги не решат реальные проблемы, а лишь заслонят их. Издатель, запускающий онлайн-версию своего контента, может подумать, что этого достаточно, чтобы противостоять напору онлайн-конкурентов, но без полной трансформации бизнес-модели рано или поздно у него кончатся деньги, так как пользователи будут потреблять контент бесплатно, а альтернативные каналы денежных поступлений не созданы.

Например, German Bauer Media Group, созданная в 1875 году, систематически трансформирует свою бизнес-модель. Успешные концепции печатного журнала были перенесены в интернет, чтобы лучше связать печатные и цифровые медиа и создать вокруг них сообщества. В 2000 году группа запустила народный журнал heat, дополняющий интернет-портал heatworld.com и радиостанцию heatradio. Кроме того были созданы новые онлайн-бренды, такие как портал Debrieffor для «молодых женщин, которые всегда на связи» в Великобритании и медицинский портал Praxisvitain в Германии. Чтобы объединить весь цифровой портфель и управлять им, было создано новое операционное подразделение Bauer Xcel Media. В 2014 году на его долю пришлись €94 млн из €2,3 млрд продаж всей группы.

Задача этой книги – заставить менеджеров задуматься о радикальной трансформации бизнес-модели, продемонстрировав им, как использовать ДНК существующей бизнес-модели и одновременно успешно осваивать новые территории. Во второй части мы представим концепцию «перехода» к другим типам бизнес-моделей и проясним, где проходит разграничительная линия, которую необходимо пересечь, если вы действительно хотите радикально трансформировать свою бизнес-модель. Мы также проиллюстрируем, что подобные изменения необходимо проводить синхронизированно и сбалансированно, используя все подходящие рычаги трансформации бизнес-модели.