Текст книги "Радикальное изменение бизнес-модели. Адаптация и выживание в конкурентной среде"

02
Оценка текущей бизнес-модели

Для определения стратегического пути трансформации бизнес-модели требуется ясное понимание исходного положения и цели. Сравнив эффект наложения мегатрендов, о которых шла речь в главе 1, мы увидели, что они движут процессом принятия решения о выборе бизнес-модели в двух измерениях: «охват транзакции» и «адаптация предложения». Они помогают нам получить обобщенную типологию бизнес-моделей, где любой тип может быть исходной точкой для компании, а другой тип – целевой. Они помогают нам оценить текущую бизнес-модель и расположить ее в контексте возможных альтернатив. И если речь идет о формировании будущей модели компании, это означает наличие стратегического выбора. Одни модели лучше подходят к сильным и слабым сторонам компании, другие – хуже.

Каждое из двух измерений открывает ряд стратегических возможностей между соответствующими демаркационными точками:

• Измерение «охват транзакции»: от одиночных, часто физических предложений с независимыми в основном транзакциями до комплексных и взаимосвязанных предложений с повторными транзакциями.

• Измерение «кастомизация предложения»: от стандартизированных, пакетных и автоматизированных предложений к индивидуализированным, созданным совместно компанией и клиентом.

Степень охвата транзакций относится к двум дополняющим факторам. Во-первых, она указывает, насколько комплексной является транзакция в том смысле, что включает широкий спектр продуктов и услуг, удовлетворяющих потребности клиента. Кроме того, она отражает, насколько транзакция интегративна в том смысле, что продукты и услуги обладают общей, связывающей их, архитектурой – часто работают на мощной платформе.

Сочетание охвата и интеграции не ограничивается одной транзакцией, но со временем вовлекает клиента в ряд связанных транзакций. Во многих случаях первая транзакция создает «липкость»[15]15
  О «липкости» бизнес-моделей см. R. G. McGrath (2011). When your business model is in trouble, Harvard Business Review, January – February, pp. 96–98. For ‘core rigidities’ compare G. Hamel and C. K. Prahalad (1996). Competing for the Future, Harvard Business Press, Boston, MA.


[Закрыть]. Если уровень липкости высок, клиент больше не может принимать полностью независимые решения о покупке и вынужден совершать ряд связанных транзакций у того же продавца.

Бизнес-модель Apple является примером очень высокого охвата: комплексное предложение (iPhone, Watch, iPad, iPod, iCloud, MacBook, Apple Music, Apple TV и т. д.) в сочетании с глубоко интегрированными компонентами ведет к привязке клиентов или липкости. Это верхний сегмент измерения «охват транзакции», и в нем представлены высококомплексные и интегрированные транзакции, постоянно потребляемые в рамках долгосрочных отношений с клиентами. Например, Apple предлагает «фиджитал» с 2015 года: собственные разработчики могут с помощью языка программирования Swift связать внешние устройства, например медицинские, с платформой, чтобы производить измерения с помощью приложения для iPhone под названием HealthKit, чем создают физическую липкость. Если клиенты хотят постоянно иметь данные о своем здоровье, им ничего не остается, кроме как продолжать пользоваться устройствами и программным обеспечением Apple. В нижнем сегменте измерения «охват транзакции» мы видим одиночные транзакции на отдельные продукты или услуги, независимые друг от друга. Такой была преобладающая бизнес-модель Sony: продажа успешных электронных продуктов с собственным функционалом, не интегрированных в общую архитектуру и не годящихся для привязки клиентов в долгосрочном плане.

Второе измерение – кастомизация предложений. К нему относятся как полностью стандартизированные продукты и услуги, совершенно не адаптированные к индивидуальным потребностям клиентов и продаваемые по массовым каналам, так и индивидуализированные, ориентированные на конкретного клиента и разработанные исключительно для него. Чем более кастомизировано предложение, тем сильнее зависимость от продавца, так как индивидуализация требует от него специфических стартовых инвестиций. Большинство этих инвестиций невозможно использовать для других клиентов.

Многие бизнес-модели показывают или высокие, или низкие результаты по этим двум измерениям. Однако имеются примеры бизнес-моделей, находящихся между крайними точками. Одним из таких примеров является массовая адаптация: клиенты могут выбирать из широкого набора компонентов и создавать индивидуальный продукт или услугу. Прекрасным примером тому являются автопроизводители: они позволяют клиентам придумывать тысячи вариантов цветов, внутреннего наполнения, технических аксессуаров и т. д. Однако каждый из этих компонентов полностью стандартизирован (часто даже для разных моделей и брендов) и может применяться, не требуя дополнительных индивидуальных инвестиций со стороны производителей. Другим примером подобного гибрида является смешанный подход к обучению, используемый во многих программах для руководящих работников, когда клиенты сначала приобретают стандартизированные базовые знания с помощью инструмента электронного обучения. Затем, во время очной части обучения, эти знания развивают и применяют в соответствии с высокоиндивидуализированными случаями и потребностями.

Два выше представленных измерения позволяют нам выделить четыре обобщенных типа бизнес-моделей, между которыми может происходить трансформация (рис. 2.1): бизнес-модель, ориентированная на продукт (низкая степень охвата и кастомизации), бизнес-модель, ориентированная на платформу (высокая степень охвата и низкая степень кастомизации), бизнес-модель, ориентированная на проект (низкая степень охвата и высокая степень кастомизации), и бизнес-модель, ориентированная на решение (высокая степень охвата и кастомизации).

Цель данной типологии – внести ясность и структурировать рассмотрение типа бизнес-модели, применяемой компанией или ее бизнес-подразделением, и процесса ее развития. Такая ясность позволит проанализировать текущее стратегическое положение («Откуда мы идем?») и понять с учетом конкретной компании и ситуации на рынке, какое положение является перспективным («Где мы хотим оказаться?»). Как и в путешествии, при трансформации бизнес-модели важно хорошо понимать, где находится начальный и конечный пункты. Взяв эту информацию за основу, можно обдумать, насколько радикальной должна быть трансформация в нашем случае, какие шаги уже были предприняты и какие дополнительные изменения необходимы для успешной трансформации бизнес-модели. Важно отметить, что ни одна из этих моделей в целом не превосходит другие, но каждый тип имеет свои сильные и слабые стороны и сложности.

Как мы уже говорили, эта типология разработана с целью упростить выбор, и ее не следует рассматривать как схему противопоставления черного и белого. Даже радикальная трансформация бизнес-модели не всегда происходит как резкая ее смена, а может начинаться с постепенных изменений в сторону гибридной модели, сочетающей в себе характеристики обобщенных бизнес-моделей, а полная трансформация произойдет со временем. Мы увидим это во множестве примеров, приведенных в этой книге.

Далее мы опишем характеристики, «за» и «против» четырех типов бизнес-модели и дадим рекомендации по выбору бизнес-модели с учетом конкретных внутренних и внешних факторов.

Бизнес-модель, ориентированная на продукт

Для бизнес-модели, ориентированной на продукт, характерны стандартные продукты или услуги, предлагаемые в большом объеме и продаваемые многим (часто анонимным) клиентам в рамках одиночной транзакции. Эта бизнес-модель следует логике «создай отличный продукт и победи». Стандартизированное послепродажное обслуживание, например гарантийные услуги, проверка и техобслуживание, часто дополняет физические продукты. По мере цифровизации продуктов функции и услуги с программным обеспечением начинают играть все более важную роль для выделения основного продукта. Например, модернизация автомобилей Tesla проводится в форме обновления программного обеспечения.

На рис. 2.1 в нижних частях ячейки бизнес-модели, ориентированной на продукт, транзакция заканчивается сразу после покупки продукта или услуги. Как следствие, продавцы разрабатывают всевозможные стратегии, чтобы их предложения стали любимыми у покупателей и они совершили следующую транзакцию. В частности, предлагают множество категорий под одним и тем же сильным брендом, который служит покупателям компасом (например, производители предметов роскоши вроде Hermès), или предоставляют клиентам преимущества при следующих транзакциях (например, программы лояльности клиентов как KrisFlyer у Singapore Airlines).

Dyson. Технически перспективные продукты не дают компании стоять на месте

В 2015 году британская компания Dyson имела оборот £1,74 млрд и прибыль £448 млн, в ней работали более 4500 человек, и ее продукция продавалась более чем в 65 странах мира.

История компании Dyson началась в 1978 году, когда Джеймс Дайсон сильно расстроился из-за того, что у него стал плохо работать пылесос – пылесборник забился грязью и мощность всасывания уменьшилась. Для своего завода он создал промышленный воздухоочиститель, который отделял частицы краски от воздуха с помощью центробежной силы. Чтобы применить тот же принцип в меньшем масштабе в пылесосе, ему понадобилось пять лет и 5127 прототипов. Сначала лицензию на его пылесос G-Force купила японская производственная компания, и он продавался в Японии. При цене $2000 G-Force быстро стал символом статуса. В 1993 году на лицензионные платежи от продаж G-Force Джеймс Дайсон смог основать собственную компанию Dyson Ltd с исследовательским центром и заводом, расположенным в Уилтшире в Великобритании.

Затем последовало множество инновационных продуктов, сначала это были новые пылесосы с применением технологии «Циклон», которая постоянно совершенствовалась. К 2009 году Dyson начала расширять ассортимент и создала другие воздушные технологии, такие как сушилка для рук AirBlade, безлопастный фен Air Multiplier и безлопастный тепловентилятор Dyson Hot. Энтузиазм Дайсона в отношении инжиниринга делает продукт центром всей деятельности фирмы: «Все люди расстраиваются, когда продукты не работают должным образом. Как инженеры-конструкторы мы пытаемся решить эту проблему. Мы полностью поглощены изобретениями и усовершенствованиями». Чтобы способствовать распространению этой идеи, с 2002 года Фонд Джеймса Дайсона вдохновляет молодых людей изучать инженерное искусство и становиться инженерами.

Чтобы повысить охват, продолжая следовать логике бизнес-модели, ориентированной на продукт (верхняя половина ячейки на рис. 2.1), некоторые продавцы разрабатывают предложения со встроенной системной логикой (например, детали Lego[16]16
  «Lego» на латыни буквально означает «Я складываю», а на итальянском – «Я соединяю».


[Закрыть] и система поливочных шлангов Original Gardena). В подобных продуктовых системах применяется модульный подход, где логика каждого модуля обеспечивает целостность всей конструкции: каждый модуль, выполняющий конкретную функцию, соединяется и работает с другими для выполнения задачи в целом. Это дает предложению эффект масштаба, уровень гибкости которого основывается на модулях. «Бритва и лезвие»[17]17
  Несмотря на то, что бизнес-принцип «лезвие и бритва» широко приписывают Кингу Жиллетту, он принадлежит не ему. Когда Жиллетт только представил свои бритвы, они были дорогими, и цена снизилась только после истечения срока действия его патента, когда их начали выпускать конкуренты. См. R. C. Picker (2010). The razors-and-blades myth(s), Working Paper № 532, September, Law School, University of Chicago.


[Закрыть] – особая, «липкая» форма этой стратегии продуктовой системы: центральный модуль часто продается по низкой цене или даже выдается бесплатно[18]18
  C. Anderson (2007). Freeconomics, Economist, 15 November.


[Закрыть], но им можно пользоваться только при наличии продуктов или услуг кратковременного пользования, которые и создают постоянный поток потребления (например, струйные принтеры и картриджи Hewlett-Packard, операторы связи, продающие дешевые мобильные устройства и сервисные контракты, и кофемашины и капсулы Nespresso).

Бизнес-модель, ориентированная на продукт, – хороший выбор, если вы можете создать стандартизированное предложение, подходящее для массового рынка, и если продукт содержит в себе четкое и уникальное ценностное предложение. Конкурентных преимуществ можно достичь с помощью технологических прорывов, меньших издержек, уникальных процессов, пользовательского опыта и дизайна. Преимущества бизнес-модели, ориентированной на продукт, включают ее относительную несложность и возможность экономии от масштаба, если она работает, как «хорошо смазанная машина». К недостаткам относятся значительные инвестиции в маркетинг, чтобы завладеть умами и захватить долю рынка, а также довольно большая дистанция до конечного пользователя, если у компании нет собственных каналов продаж. Например, компании, производящие товары для дома, такие как AMC, Tupperware и Vorwerk, часто имеют собственные прямые каналы продаж.

Бизнес-модель, ориентированная на платформу

Для бизнес-модели, ориентированной на платформу, также характерны стандартизация и масштаб. В отличие от продукт-ориентированной системы, где различные компоненты беспрепятственно соединяются друг с другом, платформа служит основанием, которое интегрирует полный набор продуктов и услуг, определяет правила и условия взаимодействия – например, управление, рабочие потоки и процессы – и, предлагая функции и инструменты для совместного использования, создает для пользователей возможности[19]19
  Это основание для совместного использования помогает отличать бизнес-модель, ориентированную на платформу, от бизнес-модели, ориентированной на продукт, для которой характерен модульный подход, и в каждый модуль заложена возможность совместимости. Платформа iTunes компании Apple действует как центр интеграции и явно имеет бизнес-модель, ориентированную на платформу. В отличие от нее портал Pampers Baby, где родители могут получить информацию и купоны и купить подгузники онлайн по специальным ценам, все-таки имеет бизнес-модель, ориентированную на продукт, так как подгузники остаются основным предложением компании. Tesla также по-прежнему имеет бизнес-модель, ориентированную на продукт, несмотря на растущую цифровизацию ее продукта (например, функция «автопилот» через обновление программного обеспечения); ее можно будет классифицировать как бизнес-модель, ориентированную на платформу, когда ценностное предложение сместится в сторону платформы, например, управления парком автомобилей разных поколений и обеспечения сквозных процессов мобильности.


[Закрыть].

Платформы – полезный инструмент. Они организуют рыночное взаимодействие новым, технологичным образом. Рынки существовали веками, связывая потребителей и торговцев, но информационные и коммуникационные технологии значительно сократили потребность в физической инфраструктуре и активах. Сегодня существует множество разновидностей платформ, но все они имеют экосистему с одними и теми же четырьмя элементами[20]20
  Эта структура основана на M. W. Van Alstyne, G. G. Parker and S. P. Choudary (2016). Pipelines, platforms, and the new rules of strategy, Harvard Business Review, 94(4), pp. 54–62.


[Закрыть]:

1. Владельцы контролируют свою интеллектуальную собственность и управление платформой, решая, кто и как может участвовать в ее работе. Например, компании Daimler принадлежит мобильная платформа moovel.

2. Провайдеры предлагают интерфейс платформы для взаимодействия с потребителями. Например, смартфоны являются подобными провайдерами для moovel.

3. Поставщики сопутствующих товаров и услуг являются стратегическими партнерами, которые создают и производят различные предложения на платформе, например, приложение mytaxi на moovel. Взаимодействие между поставщиками сопутствующих услуг и пользователями в данном случае происходит с помощью смартфона (в качестве провайдера). Поставщиками сопутствующих услуг часто движут разнородные источники мотивации. Иногда эти услуги даже не оплачиваются и работают за пределами ценовой системы[21]21
  K. Boudreau and L. Jeppesen (2015). Unpaid crowd complementors: The platform network effect mirage, Strategic Management Journal, 36, pp. 1761–77.


[Закрыть].

4. Пользователи являются потребителями предложения, но могут быть продавцами и покупателями.

Подобная рыночная посредническая платформа может существовать, только если все стороны получают долгосрочную выгоду от торговли на ней[22]22
  J-C. Rochet and J. Tirole (2006). Two-sided markets: A progress report, RAND Journal of Economics, 37(3), pp. 645–67.


[Закрыть]. Выгода может распределяться неравномерно, но все участники должны быть довольны.

Теперь мы разграничим три типа бизнес-моделей, ориентированных на платформы, и опишем эволюцию бизнес-модели данного типа. Платформы, облегчающие взаимодействие между двумя и более различными, но взаимозависимыми типами пользователей и обеспечивающие друг друга преимуществами, называются многосторонними; также используется термин «многосторонние сети»[23]23
  Двусторонние рынки представляют собой усовершенствованную концепцию сетевого эффекта. Сетевой эффект бывает односторонним и двусторонним. Влияние каждой сети может быть или положительным, или отрицательным. Например, конечные пользователи, совместно использующие документ PDF, или игроки PlayStation 3 представляют положительный односторонний эффект. Отрицательный односторонний сетевой эффект возникает, когда между поставщиками онлайн-аукционов или пользователями Match.com отсутствует конкуренция. Например, с помощью сетевого эффекта можно объяснить поведение на рынках программного обеспечения. См. M. W. Van Alstyne, G. G. Parker and S. P. Choudary (2016). Pipelines, platforms, and the new rules of strategy, Harvard Business Review, 94(4), pp. 54–62, или J-C. Rochet and J. Tirole (2003). Platform competition in two-sided markets, Journal of the European Economic Association, 1(4), pp. 900–1029.


[Закрыть]. Эти платформы имеют различные группы клиентов или партнеров, которых им необходимо привлечь и удержать, чтобы добиться успеха. На платформах работают самые разные виды бизнеса, от знакомств (мужчины и женщины) до игр (разработчики и пользователи)[24]24
  D. Evans (2003). Some empirical aspects of multi-sided platform industries, Review of Network Economics, 2(3), pp. 191–209.


[Закрыть].

Чем больше пользователей присоединяются к платформе, тем больше приложений и других предложений они создают, тем выше ценность каждого из них, и количество взаимодействий – например, между производителями и потребителями, поставщиками и заказчиками, отправителями и получателями – потенциально растет. Экспоненциальный рост числа пользователей Facebook привлекает новых, так как они считают, что их друзья также пользуются платформой; той же логикой компания руководствовалась при покупке WhatsApp за $22 млрд, имевшей в 2014 году 600 млн пользователей. На потребительских рынках, пользуясь сетевым эффектом, новые игроки могут занять доминирующее положение за очень короткое время, однако имеются доказательства, что для создания доминирующей в отрасли платформы требуется больше времени, так как опыт уже действующих компаний труднее воспроизвести и, что еще более важно, – во многих случаях они контролируют доступ к данным, создаваемым их продуктами[25]25
  Does Deutschland do digital? Europe’s biggest economy is rightly worried that digitization is a threat to its industrial leadership, The Economist, 21 November 2015.


[Закрыть]. Кроме сетевых преимуществ, широта и объем интегрированного портфеля продуктов и услуг, премиум-услуги (например, персонализированные рекомендации, бесплатная доставка) и модель монетизации на основе подписки могут повысить вероятность того, что потребитель продолжит отношения с поставщиком платформы, и часто это ведет к цепочке транзакций.

Многосторонние платформы могут быть или магазином, где потребители покупают определяемый продавцом ассортимент товаров (например, магазины собственных товаров как hm.com для H&M, Amazon в ранние годы и агрегаторы вроде Booking.com), или торговой площадкой, где портфель предложений формируется в результате взаимодействия пользователей, а провайдер платформы облегчает взаимодействие и управляет процессом (например, Amazon Marketplace, Wikipedia, Uber, Airbnb). Если бизнес-модель, ориентированная на платформу, открыта для третьих сторон, провайдеры могут использовать данные, связанные с продажами партнеров по торговой площадке, для формирования предложения своих продуктов, имеющих самые высокие продажи.

Чтобы еще больше способствовать стандартизации и охвату, в последнее десятилетие была представлена бизнес-модель, ориентированная на платформу, нового, третьего типа. Она обеспечивает платформу, на которой можно разрабатывать другие платформы, иначе говоря «развивающаяся система, состоящая из взаимозависимых частей, на основе которых можно создавать инновации»[26]26
  A. Gawer and M. A. Cusumano (2002). Platform Leadership, Harvard Business School Press, Boston, MA.


[Закрыть]. В данном случае провайдер платформы предлагает основание для инноваций и разработок участников и часто создает экосистему провайдеров, предлагающих сопутствующие продукты и услуги, например, для потребителей, других фирм и/или партнеров[27]27
  Об «экосистемных» инновациях на основе платформ см. M. Iansiti and R. Levien (2004). The Keystone Advantage: What the New Dynamics of Business Ecosystems Mean for Strategy, Harvard Business School Publishing, Boston, MA; об экосистемах и коллективных индикаторах здоровья см. также M. Iansiti and R. Levien (2004). Strategy as ecology, Harvard Business Review, March, pp. 68–78.


[Закрыть]. Эти метаплатформы не обеспечивают данной функциональности (как односторонние или двухсторонние платформы, описанные выше), но предоставляют платформенные возможности, которые можно использовать при разработке новых предложений (например, операционная система Android для смартфонов компании Google и Amazon Web Services для создания расширяемых, высокоэффективных веб-сайтов). Следовательно, речь идет не только о сочетаемости предложений, но и о сочетаемости платформы и ее «голов». Растущая экосистема поставщиков сопутствующих услуг ведет к росту числа добавляющих ценность предложений, а следовательно, и к охвату портфеля предложений. Для поставщиков сопутствующих услуг платформенное решение также является стратегическим, так как требует инвестиций в специфические для конкретной платформы возможности и означает ставку на будущее развитие платформы.

Amazon и Amazon Web Services. Эволюция бизнес-модели, ориентированной на платформу, в своем лучшем проявлении

Эволюция бизнес-модели Amazon началась в 1994 году с книжного онлайн-магазина, который Безос основал с мыслью произвести революцию в книжной индустрии, и последние 20 с лишним лет он постоянно совершенствует, корректирует и расширяет платформенный подход компании. Онлайн-магазин Amazon предлагал высококачественное удобное обслуживание благодаря круглосуточной работе без выходных и доставке на дом, а также обеспечивал прямую связь между продавцами и покупателями книг, делая ненужным местный магазин в качестве посредника. Кроме того, Безос представил массовую кастомизацию в рамках бизнес-модели Amazon, предлагая покупателям товар, опираясь на историю заказов клиента. В 2000 году Amazon представила процесс «заказа в 1 клик». Поскольку информация о способах платежа и отгрузке уже хранилась на серверах Amazon, она разработала практически безупречный процесс оформления заказа и достигла высокого коэффициента привлечения к данному процессу существующих клиентов. В 1997 году Amazon получила патент на «заказ в 1 клик», сегодня его стоимость оценивается в несколько миллиардов долларов[28]28
  См. http://blog.rejoiner.com/2012/07/amazon-1clickpatent/.


[Закрыть].

К следующим шагам в развитии компании относится введение в 2000 году Amazon Marketplace – торговой площадки, позволяющей третьим сторонам продавать товары параллельно с Amazon, платя ей комиссию. Поскольку разные продавцы могут предложить один и тот же продукт по разным ценам, был создан рынок с внутренней конкуренцией. Это позволило увеличить пакет предложений Amazon.com вширь и вглубь и создать еще больший охват транзакций. Но у нее также появился ряд идей, помогающий скорректировать собственные предложения.

Затем последовали новые услуги, например, в 2007 году сервис Amazon Prime, который первоначально предлагал неограниченную бесплатную экспресс-доставку за определенную членскую плату. Сегодня, когда Amazon стала еще и одной из самых крупных онлайн-платформ для контента, предложение Prime включает неограниченный стриминг музыки и кино и бесплатные электронные книги за фиксированную плату $99 в год. Prime превратился в безлимитный физически-цифровой гибрид. Чтобы создать полную экосистему по примеру Apple с предложением всего – от конечных устройств (планшеты и т. д.) и контента (книги, фильмы и т. д.) до небольших сервисных приложений, Amazon представила собственные устройства, чтобы еще крепче привязать 244 млн активных клиентов к своей платформе, например, в 2007 году устройство для чтения электронных книг Kindle и в 2014 году смартфон, планшет и медиаплеер Fire. Компания даже начала производить собственный телевизионный контент, и в 2015 году сериал «Очевидное» получил пять наград Emmy.

Параллельно Amazon создала Amazon Web Services (AWS), ведущего поставщика облачных сервисов – совершенно новое направление бизнеса. AWS, официально запущенный в 2006 году, на сегодня предлагает вычислительные мощности, компьютерные сети и базы данных, доставку контента и другой функционал в помощь расширению и росту бизнеса. Все предоставляется в виде услуги по требованию с оплатой по факту оказания услуги. С момента запуска выбор потребителей значительно возрос и включает множество известных стартапов, таких как Pinterest, Netflix, Spotify и Airbnb. Они следуют общей тенденции создания новых предприятий не с нуля, а поверх эластичных облачных инфраструктур и платформ приложений, чтобы при необходимости расширять бизнес.

В 2015 году Amazon сообщила о чистом доходе в размере $596 млн. Это было гораздо больше, чем ожидали аналитики от «компании с высокими расходами», понесшей годом ранее убыток в размере $242 млн. Росту чистой выручки Amazon, достигшей $107 млрд ($89 млрд в 2014 году), и дохода особенно способствовало подразделение AWS, сообщившее о выручке в размере $7,9 млрд. На 29 декабря 2015 года рыночная капитализация Amazon составила $325 млрд.

Amazon эволюционировала из онлайн-магазина физических товаров в торговую площадку для продавцов – третьих сторон, поставщика облачной инфраструктуры и, в конце концов, поставщика и даже производителя контента. Все это делает Amazon одной из немногих глобальных платформенных компаний, компетентной во всех разновидностях бизнес-модели, ориентированной на платформу.

Бизнес-модель, ориентированная на платформу, является хорошим выбором, если компания может построить прочный фундамент, который интегрирует широкий ассортимент товаров и услуг, установит правила и предоставит возможности пользователям. Кроме того, ей придется способствовать созданию «трафика и притяжения», которые определяются размером и активностью базы пользователей и потенциальной окружающей ее экосистемой совместных инноваций. Ее преимуществами является экономия от масштаба и объема, опирающаяся на сетевой эффект и целостность предложения, что делает выбор потребителем платформы долговременным. К недостаткам платформ можно отнести тот факт, что платформы, имеющие более длинный жизненный цикл по сравнению со своими предложениями, должны использовать ведущие процессы, превосходную архитектуру и/или значительно более совершенную позицию по стоимости, чтобы стать фактическим стандартом на рынке.

Бизнес-модель, ориентированная на проект

Бизнес-модель, ориентированная на проект, опирается на высококастомизированные продукты или услуги, которые, как правило, разрабатываются при активном участии клиента. Несмотря на то, что обычно проекты реализуются длительное время и могут включать в себя контракты на его отдельные части, они остаются одноразовыми контрактами. Подобные кастомизированные бизнес-модели обычно строятся на услугах. В качестве примера можно привести строительную компанию, которая комплексно проектирует и строит плотину и в процессе оказывает большое количество инженерных услуг, или проект консалтинговой компании, которая вообще не производит осязаемый продукт. Поскольку клиент свободен менять поставщиков последующих транзакций, естественно, сервисные компании стараются завязать близкие отношения с клиентом во время проекта с прицелом на продажи других услуг в будущем. Например, в энергетическом бизнесе распространена практика смены поставщиков (таких как General Electric, Siemens и ABB) от одного сооружения к следующему, чтобы сохранить независимость, имея сбалансированный портфель сочетаний продавец-предприятие. Аналогично аудитор публичной компании должен год за годом подтверждать свою квалификацию, и его меняют после нескольких лет сотрудничества во избежание предвзятого отношения и ради сохранения взаимной независимости.

Бизнес-модель, ориентированная на проект, подходит компании, если ее конкурентное преимущество связано со способностью и готовностью разрабатывать и осуществлять комплексные местные проекты в соответствии со специфическими потребностями клиентов. К преимуществам относятся управляемый уровень сложности, накопление у поставщика знаний, в которых заинтересован клиент, процесс совместной разработки и осуществления проекта (экономия от объема) и очень гибкая структура затрат с ограниченными начальными инвестициями. Среди недостатков можно назвать отсутствие масштабируемости и возможности повторно использовать услуги и проектные мощности, разработанные для конкретного клиента, а также типичную волатильную прибыль.

Nüssli. Обеспечение мероприятий временными структурами

Nüssli – международный поставщик временных структур для крупных спортивных и культурных мероприятий, торговых ярмарок и выставок. Компания обеспечивает кастомизированные целостные решения от концепции до финальной реализации.

Например, в 2014 году один из турниров Женской теннисной ассоциации (WTA) проходил в мексиканском городе Монтеррей. Nüssli поручили установить трибуну, рассчитанную на 2400 мест, и ВИП-зону еще на 1500 зрителей. Кроме того, компания отвечала за мачты освещения и платформы для камер. Разобрав теннисную арену, использовавшуюся во время Кубка Дэвиса в Женеве, компания перевезла 180 тонн материалов прямо в Мексику для повторной сборки. Для создания инфраструктуры мероприятия команда из 29 человек работала 10 дней.

В данной бизнес-модели, очевидно, нет привязки к клиенту. Nüssli планирует и строит временную структуру для мероприятия, а затем разбирает ее, и проект завершается.

Бизнес-модель, ориентированная на решение

Для бизнес-модели, ориентированной на решение, характерно сочетание высококастомизированного индивидуального предложения и широкого ассортимента интегрированных продуктов и решений. Эти целостные разработки полностью решают проблему клиента и включают управление проектом в течение всего жизненного цикла (принцип одного окна). Клиент, как правило, участвует в его создании, что требует от поставщика решения начальных инвестиций. В то же время тот факт, что поставщик часто берет на себя всю цепочку создания ценности, ведет к привязке клиента. Такая двунаправленная зависимость между поставщиком и клиентом создает значительную липкость и может вести к взаимному долгосрочному партнерству. Предложение обычно включает физические и цифровые компоненты, такие как технологии, продукты (аппаратную часть и программное обеспечение), услуги и контент. Если поставщик решения не может обеспечить все элементы решения, он может интегрировать в него третьи стороны или даже конкурентов, создав мультивендорное пространство, требующее тщательного управления.

Стоимость такого решения часто устанавливается на основе соглашения по уровню обслуживания (SLA). В качестве примера можно привести компанию Hewlett-Packard (HP), которая предлагает управляемые услуги офисной печати. Это означает, что HP от имени клиента управляет комплексом принтеров, сканеров, копировальных аппаратов, факсов и т. д. весь контрактный период сроком несколько лет. Клиенты платят только за результат (то есть количество напечатанных страниц). В решение включены дополнительные ценностные предложения – частично при участии персонала – такие как услуги по установке, управление жизненным циклом, мониторинг использования устройств, служба технической поддержки и консультационные услуги.

Бизнес-модель, ориентированная на решение, – хороший выбор, если фирма или подразделение может обеспечить высокоиндивидуализированное, всестороннее решение, умело управляя индивидуальными предложениями, и установить взаимовыгодные, доверительные деловые отношения. Чтобы овладеть бизнес-моделью, ориентированной на решение, необходима компетенция во многих областях, в том числе управление масштабом продукта и системных частей решения, объемом услуг и составных частей контента, а также интеграцией различных элементов. Задача усложняется, если к участию в решении привлекаются внешние поставщики с менее кастомизированной бизнес-моделью, так как в этом случае поставщику решения приходится управлять индивидуализацией еще большей части предложения. И, наконец, необходимы компетенции по ведению проекта и управлению рисками. К преимуществам данной бизнес-модели относится возможность создания отношений партнерства и взаимного доверия между поставщиком и клиентом, которые будут являться препятствием для выхода на рынок новых игроков (экономия от интеграции клиента), значительная дифференциация с помощью интегрированных решений, позволяющая предотвратить превращение решения в товар и ценовую конкуренцию, а также потенциал более высокой маржи благодаря качественному обслуживанию и содержанию, как составляющих бизнес-модели. Среди недостатков модели можно назвать свойственную ей сложность, требующую владения различными уникальными компетенциями, необходимость глубокого понимания бизнеса и процессов клиента, а также сложное управление различными внутренними и внешними поставщиками. Излишне говорить, что бизнес-модель, ориентированная на решение, как и бизнес-модель, ориентированная на проект, требует предварительных инвестиций в индивидуализацию предложений.