Текст книги "Радикальное изменение бизнес-модели. Адаптация и выживание в конкурентной среде"

Часть II
Как провести радикальную смену бизнес-модели

Если бизнес-модель испытывает давление, у компании есть три пути: во-первых, она может уйти из бизнеса (закрыть компанию или продать активы); во-вторых, она может попробовать оптимизировать и обновить текущую бизнес-модель, чтобы сделать ее ближе к потребностям и требованиям клиентов; в-третьих, она может заняться серьезными поисками более подходящего типа бизнес-модели. С точки зрения управления третий вариант, вероятно, является самым сложным, но и самым перспективным. Переход от одного типа бизнес-модели к более эффективному с целью защитить конкурентоспособность компании или восстановить ее означает управление глубоким стратегическим процессом обновления, включающим смену преобладающей логики и мышления.

Мы называем трансформацию бизнес-модели переходом, подчеркивая тот факт, что во времена периодических изменений на рынках и в отраслях постепенных улучшений или инноваций текущей бизнес-модели может оказаться недостаточно. Руководству нужна смелость пересечь линию на пути к радикально новой бизнес-модели. Но переходу на другой тип бизнес-модели часто мешают два фактора: препятствие в виде действующей бизнес-модели и препятствие в виде трудностей вхождения в новую модель. В результате риск неудачи довольно высок, но иногда невозможно гарантировать, что другой вариант обеспечит жизнеспособность компании в долгосрочной перспективе. Чтобы снизить риск неудачи, к трансформациям следует готовиться очень тщательно, с учетом специфических проблем управления.

На рис. II.1 приведена основная структура этой книги: схема трансформации бизнеса. Опираясь на ранее представленную типологию, мы прокомментируем различные варианты, имеющиеся в распоряжении руководства компаний, желающего изменить бизнес-модель радикальным образом, перейдя через одну или даже обе следующие разграничительные линии:

• Экватор бизнес-модели. Пересечение экватора бизнес-модели подразумевает изменение степени охвата. К северу от экватора находятся бизнес-модели, опирающиеся на всесторонние и высокоинтегрированные транзакции, которые создают постоянный поток денежных средств. Бизнес-модели, расположенные к югу от экватора, опираются в основном на отдельные, единичные транзакции.

• Меридиан бизнес-модели. Пересечение меридиана бизнес-модели требует изменения степени кастомизации. К востоку от меридиана находятся бизнес-модели, опирающиеся на индивидуализированные предложения, а к западу – на стандартизированные массовые предложения (в том числе массовую кастомизацию).

Экватор и меридиан бизнес-модели можно пересечь в двух направлениях: с юга на север и с севера на юг (от транзакций с малым охватом к транзакциям с большим охватом, и наоборот), а также с запада на восток и с востока на запад (от отсутствия кастомизации к кастомизации, и наоборот). Кроме того, мы наблюдали случаи трансформаций не только в одном измерении (то есть пересечение экватора или меридиана), но и в двух (то есть пересечение и экватора, и меридиана). Во втором случае трансформация может происходить или непосредственно по диагонали, или поэтапно, путем пересечения линии сначала в одном измерении, а затем в другом.

Схема трансформации бизнеса является инструментом, помогающим ориентироваться в процессе фундаментальной смены типов бизнес-моделей. Выбрав конкретную линию пересечения, команда руководства должна приступить непосредственно к процессу трансформации. По нашим наблюдениям, успешная радикальная трансформация требует изменений в трех областях:

1. Работа с клиентами. Изменения в работе отделов, взаимодействующих с клиентами, включают ценностное предложение бизнес-модели клиенту, а также всю деятельность, которую видит и ощущает клиент.

2. Вспомогательные службы. Изменения в деятельности организации, необходимые для ведения бизнеса, незаметные для клиента. Включают изменения важных ресурсов (таких как возможности или технологии).

3. Механизмы монетизации. Изменения в способах создания потоков дохода, и как это способствуют прибыльности.

Изменения всех трех аспектов деятельности компании необязательно происходят одновременно. Мы наблюдали случаи, когда компании начинали трансформацию бизнес-модели с изменений одного или двух этих аспектов. Однако процесс радикальной трансформации не должен заканчиваться в несбалансированном положении, так как работа с клиентами, вспомогательные службы и механизмы монетизации тесно взаимосвязаны. Если компания хочет использовать полный потенциал новой бизнес-модели, ей необходимо пересечь меридиан или экватор в работе с клиентами и подтянуть до этого же уровня два других аспекта. Иногда изменения в работе с клиентами становятся результатом изменений во вспомогательных службах (например, новые технологии) или механизмов монетизации (например, новые контракты с клиентами на основе подписки).

Кроме того, в каждом из этих аспектов мы наблюдаем постепенную трансформацию, так как многие организационные системы и процессы невозможно резко трансформировать и со временем они должны меняться. Таким образом, иногда бывает трудно оценить, в какой момент компания пересекла экватор или меридиан бизнес-модели. Чтобы помочь менеджерам отследить прогресс и убедиться, что трансформация идет в нужном направлении, в главе 11 мы представим профили бизнес-моделей, позволяющие оценить степень охвата и кастомизации в работе с клиентами, в вспомогательных службах и механизмах монетизации. В главах 4–6 мы подробно опишем пересечение разграничительной линии в одном измерении, а затем рассмотрим возможные пересечения по диагонали через оба измерения.

04
Изменение уровня охвата

Пересечение экватора при переходе от бизнес-модели с низкой степенью охвата к бизнес-модели с высокой степенью охвата или наоборот требует трансформации различных факторов эффективности (драйверы стоимости) в каждой из трех областей трансформации (таблица 4.1). Адаптация работы с клиентами включает изменение структуры предложения, способов потребления и отношений между продавцом и клиентами. Для трансформации вспомогательных служб компаниям требуется адаптировать компетенции и связи (например, партнерские), необходимые для работы бизнес-модели. И, наконец, механизмы монетизации также требуют изменения частоты поступления доходов, периодов полного покрытия расходов и модели ценообразования.

Когда в 2001 году компания Apple выпустила iPod, большинство людей думали, что это просто еще один MP3-плеер карманного размера, хотя и крутой, на котором можно хранить более тысячи песен. Мало кто догадался, что Apple начала переход из категории производителя продуктов к платформенной компании. Ценностное предложение iPod могло быть реализовано только в сочетании с платформой iTunes, позволяющей управлять музыкальными записями и легально покупать их онлайн, гладко интегрируя музыкальный контент. Следует отметить, что, когда компании-старожилы вроде Sony начали предпринимать ответные действия и приступили к выпуску собственных продуктов, они метили не в ту бизнес-модель Apple. Они по-прежнему воспринимали Apple как производителя продуктов, хотя стратегия Стива Джобса уже была направлена на создание платформы и экосистемы, о чем он говорил в интервью в апреле 2003 года:

Представив iTunes Music Store, мы создали первую законченную экосистему эры цифровой музыки… Мы дали возможность легально покупать музыку в сети… Мы дали возможность управлять записями с помощью iTunes Jukebox… Мы дали возможность слушать музыку на ходу с помощью iPod… То есть мы создали законченное решение для цифровой музыки[45]45
  См. http://technologizer.com/2011/12/07/steve-jobs-on-the-itunes-music-store-the-unpublished-interview/.


[Закрыть].

С помощью интегрированного и всестороннего предложения, состоящего из устройства, программного обеспечения, контента и платформы, Apple смогла предложить комплексный процесс для цифровой музыки, дав клиентам причину оставаться в экосистеме Apple («привязка») и затруднив конкуренцию с интегрированным предложением Apple для других компаний в индивидуальных сегментах. Как известно, история продолжилась с выпуском iPad, iPhone, Apple TV, стриминговым сервисом Beats Electronics, Apple Watch и т. д. – но каждое из устройств или услуг всегда интегрировано с платформой iTunes, и App Store является центральным узлом. Чем больше контента и персональных устройств включает в себя эта цифровая экосистема, тем больше преимуществ обретает клиент, если остается с Apple и совершает следующую покупку.

Компания совместных попутных поездок Uber в настоящее время производит переворот в индустрии перевозок. Uber объединяет множество местных и индивидуальных поставщиков услуг по перевозкам пассажиров в интегрированное предложение и управляет комплексным процессом перевозок как можно более удобным для пользователей образом. Подобные новые участники рынка подрывают status quo на сформировавшемся рынке – в данном случае рынке услуг такси. Но может ли сформировавшаяся компания оспорить правила, принятые в индустрии, несмотря на отсутствие преимущества создания бизнес-модели с нуля, имеющиеся у стартапов?

Компания Daimler, традиционный производитель автомобилей, также заслуживает более пристального внимания. В 2008 году компания запустила каршеринговый сервис car2go. Чтобы удовлетворить требованиям социальных изменений (например, экономика совместного потребления), компания решила предложить гибкий и экологически ответственный сервис совместного пользования автомобилями. После регистрации клиенты могут спонтанно арендовать машины или бронировать их заранее и пользоваться столько, сколько им нужно. Оплата взимается поминутно, также имеются почасовые и посуточные тарифы. После использования автомобиль можно оставить на любой общественной парковке в границах города. Платформа car2go имеет большой коммерческий успех и доступна более чем в 30 городах Европы и Северной Америки. В 2015 году сервис начал работу в Китае. Тем не менее в Daimler поняли, что потребности клиентов продолжают развиваться в сторону интегрированных комплексных решений в области мобильности, предлагающих лучший способ добраться из пункта А в пункт В, независимо от того хочет или может клиент управлять автомобилем. В июле 2012 года компания запустила Daimler Mobility Services AG и платформу транспортных пассажирских услуг moovel. Исполнительный директор moovel говорит: «Цель moovel – обеспечить жителей городов всеми возможными способами передвижения. Это позволит нам всегда предлагать лучший способ попасть из пункта А в пункт В общественным транспортом, на такси, лимузинах, арендованных машинах, арендованных велосипедах, с помощью каршеринга, поездом, междугородним автобусом или самолетом. Мы приглашаем всех, кто может помочь нам в достижении этой цели»[46]46
  M. Hecking (2012). Wir wollen das Amazon der Mobilität werden, Manager Magazin, 26 September.


[Закрыть]. С запуском платформы moovel, интегрирующей услуги различных поставщиков услуг перевозок, упрощающей их взаимодействие и улучшающей опыт пользователей, Daimler снова трансформировала свою бизнес-модель с односторонней, включающей car2go в качестве изолированного предложения, на открытую платформу с более широким охватом. В настоящее время moovel обрастает множеством вспомогательных услуг, обеспечивающих еще более гибкую мобильность пользователей. Сервис продолжает расширять границы за пределы Германии и ЕС.

На примере Apple и Daimler мы видим, как компании переходят с бизнес-модели, ориентированной на продукт, на бизнес-модель, ориентированную на платформу, и становятся операторами нового, интегрированного, комплексного сервиса, обеспечивающего пользователям превосходный опыт и претендующего на введение новых стандартов в отрасли. Привлекательность такого шага понятна: продукты в большинстве случаев производят всего один поток доходов, а платформы – много[47]47
  F. Zhu and N. Furr (2016). Products to platforms: Making the leap, Harvard Business Review, 94(4), pp. 72–78.


[Закрыть].

Когда компании переходят с бизнес-модели, ориентированной на проект, на бизнес-модель, ориентированную на решение, они хотят предложить клиентам не только индивидуальные продукты и услуги, но и более широкие решения, сочетающие в себе множество продуктов и услуг, позволяющих решить более широкие проблемы клиента и получить более высокую маржу, чем в традиционном, более узконаправленном бизнесе. Возьмем, например, Sociedad Ibérica de Construcciones Eléctricas, SA (SICE) – испанскую строительную компанию, которая трансформировалась в поставщика решений по оплате проезда по платным дорогам. Чтобы обеспечить оптимальное решение, компания использует не только собственные предложения, но и лучшие предложения других поставщиков. Ее миссия – «обеспечить дополнительные услуги путем интеграции ряда технологий и систем, как собственных, так и принадлежащих третьим сторонам, чтобы предложить каждому клиенту лучшее для него решение»[48]48
  См. http://www.sice.com/en/about-sice/corporate-information.


[Закрыть]. Опираясь на свой обширный опыт в области строительства, компания вышла на рынок оплаты проезда по автомагистралям и работает над всеми этапами проекта – от разработки до управления. Компания Bilfinger Berger, которая занимается проектированием, строительством, техобслуживанием и управлением сооружениями и объектами в промышленном, энергетическом и жилищном секторе и имеет более 70 000 сотрудников по всему миру, пошла аналогичным путем. Она планирует и строит недвижимость и дополнительно предлагает управление зданиями в течение их полного жизненного цикла. Bilfinger Berger обеспечивает, например, надежную работу нефтеперерабатывающего завода, управляя всеми предприятиями компании. Ее бизнес-модель, ориентированная на решение, сочетает две вспомогательные характеристики – инженерную компетенцию и сервисное мышление. В 2010 году около 80 % продаж компании пришлось на услуги и только 20 % на строительство; в 2014 году общая выручка составила €7,7 млрд. Трансформация в направлении большего охвата была еще более радикальной в случае промышленного подразделения Siemens Group. Опираясь на накопленный проектный опыт в области ветряных турбин, интеллектуальных энергосистем и строительных технологий, Siemens в марте 2015 года запустила платформу Siemens Cloud for Industry, предназначенную для совместных инновационных проектов, возглавляемых клиентами. Siemens вместе с клиентами создает индивидуальные промышленные решения для комплексных проектов интернета вещей. Клаус Хельмрих, исполнительный член совета директоров Siemens AG, говорит: «Создание новой облачной платформы внесет значительный вклад в развитие автоматизации в цифровом формате. Эффективные услуги по анализу данных индустрии являются важной частью нашей цифровой стратегии»[49]49
  См. http://www.siemens.com/press/pool/de/pressemitteilungen/2015/digitalfactory/PR2015030152DFEN.pdf.


[Закрыть]. Таким образом, когда речь идет о создании индивидуальных решений, Siemens становится поставщиком платформы и в то же время действует в рамках бизнес-модели, ориентированной на проект. Применяя подход экосистемы, имеющий открытый стандарт подключения, компания позволяет клиентам, производителям оригинального оборудования и разработчикам приложений разрабатывать новые решения для оптимизации эффективности активов, потребления энергии и ресурсов и техобслуживания оборудования и предприятия. Растущая экосистема поставщиков сопутствующих услуг увеличивает число добавляющих ценности предложений и, следовательно, охват портфеля предложений – и притягательность платформы.

Если компания намерена трансформировать свою бизнес-модель с юга на север, ей необходимо увеличить степень охвата. Это подразумевает, что компания будет двигаться от одиночных к более всесторонним, интегрированным транзакциям и строить более прочные отношения с клиентами. Для этого необходимо создать общее основание, интегрирующее в архитектуру разнообразный набор продуктов и услуг различных участников конкретной экосистемы. Клиент готов согласиться только на образующуюся в результате липкость, если возрастающие преимущества обеспечиваемого комплексного процесса превысят альтернативы (например, с помощью сетевого эффекта, пользовательского опыта, объема функционала). Новый процесс можно стандартизировать или оставить индивидуальным.

Переход с бизнес-модели, ориентированной на продукт, на бизнес-модель, ориентированную на платформу, часто подразумевает, что компания начинает предоставлять дополнительные услуги для новых стандартизированных процессов на основе цифровой платформы с целью привлечь новых клиентов. Это делает портфель предложений более всесторонним и повышает уровень инноваций, особенно когда поставщик платформы также предоставляет третьим сторонам право добавлять дополнительные услуги и связывать их с клиентской базой платформы.

Аналогично переход с бизнес-модели, ориентированной на проект, на бизнес-модель, ориентированную на решение, опирается на созданное общее основание для интеграции различных услуг и продуктов, но здесь цель заключается в разработке и управлении индивидуальными процессами. В этом контексте продукты выступают в качестве фактора, позволяющего предложить процесс как услугу. Компании необходимо использовать сформировавшиеся отношения с клиентом для создания целостного решения проблемы конкретного клиента.

Успешное пересечение разграничительной линии с юга на север в схеме трансформации бизнеса (рис. II.1) требует: 1) изменения работы с клиентами и переход с одиночного ценностного предложения на всестороннее и интегрированное; 2) трансформации организационной работы вспомогательных служб компании с одиночной архитектурой на платформенное основание и экосистему и 3) перевода механизма монетизации с единичных продаж на абонентскую плату по схеме SLA или подписке.

Изменение работы с клиентами: с одиночных на всесторонние ценностные предложения путем обеспечения лучшего качества интегрированных комплексных услуг

Чтобы изменить бизнес-модель с низкой степенью охвата на бизнес-модель с высокой степенью охвата, компании необходимо отойти от сформировавшегося ценностного предложения, сосредоточенного на одиночном продукте или услуге и, двигаясь вперед, сосредоточиться на лучшего качества комплексных процессах в качестве услуг, управляя целостными решениями и интегрируя их. Это верно и если процесс высокостандартизирован и его можно расширять, как показывают примеры Apple, Uber и moovel, и если разработан для конкретного клиента, как мы видели на примерах компаний SICE, Bilfinger Berger и Siemens, каждая из которых обеспечивала индивидуальные решения с помощью тесной интеграции клиента на последних этапах проектов. Мы знаем, что постепенный рост преимуществ обеспечиваемого комплексного проекта также должен превосходить альтернативы в среднесрочной перспективе, чтобы клиенты приняли липкость предложения поставщика.

Концепция выходит за рамки опыта, напрямую связанного с предложением, как демонстрирует Nike+. Эта платформа использует данные с сенсора в обуви для бега и позволяет спортсменам отслеживать статистику своих результатов и успехов, а также общаться с другими бегунами и делиться маршрутами. В феврале 2012 года генеральный директор Nike Марк Паркер сказал: «Nike+ позволяет нам связывать физический мир спорта с элементами социальных сетей и создавать более яркие впечатления для каждого спортсмена. Это гораздо больше, чем просто обувь. Для Nike это кардинальное изменение»[50]50
  См. http://www.itweb.co.za/index.php?option=com_content&view=article&id=51891.


[Закрыть].

Еще один ключевой фактор успешных отношений с клиентами определяется способностью предложить превосходный опыт каждому клиенту в любой конкретной точке контакта. Расширение многоканального маркетинга и коммерческого подхода помогает обеспечить устойчивое впечатление от бренда во время путешествия клиента по всем физическим и виртуальным каналам взаимодействия и указывает на важность исключительного опыта.

Когда речь заходит о подходе к продажам, компании необходимо переключить внимание с одиночных сиюминутных запросов клиентов на долгосрочные или хотя бы среднесрочные. Компания должна применять методы вовлечения и удержания клиентов, и вся деятельность по работе с клиентами должна быть направлена на создание и поддержание лояльности клиентов. Несмотря на развитие онлайн-каналов, важность прямых продаж не уменьшилась. Даже при бизнес-модели, ориентированной на платформу, например программное обеспечение как услуга (SaaS), сравнительно высокая доля выручки по-прежнему приходится на традиционные продажи. Вместо того, чтобы «закрывать сделки», компаниям следует «открывать сделки», то есть обеспечивать преимущество продолжающихся отношений с тем же поставщиком в виде серии будущих транзакций. Если вы движетесь в сторону бизнес-модели, ориентированной на платформу, в первую очередь внимание следует уделить состоянию основания, а затем продаже расширений и вспомогательных услуг. Если вы движетесь в сторону бизнес-модели, ориентированной на решение, компании необходимо установить тесные партнерские отношения с клиентами на основе ценностной, многолетней модели продаж. Часто требуется перемещение фокуса продаж на новые центры закупок. У компании Xerox центры закупок сместились с администрации предприятий, которые закупали принтеры, на директоров по информационным технологиям, которые подписываются на услуги управления процессами. Жизнеспособными инструментами вовлечения и удержания клиентов являются активное управление ставками при продлении подписки, если речь идет о платформенном бизнесе на основе подписки, и приведение собственных целей в соответствие с целями клиентов. Например, решение с фиксированной ставкой компании Rolls-Royce направлено на максимальное увеличение полетного времени, что соответствует стратегическим намерениям авиакомпаний. Со своей стороны Rolls-Royce с большей вероятностью одобрит предварительные инвестиции в спецификации клиента, если ожидаются доходы в среднесрочной перспективе, например, в рамках контракта, рассчитанного на несколько лет.

Если компания движется в северном направлении, ее торговая отчетность и система стимулов нуждается в приведении в соответствие друг с другом. Единицы измерения прогресса должны быть сосредоточены на росте продаж успешно вовлеченным клиентам и удовлетворении их потребностей. Вместо того чтобы считать чистое количество новых клиентов и квартальные квоты продаж, внимание следует переместить на частоту продления контрактов или совокупный темп роста, то есть количество новых клиентов минус коэффициент оттока старых[51]51
  Коэффициент оттока клиентов = доля клиентов в любой период времени, которых перестало интересовать предложение компании.


[Закрыть]. Стимулы должны быть приведены в соответствие и даже связаны перекрестно между всеми командами, работающими с клиентами, и служить одной и той же основной цели – прочным отношениям с клиентами. Важно, чтобы люди понимали, как компания зарабатывает деньги и какие рычаги и модели поведения способствуют росту маржи. В первые годы существования Netflix ее сотрудники уделяли слишком много внимания росту числа подписчиков, не осознавая, что расходы опережали этот рост. Поэтому компании пришлось вкладывать средства в покупку DVD, создание центров дистрибуции и заказ оригинальных программ, прежде чем она начала зарабатывать на новых подписчиках. Сотрудникам нужно было понять, что, несмотря на рост выручки, затраты на управление и эффективность тоже имеют значение. И если в компании есть система премирования, люди должны понимать, какая стратегия лежит в ее основе и что они должны делать, чтобы повысить свою премию[52]52
  P. McCord (2014). How Netflix reinvented HR, Harvard Business Review, January – February, pp. 71–76.


[Закрыть].

Короче говоря, трансформация работы с клиентами при переходе в направлении с юга на север требует новых возможностей для отдела продаж (перехода с предложения отдельных свойств или функций на опыт обработки данных), новых целей и системы стимулов (перехода с квартальных квот на стратегическое выстраивание отношений) и новой культуры в целом (переход с закрытия сделок / «охоты» на открытие сделок / «фермерство»).

Трансформация вспомогательных служб: от создания самостоятельной ценности к сетевой интеграции путем создания основания для платформы и экосистемы

При переходе от бизнес-модели с низкой степенью охвата к бизнес-модели с высокой степенью охвата конкурентное преимущество компании больше не состоит исключительно в ее способности обновлять и оптимизировать свои предложения. Компании необходимо установить контроль над ведущей платформой, играющей роль общего основания для интеграции архитектурно разнообразных предложений с целью обеспечить неразрывный комплексный процесс[53]53
  Высокий уровень интеграции обеспечивает функциональную целостность всего предложения за счет того, что все его части подходят друг к другу, взаимодействуют и образуют интегрированное целое.


[Закрыть]. Иными словами, основная компетенция компании переключается с создания собственных результатов (вертикально интегрированных) в форме продуктов или проектов на управление и сбор предложений в сети поставщиков с целью обеспечить интегрированные комплексные процессы (горизонтально интегрированные). Если компания хочет играть роль организатора, клиент должен ощущать, что вклад поставщика платформы в среднерыночные требования является адекватным; он должен содержать стратегическую часть комплексного решения. Схема такого интегрирующего архитектурного основания должна соответствовать специфическим требованиям бизнес-модели по достижению охвата транзакции. Когда компания трансформируется с целью стать поставщиком платформы для стандартизированных процессов, стремящихся к увеличению масштаба за счет сетевого эффекта, основание должно быть рассчитано на активную интеграцию предложений и управление пользователями, будь то продавцы, покупатели или поставщики сопутствующих услуг. Если компания стремится стать независимым поставщиком решений для индивидуализированных процессов, основание прежде всего должно обеспечивать целостность клиентского решения, то есть все стороны должны работать сообща и решать проблему клиента целостно. Таким образом, при индивидуализированном подходе необходима платформа, позволяющая создавать – на проектной основе – решения для конкретных клиентов, как мы видели на примере Siemens Industry. В любом случае компания должна решить, устанавливать ей собственный или (полу)открытый архитектурный стандарт. Собственные стандарты являются жизнеспособным вариантом только для компаний, обладающих компетенциями и ресурсами для их фактического создания. В качестве альтернативы группа компаний может объединить усилия и создать общий стандарт или применить существующий (полу)открытый стандарт. Открытая операционная система Android для мобильных телефонов компании Google является примером такого стандарта. Android стала доминирующим стандартом на рынке, так как демонстрирует значительный прогресс по сравнению с предыдущей ситуацией, когда каждому производителю мобильных телефонов приходилось разрабатывать собственную операционную систему и приложения. Этот пример представляет полную противоположность собственническому подходу компании Apple, имеющей iOS, OS X, tvOS и т. д. Какой бы стандарт компания ни выбрала, открытый или собственный, если она движется на север, то должна добиться определенного уровня влияния на архитектуру и поддерживать его, чтобы обеспечить финансовую устойчивость бизнес-модели. Следовательно, может возникнуть ситуация, когда компания продвигает архитектурный стандарт, который она может контролировать, вместо того чтобы присоединиться к открытому стандарту в качестве еще одного члена консорциума.

Движение на север требует от компании расширения базы компетенций в новые дополнительные области с помощью собственной деятельности в рамках НИОКР или путем привлечения специалистов из других отраслей или приобретения компаний, как, например, Apple приобрела Beats International для выхода на рынок музыкального и видеостриминга. Чем сложнее требования клиентов, тем труднее обеспечить все эти предложения с помощью ограниченных ресурсов и возможностей одной компании. В этом случае компания должна создать экосистему партнеров, которые могут дополнить ее портфель (например, с помощью добавочных элементов или услуг), и обеспечить клиентам всесторонне предложение, интегрированное через общий архитектурный стандарт. Чтобы экосистема партнеров росла, компаниям необходимо с помощью профессионального менеджмента завоевать и удержать поставщиков вспомогательных услуг, развивать сотрудничество с партнерами и среди них (например, с помощью совместных инноваций) и потенциально расширять модель участия в прибыли[54]54
  M. Iansiti and R. Levien (2004). Strategy as ecology, Harvard Business Review, March, pp. 68–78.


[Закрыть]. Все эти аспекты требуют действенных и эффективных процессов, систем и структур, включая быстрое привлечение партнеров. В то же время партнерство может стать основой дополнительных потоков доходов, например, с партнеров можно взимать плату за применение архитектурного стандарта. Однако следует избегать ситуаций, когда поставщики вспомогательных услуг приобретают слишком большое влияние и начинают поглощать значительный потенциал маржи из экосистемы. Создание «притяжения» вокруг платформы, то есть привлечение других к разработке предложений или даже бизнеса на основе платформы, требует от компаний демонстрации своих лучших умений и добавления самой высокой ценности. Основные преимущества притяжения партнеров через сильную экосистему включают экономию от масштаба на основе сетевого эффекта, что делает платформенные решения липкими. Но это же ведет к основной проблеме при трансформации в северном направлении на пути к инновациям экосистемы, основанной на платформе, а именно к усложнению, так как количество интерфейсов сотрудничества с другими поставщиками и партнерами растет экспоненциально, и, как следствие, к более сложному управлению экосистемой.

Компания LEGIC, часть шведской Kaba Group, является поставщиком технологии идентификации, например, для контроля над доступом к открыванию и закрыванию дверей. Компания трансформировала свою бизнес-модель с ориентированной на продукт, в рамках которой предлагала продукт типа «ключ и замок» (смарт-карты и замки со считывателем), в бизнес-модель, ориентированную на платформу для мобильных решений идентификации (смартфоны, замки со считывателями) плюс платформа доверительных услуг для аутентификации на смартфонах (через учетные данные) и набор инструментов для разработки индивидуализированных приложений. В результате отель может предложить услуги мобильного доступа без ожидания через собственное приложение, и постояльцы могут не регистрироваться у стойки, а сразу направляться в свой номер. Для будущих бронирований приложение помогает отелю пресекать бронирования онлайн-агентов и улучшать маржу с помощью прямых бронирований. Основой успеха платформы LEGIC стала ее экосистема операторов сотовой связи, обеспечивающая безопасный доступ к SIM-картам пользователей для управления учетными данными.

Большинство компаний, производящих трансформацию с юга на север, рано или поздно начинают предлагать управление интегрированным комплексным процессом. Поставщик берет на себя заключение контрактов по операциям и ответственность за процесс клиента, для которого это является аутсорсингом. То есть происходит радикальный сдвиг с управления внутренним процессом – иначе говоря, управления собственными операциями и процессами – к управлению определенной частью операций и процессов клиента от его имени. Мы уже говорили о компании Xerox, которая управляет процессом документооборота, Bilfinger Berger, управляющей целыми предприятиями, эластичной облачной инфраструктуре Amazon Web Services и комплексных процессах перевозок клиентов moovel, что требует глубокого понимания сценариев и полных процессов клиентов. Организация подобной службы поддержки операций с нуля – крупное предприятие, так как требует новых навыков и компетенций, а также значительных инвестиций. Поскольку (внутренний) оператор в том числе отвечает за техобслуживание, поддержку и новый функционал, компания, осваивающая эту область, нуждается в создании требуемых возможностей внутри собственной организации, приобретении соответствующих компаний или партнерских отношениях с третьими сторонами (например, для управления конкретным приложением в качестве поставщика облачных вычислений, которое отличается в зависимости от типа приложения). Кроме предложения основного функционала, необходимо установить факторы контекста вроде доступности услуг, восстановления работы в аварийных ситуациях и безопасности. Поскольку юридическая ответственность за разработку, уместность и показатели возложена на подрядчика, риск переходит от клиента к поставщику, поэтому должно быть предусмотрено профессиональное управление рисками или адаптировано к другим условиям имеющееся. Работая в рамках соглашения по уровню обслуживания (SLA), компаниям необходимо применять измерительные и аналитические инструменты, позволяющие получить прозрачные данные о показателях и проактивно реагировать на изменения, которые могут повлиять на уровень обслуживания и оказать воздействие на успех клиентов. Клиенты ожидают, что услугу обеспечит одно контактное лицо в оговоренном качестве. Если части цепочки поставок обеспечиваются за счет субподряда третьих сторон, необходима еще более строгая система контроля, потому что контрактные обязательства полностью принадлежат поставщику платформы или решения, например, когда партнеры руководят работой центров сбора данных, но SLA заключено с поставщиком платформы. Беря на себя управление интегрированным комплексным процессом – иначе говоря, операциями и обеспечением услуг клиенту, – компания должна пользоваться возможностью чаще применять в своем предложении инновации и улучшать операции. Гибкие подходы позволяют выпускать новые варианты предложений гораздо быстрее, чем раньше, сокращая циклы обучения с помощью повторной обратной связи, получаемой от клиента[55]55
  Гибкие подходы включают в себя дизайн-мышление с его повторяющимися циклами обратной связи, гибкие подходы к разработке, такие как SCRUM и KANBAN, и методы экономичных стартапов с их закольцованными циклами «изучи – создай – оцени».


[Закрыть]. Новые интегративные подходы помогают преодолеть функциональную разобщенность и способствуют тесному сотрудничеству между такими направлениями, как управление продукцией, разработка, обеспечение качества и операции с целью улучшения клиентского опыта и более быстрого выхода на рынок.