Текст книги "Радикальное изменение бизнес-модели. Адаптация и выживание в конкурентной среде"

Изменения в механизмах монетизации: от разовых продаж к абонентской плате на основе схем SLA и подписки

При движении в северном направлении компании необходимо переключиться с разовых продаж на потоки регулярных поступлений доходов в результате серий транзакций. Это требует создания постоянного потребления и потока доходов, а также потенциально введения соглашения по уровню обслуживания (например, программное обеспечение компании Adobe в форме времени доступности, Liebherr Mining в форме времени работы, Rolls-Royce plc в форме фиксированной стоимости техобслуживания двигателей в течение длительного времени). Как уже говорилось, необходимо установить новые системы контроля, отчетности и стимулов, которые отражали бы ваше стремление добиться лояльности клиента и поддерживать ее, например, оценивая и стимулируя рост успешно вовлеченных клиентов в форме совокупного темпа роста. Отдел, занимающийся выставлением счетов, также должен быть технически готов к большим объемам работы, который со временем возникнет в результате серии транзакций. И наконец, требуются новые модели ценообразования, более соответствующие потреблению услуг, а также серии транзакций.

Двигаясь в северном направлении, необходимо адаптировать модели ценообразования. Ценообразование бизнес-модели, ориентированной как на продукт, так и на проект, можно считать относительно прозрачным, так как оно включает основное предложение и часто разбивается на стоимость отдельных элементов. В отличие от них бизнес-модели, ориентированные на платформу и решение, где предложения являются более всесторонними и интегративными, требуют более интегративной модели ценообразования. Поскольку предложение потребляется главным образом как всесторонняя услуга, стоимость ее отдельных элементов не выделяется. Эти целостные модели часто имеют единую общую цену, включающую весь поток потребления, или же цена определяется в зависимости от пользования, что затрудняет сравнение цены решения или услуги с предложениями конкурентов. Таким образом, взаимное субсидирование не заметно со стороны, например, когда поток денежных средств от вспомогательных, расширенных услуг или обновлений покрывает затраты на развитие платформы.

Чтобы перейти от разовых продаж к модели регулярных доходов, компании могут ввести схемы оплаты по подписке. В отличие от моделей монетизации, независимых от использования, включающих начальные капиталовложения, постоянную плату за предоставление услуг поддержки и потенциально связанные с ними инвестиции в инфраструктуру, модели, основанные на подписке, превращают фиксированные затраты клиента в переменные; таким образом, все затраты по обеспечению предложения оказываются на стороне продавца. Платя абонентскую плату, клиент получает доступ к продукту или услуге на конкретный период времени или определенное количество раз – чаще на ежемесячной или годовой основе. То есть разовая продажа предложения превращается в регулярную. Подписка может возобновляться с определенной периодичностью и активироваться автоматически. Если имеются данные об интенсивности использования услуги клиентом, цена может формироваться на основе этих параметров, например, плата может взиматься за транзакцию, событие и т. д. Как упоминалось в главе 3 на примере Skype, модель «фримиум» обеспечивает бесплатные услуги или контент в ограниченной форме, а доступ к премиум-функциям предоставляется только платным подписчикам. Когда цена привязана к фактическому потреблению уровня услуг (с оплатой по факту оказания услуги), потоки доходов становятся предсказуемыми, а потоки затрат – более управляемыми, что может сделать компанию более сильной и способной преодолеть краткосрочные экономически спады.

Пример компании LEGIC продемонстрировал, что выявление подходящей модели монетизации для бизнес-модели, ориентированной на платформу, – нелегкая задача, потому что сначала непонятно, кто за что платит и каким образом. Когда необходимо принять решение о ценообразовании, хорошо бы узнать, какие схемы оплаты уже известны и используются для перехода к новой модели монетизации. LEGIC тесно сотрудничала с рядом пробных клиентов, в том числе отелем Cromwell в Лас-Вегасе, и обнаружила, что цены на смарт-карты должны опираться на традиционную логику потребления (за единицу), а плата за установленные на дверях замки должна взиматься на основе годовой подписки (за замок в год). Как мы видим, при раннем выходе на рынок у компаний есть возможность формировать ожидания клиентов и эффект привязки.

С точки зрения прибыли движение на север может оказать значительное влияние, особенно если компания берет на себя операции клиента и управление его процессами. В то время как клиент, прибегнувший к аутсорсингу, превращает фиксированные затраты в переменные, поставщик, осуществляющий интегрированный комплексный процесс от имени клиента, должен сделать значительные вложения в инфраструктуру (например, центр сбора данных в качестве провайдера облачных вычислений). Чтобы выполнить план по уровню маржи, следует активно управлять совокупной стоимостью операций (TCO), так как большинство затрат возникает на более поздних этапах жизненного цикла активов. Следовательно, акцент следует делать на жизненных циклах прибыльных клиентов.

Как мы видели, в настоящее время в SAP происходит крупнейшая в истории компании трансформация – переход от традиционной модели бессрочной лицензии к модели локального программного обеспечения по подписке для облачных вычислений[56]56
  См. http://diginomica.com/2014/09/15/luka-mucic-saps-cfo-talks-cloud-business-model/#.VjSxKE2FPIU.


[Закрыть]. Основная проблема заключается в том, что на время переходного периода доходы, выручка и цена на акции почти наверняка упадут, потому что вначале меньший прирост дохода от подписки будет недостаточен, чтобы покрыть соответствующие затраты на операции и продажи. Чтобы сделать облачный бизнес прибыльным, на модель облачной подписки должна перейти критическая масса пользователей. Опора на собственные разработки программного обеспечения и приобретение компаний, специализирующиеся на облачных вычислениях, такие как Aribe, SuccessFactors и Concur, обширный портфель программного обеспечения как услуги (SaaS) и платформы как услуги (PaasS) способствовали значительным изменениям механики прибыли и убытков компании. Поэтому, когда в третьем квартале 2015 года SAP сообщила, что доходы от подписки взлетели на 90 % и достигли €600 млн, а доходы от лицензий на локальное программное обеспечение по-прежнему росли на 4 % в год и достигли около €1 млрд, рынок акций отреагировал положительно.

Выводы

Основной проблемой при пересечении разграничительной линии с юга на север является разработка предложения с очень широким охватом, действительно выгодным для клиентов. Это возможно, только если мы сможем создать и возглавить экосистему поставщиков вспомогательных услуг и если будем контролировать ведущую платформу и архитектуру. Это нелегко, особенно в отношении производителей. Многие производители по-прежнему считают, что могут предложить все услуги, необходимые для полного обслуживания клиентов. Но существует значительный риск переоценить себя. Поэтому собственническое мышление необходимо преодолеть и заменить мышлением открытой экосистемы. В некоторых случаях требуется даже сотрудничество с прямыми конкурентами, чтобы контролировать их долю в распределении прибыли. В качестве примера можно привести покупку у Nokia бизнеса цифровых карт Here автопроизводителями Audi, BMW и Daimler. Другая проблема заключается в том, что в прошлом производители привыкли, что поблизости всегда есть несколько поставщиков, ожидающих новых заказов в рамках вертикальных отношений, но теперь им придется работать с партнерами на равных. Монетизацию бизнес-модели придется создавать с помощью потоков доходов, состоящих из более низкой, но регулярной абонентской платы на основе подписки. Однако остается неясным вопрос, хватит ли компании ликвидности, чтобы преодолеть период, когда разовые продажи сократятся, а абонентская плата еще не наберет силу. Что касается разработки ценовых схем на основе интенсивности использования, то для этого компании необходим доступ к историческим данным клиента.

В 1990-е годы аудиторские фирмы вроде Arthur Andersen, Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG, Price Waterhouse и Coopers & Lybrand (называемые «Большая шестерка») хотели трансформироваться в «поставщиков решений» для своих клиентов. Идея состояла в том, чтобы предложить «все покупки в одном месте». Выдвигался аргумент, что, имея более полное представление о клиенте, можно обеспечивать более качественные консультации. Они провели трансформацию, диверсифицировав свою деятельность внутренне или внешне с помощью налогового, юридического и стратегического консалтинга, а также IT и финансовых услуг и установив единый подход к отношению с клиентами, которыми управлял один из партнеров. Но возникли сомнения, соответствует ли это все определенной законом независимости аудиторов. Насколько «независимой» может быть аудиторская фирма, если значительная часть ее доходов поступает от одного клиента? И могут ли клиенты быть уверенными, что информация из одного подразделения не просочится в другое? После скандала в компании Enron законодательство было изменено, чтобы аудиторы не могли предоставлять консультационные услуги своим клиентам. В 2002 году компания Arthur Andersen прекратила существование из-за причастности к скандалу. На рубеже веков «Большой шестерке» пришлось сменить бизнес-модель на ориентированную на проект и снова целиком посвятить себя аудиторской деятельности. Вновь образованные компании вроде Accenture и BearingPoint отпочковались от Arthur Andersen и KPMG, ушедших из консалтингового бизнеса. Позже компании, например, объединившаяся PricewaterhouseCoopers (PwC), снова начали в соответствии с законом диверсифицировать свои сервисные предложения.

Но почему компания решает ослабить зависимость клиентов и перейти к более свободным и гибким отношениям, если ее не вынуждает к этому закон? Другая возможная причина, по которой компании выбирают этот путь и затем проводят трансформацию, связана с ростом конкуренции между архитектурными стандартами, что усложняет привлечение клиентов к платформе (и, следовательно, необходимый трафик). Может оказаться, что компании выгоднее снова сосредоточиться на индивидуальных предложениях. В качестве примера можно привести компанию T-Mobile USA, которая решила прекратить распространенную практику продавать в рамках комплексного решения мобильные телефоны «в нагрузку» к долгосрочным контрактам на коммуникационные услуги. Теперь клиенты платят обычную рыночную цену за телефоны, но им предлагают более привлекательные условия их использования. Рынок воздал должное такому разделению, так как цены на телекоммуникационные услуги стали гораздо более прозрачными, и было покончено с обычным взаимным субсидированием между техническими средствами и услугами.

Как говорится в подробном кейсе компании Netflix, давление со стороны конкурентов стало еще одной причиной, в связи с которой ей пришлось провести последнюю трансформацию бизнес-модели. Компания использует явную бизнес-модель, ориентированную на платформу медиауслуг по подписке. Вопрос заключался в том, как Netflix выделиться на фоне новых конкурентов. И компания нашла ответ: разработать собственный контент. Сначала этот контент доступен исключительно подписчикам компании. Затем его лицензируют для продажи по другим каналам. Это означает один шаг (назад) в сторону бизнес-модели, ориентированной на продукт.

Инициировать движение с севера на юг могут не только конкуренты, но и сами клиенты. Нам встречались примеры, когда клиенты формировали собственные пакеты предложений. Например, долгое время индустрия туризма жила за счет собственных систем бронирования. Сегодня же путешественники требуют и получают доступ к системам бронирования отелей, авиа– и железнодорожных билетов, развлечений и т. д., что позволяет им самостоятельно составлять пакеты. Турагентства очень страдают от этого, и вынуждены переключаться на разработку уникальных предложений с уникальными продуктами и услугами.

И наконец, отход от бизнес-модели, опирающейся на архитектуру, может стать необходимостью, если бизнес-риск превышает определенный порог. Компании, применяющие бизнес-модель, ориентированную на решение, часто несут ответственность как за свои собственные предложения, так и за предложения партнеров. С ростом сложности связанные риски и затраты на создание надежной архитектуры могут стать настолько обширными, что экосистема перестанет быть управляемой на приемлемом уровне риска.

Каковы бы ни были причины трансформации с севера на юг, у компании, ее предпринимающей, будет «нечестное» преимущество по сравнению с новыми конкурентами, применяющими бизнес-модель, ориентированную на продукт или проект. Преимущество опирается на предыдущий опыт всестороннего предложения, позволяющего компании идентифицировать наиболее привлекательные элементы продукта или услуги, наиболее соответствующие ДНК компании. Эти знания гораздо сложнее получить, не имея опыта работы в условиях бизнес-модели, ориентированной на платформу или решение[57]57
  Например, на Amazon marketplace продавцы, являющиеся третьими сторонами, могут предлагать свои товары, но что происходит, если владельцы платформы «рассматривают платформу в первую очередь как лабораторию, позволяя людям предлагать инновации и конкурировать друг с другом, а затем выбирать для себя лучшие продукты и присваивать их ценность?» См. F. Zhu and Q. Liu (2015). When platforms attack, Harvard Business Review, 93(10), pp. 30–31.


[Закрыть]. Однако подобную трансформацию с севера на юг осложняют высокие барьеры выхода, а именно долгосрочные юридические и моральные обязательства, связывающие компанию с клиентами и бизнес-партнерами, нарушение которых может привести к судебным разбирательствам и потере репутации.

Успешное пересечение разграничительной линии с севера на юг на схеме трансформации бизнеса (рис. II.1) требует: 1) изменения ценностного предложения службы работы с клиентами с всестороннего интегрированного на единичное; 2) трансформации вспомогательных служб из интегративной архитектуры в обособленную и 3) сдвига механизмов монетизации с абонентской платы на разовые продажи.

Изменение работы с клиентами: переход с всестороннего интегрированного ценностного предложения на одиночное

Если компания решает, что ей выгоден переход на бизнес-модель с меньшим охватом, то она нуждается в переключении внимания на каждое из индивидуальных предложений и для этого должна разработать убедительное ценностное предложение для уникальных продуктов или автономных проектов, обладающих превосходной методологией. Придется изменить все коммуникации с клиентом, чтобы объяснить и, в конце концов, продать выдающийся продукт или аспекты услуг. Некоторые компании, как, например, T-Mobile, разделили предложение, чтобы выделиться по сравнению с конкурентами. Netflix делает то же самое и производит первоклассный контент с участием лучших актеров и режиссеров, который получает множество наград. Примером такого контента является политическая драма «Карточный домик». Данные о пользователях, получаемых компанией благодаря миллионам подписчиков, обеспечивает ее информацией, необходимой для принятия решений об инвестициях.

В продолжение вышесказанного можно добавить, что при движении в южном направлении компании необходимо начать использовать модель потребления, основанную на одиночных независимых транзакциях. Это оказывает дополнительное давление на компанию, вынуждая ее искать новые целевые группы и возможности для бизнеса, своих продуктов и услуг, чтобы поддерживать бесперебойный поток транзакций. С этой целью Netflix продает контент вроде «Карточного домика» через множество других каналов продаж, в том числе на бесплатное (ProSiebenSat.1 Media) и платное телевидение (Sky Atlantic HD), на DVD или Blu-ray или отдельно саундтрек в качестве обособленного продукта. Опыт лидеров компаний в области бизнес-моделей, ориентированных на платформу или решение, может помочь им выделить наиболее многообещающие сегменты пула прибыли.

Переход с интегрированных транзакций на одиночные требует меньше контрактных и моральных обязательств, но и более широкой, новой воронки деловых транзакций. В случае бизнес-модели, ориентированной на продукт или проект, период после транзакции не менее важен, чем период до нее, так как существует значительный риск, что клиенты сменят поставщиков после завершения (разовой) транзакции. Кроме того, жизненный цикл продуктов или услуг (доминирующий при бизнес-модели, ориентированной на продукт или проект) в среднем бывает короче, чем жизненный цикл архитектуры (доминирующий при бизнес-модели, ориентированной на платформу или решение). Следовательно, компания должна делать акцент на приобретение новых клиентов, продолжая стимулировать транзакции с существующими. Учитывая, что компания имела тесные отношения с клиентами до трансформации, ей будет гораздо легче добиться этогопо сравнению с конкурентами.

Трансформация вспомогательных служб: от интегративной архитектуры к обособленной работе

Движение с севера на юг означает переход с целостной интегрированной системы, опирающейся на ведущую архитектуру, к управлению портфелем независимых продуктов или услуг, предлагающих явные конкурентные преимущества. В то же время, освободившись от зависимости от платформы и соглашений по уровню обслуживания, компания снижает риски. Трансформация из бизнес-модели, ориентированной на решение, в бизнес-модель, ориентированную на проект, является шагом, обеспечивающим одиночные индивидуальные проекты, обладающие сложностью для управления, но не несущие преобладающий в архитектуре риск. Соответственно, компании необходимо развивать новые, часто функциональные компетенции, которые обеспечат ей конкурентное преимущество в каждом из индивидуальных продуктов или услуг, используя свои возможности интеграции и управления сложными проектами. Во многих случаях данные и информация, собранные при применении бизнес-модели, ориентированной на платформу или решение, позволяют идентифицировать компетенции, наиболее ценные для клиентов, и тщательно развивать их как часть трансформации бизнес-модели. Проблема Netflix заключалась в том, чтобы убедить самых известных актеров, продюсеров, сценаристов и композиторов потратить время и силы на телесериал, а не на голливудский фильм. Для того чтобы управлять этими людьми как надежными «поставщиками» в ходе относительно длительного проекта, потребовались совершенно новые компетенции.

Иначе говоря, трансформация с севера на юг требует тщательной переоценки связей с другими компаниями. Компании необходимо переключиться с горизонтальной системы создания ценности и равных отношений с партнерами на вертикальное управление поставщиками. Сотрудничество с поставщиками-комплементаторами должно значительно сокращаться. Однако изначально центральная роль компании в сети может позволить ей идентифицировать области, обеспечивающие самый высокий уровень присвоения ценности. В то же время «южные» бизнес-модели нуждаются в вертикальной оптимизации полной цепочки создания ценности и, следовательно, требуют от компаний создания тесных интерфейсов с поставщиками. Все процессы сотрудничества необходимо переориентировать в сторону повышения эффективности.

Изменения в механизмах монетизации: от абонентской платы к разовым продажам

Платежи в бизнес-моделях с низкой степенью охвата происходят реже. Соответственно планирование денежных поступлений должно стать более краткосрочным. Часто оно опирается на крупные разовые продажи и регулируется с помощью квартальных квот. Движение в южном направлении означает, что каждая транзакция должна покрывать все связанные с ней издержки. Для этого требуется пересмотреть все системы и процессы измерения и контроля и сместить акцент с интегрированного бизнеса на отдельные предложения. Таким образом, необходимо оценить, какие издержки возникают в течение жизненного цикла продукта или услуги и обеспечить достаточную маржу. Netflix вложила около $100 млн в производство двух сезонов «Карточного домика», состоящих из 26 серий. Единственный шанс окупить такие огромные инвестиции – иметь очень сильную клиентскую базу и воспользоваться дополнительными каналами продаж. Именно это и сделала компания, как мы уже говорили.

Двигаясь в южном направлении, компания может снизить себестоимость продаж, так как сложные переговоры по долгосрочным соглашениям (по уровню обслуживания) больше не нужны. Это должно быть связано еще и с разработкой более простых, прозрачных моделей ценообразования. В случаях бизнес-моделей, ориентированных на платформу или решение, мы часто наблюдаем смешанные расчеты, недостаточно прозрачные для клиента. И, наоборот, при бизнес-модели, ориентированной на продукт, цены полностью прозрачны и их легко сравнить с предложениями конкурентов. Несмотря на то, что ценообразование при использовании бизнес-моделей, ориентированных на проект, может выглядеть довольно сложно, проекты имеют четкие даты начала и окончания и ясно изложенный объем работ (например, количество дней консультаций), что создает определенный уровень прозрачности для клиента.

Выводы

Основная проблема при пересечении разграничительной линии с севера на юг состоит в поиске новых деловых возможностей для продуктов и услуг компании, которые обеспечат ей долговременные конкурентные преимущества. Вопрос в том, действительно ли компания готова отказаться от наследия архитектуры или платформы и сможет ли она жить с невосполнимыми издержками. И, наконец, компания должна обеспечить себя достаточными запасами денежных средств, чтобы справиться с начальным снижением выручки в связи с переходом на более простые и прозрачные модели ценообразования для предложений.