Текст книги "Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат"

1.6. Психологические аспекты работы клиентских менеджеров

В завершение главы «Вводные аспекты института клиентских менеджеров» дадим теоретический раздел (будут и скрипты, все по порядку), который раскрывает личные и социальные конфликты в работе любого менеджера по продажам. Поговорим о том, как руководству коммерческого блока работать с ними, чтобы поддерживать высокую эффективность менеджеров.

Первый конфликт – это так называемый внешний конфликт, конфликт менеджера со всей компанией. Проведите опрос среди всех отделов, кроме отдела продаж: «Сотрудники какого отдела вас больше всего бесят?» Знаете результат без проведения опроса? Конечно, в 90 % случаев ответом будет «менеджеры отдела продаж». Причина этого проста: менеджер всегда встает на сторону клиента и хочет добиться для него лучших условий и сервиса, так как от этого зависит его зарплата. Продавец идет или звонит в другие отделы и просит или настаивает, чтобы сделали так, как удобно клиенту. А в других отделах зарплата зависит от других KPI, которые в большинстве случаев не зависят от объема продаж или выполнения плана продаж. То есть сотрудники других отделов считают, что их заставляют делать лишнюю или нестандартную работу, а денег они за это не получат. Вот и возникает конфликт. Разрешается он двумя действиями:

1. Беседы с продавцами о корнях этого конфликта, разъясняющие, что это нормально. Так как продавец стоит на передовой и ведет тыловой обоз вперед к победе.

2. Введение в мотивацию ВСЕХ сотрудников компании выплат за общее выполнение плана продаж. Вот тогда юристы быстрее и качественнее будут работать с договорами, бухгалтерия – формировать первичную документация, логисты – находить машины и т. д. Естественно, что эта выплата не должна быть больше 5–10 %.

Этот конфликт можно поставить на службу улучшения сервисов компании. Введите в один из отчетов продавцов предложения по улучшениям. Собирайте и анализируйте эти предложения. По тем, которые повторяются чаще всего, проводите собрания и принимайте решения об их реализации. Это очень хорошая практика, так как в отличие от NPS и замеров лояльности (которые нужны, чтобы определить сервисы для улучшения), предложения продавцов будут опережающими.

Некоторые руководители игнорируют предложения продавцов, уповая на отточенные регламенты. Это не совсем верно, так как обычно регламенты изменяются уже в критический момент, в точке кипения клиентов.

Следующие два конфликта менеджеров по продажам – это внутренние конфликты и конфликты продавца с самим собой. Об этом редко кто говорит из тренеров и людей, непосредственно работающих в продажах. Но знать это нужно.

Первый внутренний конфликт, и он очень ярко проявляется именно в B2B-продажах, – социально-демографический уровень продавца и представителей клиентов. Статус менеджера в обществе, его возраст, образование, доход, окружение, в том числе и имеющиеся материальные блага заведомо ниже, чем социально-демографический уровень персоналий клиента. Чем сложнее и дороже продукт, тем выше разница в социально-демографическом уровне. Да и в простых продажах, чтобы добиться успеха, нужно выходить не на исполнителей, а на топ-менеджмент. Это приводит к тому, что менеджеры боятся общаться с клиентом, чувствуют скованность, переживают стресс, если клиент общается с ними жестко. В американских компаниях этот конфликт решают приглашенные или штатные психологи. Мы себе такого позволить не можем, но у нас есть три решения:

1. Опять же говорить об этом с продавцами, что это нормально.

2. Нивелировать разницу в статусе, постоянно повышая знания продавца о продукте, товарах, решениях, бизнесе клиента, чтобы он мог говорить с клиентом на одном уровне. А лучше – быть экспертом, который больше, чем клиент, знает о применении решений компании и его бизнесе. Это сделать несложно, внедрив систему постоянного развития продавцов. У североамериканских индейцев есть загадка: «Почему заяц не боится пантеру? Потому что он умнее!»

3. Статус вашего КМ, который работает с крупными клиентами, должен быть выше. На его визитке может значится КАМ или Вице-президент.

Второй внутренний конфликт менеджеров – это частое «нет», которое они слышат от клиентов и внутри компании. На постсоветском пространстве нас так воспитали. Можно мороженое? НЕТ! Можно я пойду погуляю? НЕТ! На нас слово «нет» действует разрушающе, бьет по самолюбию. Определенные психотипы при частом отказе могут испытывать реальный стресс, а значит снижать свою эффективность. Представьте в роли продавца молодую маму, которая за день получила от клиентов двадцать отказов купить неликвидную продукцию. В каком настроении она придет домой к мужу, к детям? Явно не в приподнятом.

Работа с этим внутренним конфликтом:

1. Нанимайте продавцов с правильным психотипом. Почему в клиентских продажах интроверт может эффективно работать? Потому что там меньше отказов – клиенты лояльные.

2. Обсуждайте этот конфликт с продавцами, особенно с молодыми. Говорите, что это нормально. Не просто же так ввели понятие конверсии.

3. Обучите менеджеров методу «трех да» Сократа, чтобы они использовали его не только в активных продажах, но и в текущих коммуникациях, в быту. Овладев им, менеджеры будут чаще слышать ответ «да».

4. Возьмите на вооружение психологические приемы и научите ими пользоваться («взгляд с луны», «улыбка перед зеркалом» и другие приемы психологического настроя).

5. Составьте чек-лист похвалы для старших менеджеров, руководителей и директоров коммерческого блока и чаще хвалите менеджеров – конечно, только за дело, а не просто так.

На этом глава «Вводные аспекты института клиентских менеджеров» завершена. Мы рассмотрели типы продаж, возможную организацию отделов, функционал и ЦКП КМ, психотипы КМ и инструменты психологической помощи КМ. В следующей главе будем говорить об организации работы КМ.

1.7. Итоги главы 1. Задания на внедрение

Продажи бывают четырех видов: транзакционные, консультационные, стратегические, смешанные. Отличаются они значительно.

В организационной структуре отдела продаж есть множество ролей с разными функциями. Они различаются не только по должностным обязанностям, но и психотипу личностей продавцов, которые предрасположены к их выполнению.

У каждой роли есть свой ЦКП, за который сотрудник получает заработную плату. У менеджеров по работе с постоянными клиентами 9 ЦКП, тогда как у активных продавцов – 3–5.

В работе продавцов существует ряд конфликтов. Это и взаимодействия с другими отделами, и внутренние конфликты, связанные с разницей в статусе между продавцом и директором предприятия клиента, с которым ему приходится общаться, и с большим количеством отказов. С этими проблемами нужно работать системно.

Задания на внедрение:

1. Честно ответьте на вопросы на стр. 10.

2. Посчитайте соотношение всех вторых покупок к первым. И возьмите в привычку считать их всегда.

3. Четко поймите, каким видом продаж занимается ваша компания и какого вида вам не хватает.

4. Перечислите все функции, которые есть в вашем отделе продаж.

5. Определите, какое количество и каких специалистов необходимо иметь в вашем ОП для максимальной пропускной способности отдела.

6. Составьте (нарисуйте) идеальную, на ваш взгляд, структуру отдела продаж вашей компании.

7. Найдите и прочтите книгу «РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж».

8. Четко определите, какие результаты вы готовы «покупать» у своих продавцов по результатам их деятельности.

9. Внедрите сбор пожеланий от продавцов к другим службам компании с целью разгрузить их для выполнения продаж.

10. Во всех подразделениях применительно ко всем должностям компании внедрите переменную 5–10 %, которая будет привязана к проценту выполнения плана продаж. И вы увидите, как это вовлечет всю команду в борьбу за доход.

Глава 2
Распределение рабочего времени КМ

Береги время.

Сенека Луций Анней

Если время – самая драгоценная вещь, то растрата времени является самым большим мотовством.

Б. Франклин

Человек завоевал планету Земля благодаря планированию и более точному предсказанию поведения своих соперников. Мы, люди, не сильнее тигра, акулы или медведя, но зато мы лучше предсказываем их поведение, чем они наше. Теперь уже идет внутривидовая борьба. И бизнес – один из видов такой борьбы. Это борьба за долю рынка и лояльность целевой аудитории. Мы не можем планировать лучше Бога, но мы должны планировать лучше конкурентов.

Все относительно, а время – абсолютно!

Тот, кто эффективнее организовал рабочие процессы в своем отделе продаж, забирает рынок. Если средняя выручка и маржа на одного сотрудника в вашей компании будет больше, чем у ваших конкурентов, то вы забираете долю рынка. Это закон!

В этой главе мы рассмотрим, как правильно распределить время работы ваших клиентских специалистов (и не только). И это поможет построить наиболее эффективный клиентский отдел из возможных на рынке.

2.1. ФРД как инструмент формирования и контроля распределения рабочего времени менеджеров по продажам

Вы уже поняли, как критически мы относимся к организации В2В-продаж. Кто-то может подумать, что это элемент продвижения услуг нашей компании. Нет, критика, а вернее, реальное понимание ситуации связано с тем, что на протяжении долгого времени мы раз в год проводим до 60 диагностик средних и больших отделов В2В-продаж. Хотя есть, конечно, отдельные редкие компании, в которых все организовано достойно.

При диагностике вся система продаж выворачивается наизнанку. Мы видим организационные, методологические, системные, психологические просчеты, понимаем и показываем нашим клиентам места для улучшений. Было время, когда презентация результатов диагностики отделов продаж проходила в режиме активных дискуссий. Порой мы жестко критикуем то, что сейчас происходит у клиента, и говорим, чем это отличается от некоего идеала. Часто его отрицательная реакция понятна. «Я же это своими руками и головой строил!» и «Ну сейчас же работает!» Да, работает. Но вопрос больше не в работе, а в эффективности. Сами строили? Тоже прекрасно! Путем проб и ошибок или копированием чьего-то опыта? А тот ли опыт копировали? А учли ли особенности своего и копируемого бизнеса? Правильно внедряли то, что работало в другой компании? Набивший оскомину пример с построениями конвейеров продаж: мы пробовали – не работает. А как пробовали? Ведь неправильное использование инструмента или технологии обычно принимают за неработающую технологию.

Каждый этап перехода на конвейерные продажи – это сложный мини-проект. Перераспределение клиентской базы, новая система мотивации, условия передачи клиентов от одного специалиста к другому, автоматизация этапов продаж и внутрикорпоративных процессов в CRM, постановка аналитики и системы замеров – в этих разделах реорганизации системы В2В-продаж легко наделать кучу ошибок. Что, в свою очередь, приведет или к снижению эффективности новой системы продаж, или к о-о-очень затянутому внедрению изменений.

Здесь еще играет злую шутку любовь к компромиссам или временным решениям. «Предлагаю всех новых клиентов перераспределить согласно новым правилам, а вот этих клиентов оставить за специалистами, с которыми они уже давно работают. Это же наши давнишние клиенты. Отдать их другому специалисту = потерять». А то, что эти клиенты мелкие и забирают большую часть времени у менеджеров, которые должны работать только с крупными, не в счет. Но если не перераспределить всех клиентов согласно новой структуре и новому функционалу, то новая система не будет работать как надо. Получается какой-то гибрид новой и старой систем продаж. И после недолгих мучений идет откат к старому варианту работы с четким пониманием, что новые планы не работают!

Как вы уже наверняка поняли, презентация результатов диагностики порой перерастает в бои местного, а иногда и тактического значения.

И тогда появляется одно отрезвляющее средство – фотофиксация рабочего дня. Чтобы нас не обвинили в предвзятости и влиянии на результаты во время диагностики, мы просим наших клиентов самостоятельно проводить фотофиксацию рабочего дня (ФРД) сотрудников.

Сам инструмент ФРД очень эффективен для оценки загрузки сотрудников любого типа. Прелесть ФРД в том, что ее можно производить собственными силами, то есть силами своих сотрудников, и проводить довольно часто. Правильно организованная оценка распределения рабочего времени не занимает много времени у сотрудников и практически не отвлекает их от основной работы. А если ФРД проводить с привлечением стороннего сотрудника, например HR-специалиста или сотрудника бэк-офиса, то менеджеры совсем не отвлекаются на этот тип контроля их работы.

Кроме картины (структуры) распределения рабочего времени менеджера, ФРД помогает:

1. Выявить наиболее затратные операции и виды работ.

2. Изучить опыт лучших сотрудников. Бюджет рабочего времени сотрудников, демонстрирующих лучшие результаты, можно брать за основу для постановки задач, оценки эффективности сотрудника, поиска оптимальных способов организации труда.

3. Установить нормы на проведение тех или иных работ и выполнение задач.

4. Если нормы уже установлены, то ФРД помогает определить причины невыполнения норм.

5. Выявить потери и причины потерь рабочего времени.

6. ФРД может использоваться как инструмент описания бизнес-процессов.

7. Оценить эффективность труда конкретного сотрудника.

8. Ответить на один из главных вопросов: «А что, собственно, делает специалист и как его работа напрямую направлена на производство ценного конечного продукта?» За что мы платим менеджеру? За 120 минут, потраченных на формирование и отправку КП, или за 10 минут, потраченных на формирование и отправку КП, плюс 110 минут презентации предложения и работы с возражениями клиента?

Жаль, что ФРД напрямую не дает ответ на вопросы качественного анализа, а только количественного. Однако к тем, кто меньше работает и производит больше результата, мы присматриваемся особенно: они явно эффективнее, а значит, их работа более качественна.

Как изменялись тон клиента и его реакция на указание точек повышения эффективности после того, как он видел ФРД своих сотрудников? У многих руководителей отвисала челюсть, и мнение о своей системе продаж менялось на противоположное. То, что руководитель или владелец бизнеса говорил или думал раньше о своей суперсистеме продаж, после рассмотрения результатов ФРД куда-то улетучивалось. На поверхность выходила истинная картина распределения рабочего времени: что делал менеджер в течение своего рабочего дня, за что он реально получает оклад и переменную часть.

ФРД – это обязательный инструмент организации и контроля работы любого отдела продаж. Есть много методик проведения ФРД: от самостоятельной записи менеджерами времени начала и завершения выполнения той или иной задачи или действия до автоматических дорогостоящих систем онлайн-мониторинга и контроля.

Мы в Salecraft несколько лет назад разработали собственную методику проведения ФРД. Она не столь подробная, как автоматические или полуавтоматические системы контроля, но легка в реализации, не требует каких-то специальных навыков и не такая затратная. В год COVID-19 мы доработали ее для использования в онлайн-режиме.

Ниже приведены некоторые рекомендации по проведению ФРД.

Прежде всего, необходимо определить систему индексов: заранее определить, каким действиям мы будем присваивать тот или иной индекс. Например: оформление КП – это работа с документами; постановка в CRM задачи по ответу на вопрос инженерной службы – внутрикорпоративные коммуникации; внесение тезисов звонка или встречи в историю взаимоотношений с клиентом – работа с CRM. Чем более расширенный список действий вы проиндексируете, тем проще и быстрее будет заполняться бланк наблюдений.

Если вы делаете ФРД первый раз или будете использовать данные для принятия тактических или стратегических решений, обязательно проводите контрольное действие с помощью внешнего наблюдателя.

Если вам необходимы замеры или контроль времени выполнения тех или иных действий и работ, можно не использовать внешнего наблюдателя и проводить запись времени, индексов действий или отдельных действий силами наблюдаемого.

Есть несколько подходов к вопросу, сообщать или нет наблюдаемому, что проводится оценка времени его действий. У нас в Salecraft есть четкое правило: если вы оцениваете и контролируете конкретного человека, выполнение именно им норм по тем или иным действиям, то лучше не сообщать. Если мы хотим получить срез распределения рабочего времени «усредненным» менеджером или проводим диагностику системы продаж, то лучше не скрывать, что происходит фотофиксация рабочего дня. При сообщении наблюдаемому о процедуре вы получите близкие к идеалу данные по распределению рабочего времени и производительности позиции, в отношении которой производится замер. При несообщении вы получите индивидуальные показатели.

Если вам не нужно оценивать конкретные бизнес-процессы и производительность по отдельным видам работ, то следующий бланк наблюдений будет вполне достаточен и удобен:

Рис. 1

Если вам нужно делать общую оценку распределения времени, достаточно присваивать следующие индексы:

1. Внутрикорпоративные коммуникации (ВКК). Взаимодействия с сотрудниками других отделов по вопросам новых продаж или обеспечению уже сделанных. Если речь идет об активном менеджере, который работает по новым продажам и участвует в обеспечении уже случившихся, стоит разделить ВКК на ВККнк (коммуникации внутри компании по клиентам, с которыми еще не осуществлена продажа) и ВККоп (взаимодействия внутри и вне компании, связанные с обеспечением совершенной сделки).

Также необходимо выделить время на совещания и планерки. Это особенно важно, если у вас нет четкой системы периодических мероприятий, которые являются плановыми и повторяемыми. Пм – периодические мероприятия (планерки, тренинги, совещания).

2. Выделяем время на коммуникации с клиентами. Это индекс Кк. Для простоты можно не разделять коммуникации по каналам. Но если у вас несколько похожих по интенсивности каналов коммуникаций, например, телефон и мессенджеры, почта, то стоит разделить их: Кт – коммуникации с клиентами по телефону, Км – коммуникации с клиентами в мессенджерах, Кп – отправка и получение от клиентов писем.

3. Обязательный индекс. Работа с документами (Рд). Подход тот же: если менеджеры работают с несколькими принципиально разными документами, например коммерческими предложениями, договорами, первичной документацией, то стоит разделить работу с документами на Рдп (работа с документами по продажам), Рдо (работа с документами обеспечения уже случившихся продаж), Рпд (работа с первичной документацией, договорами, актами, накладными и т. д.).

4. Также к обязательным индексам необходимо добавить исполнение внутренних бизнес-процессов (Бп), которые не попадают под другие индексы. К ним могут относиться постановки задач другим сотрудникам, контроль исполнения задач по обеспечению продаж, заполнение реестров и т. д.

5. И последнее, на что стоит обращать внимание при анализе рабочего времени менеджеров, – это работа в CRM или управляющих программах (Уп). Этот индекс важен, так как показывает не только, сколько времени на это тратится, но и эффективность настроек CRM и управляющих программ.

Кстати, важно обязательно разделять CRM и управляющие программы. Во многих компаниях менеджеры работают сразу в нескольких программах. Мы зарегистрировали рекорд – 4! CRM, внутренняя логистическая программа, 1С, личный кабинет в веб-интерфейсе клиентского сервиса. Какие на фиг продажи? Тут гиком нужно быть!

6. Есть еще один поглотитель времени – это личные дела (Лич). Это переписка в соцсетях, WhatsApp с друзьями и родственниками не по работе. Чай, кофе вне отведенного времени, перекуры, пустая болтовня не по делу и прочие моменты, когда сотрудник покидает рабочее место. Допустимо использовать до 10 % времени на личные дела, так как никто не может производить результат 480 минут рабочего времени без остановки. Однако все, что больше, уже подлежит рассмотрению с устранением причин.

Многие сотрудники считают, что время, проведенное на работе, и есть работа. Тогда как работодателю хочется, чтобы сотрудник производил ценный конечный продукт все 480 минут рабочего времени.

Для простоты рассмотрения средних показателей распределения рабочего времени по России возьмем усредненные данные 50 компаний, для которых мы проводили диагностику систем продаж, и минимальное количество индексов. Понятно, что данные по компаниям колеблются из-за специфики, уровня IT-обеспечения, общего развития менеджмента и т. д. Но значения довольно близки к тем, которые мы приводим в таблице ниже. Скажем сразу, что мы работали с компаниями, у которых время коммуникаций с клиентами было близко к максимально возможным значениям.

Таблица 8. Баланс рабочего времени менеджера по продажам

Что здесь не так?

Первое. Мы видим, что в работе менеджеров редко выделяют действие по формированию отчетов. Ранее мы пришли к выводу, что компания готова платить за отчеты своим сотрудникам, так как на их основе принимаются все решения. Это время нужно закладывать во время работы, потому что нам нужен этот функционал.

Второе. Что касается планирования, то для активных менеджеров-экстравертов это боль. И для них это не так важно. Ведь этапы работы с новыми клиентами повторяются из раза в раз даже на сложных проектных продажах, так как задача всего одна – продать.

КМ имеют несколько задач, напрямую связанных с продажами: увеличение объема, частоты, пенетрации, среднего чека, уровня лояльности и т. д. Без планирования и контроля выполнения планов не обойтись. Чем выше частота заказов и планируемый товарооборот, тем планирование должно проходить с большей частотой и периодичностью. Если при стратегических проектных продажах, которые могут случиться раз в год, планирование действий по конкретному клиенту должно проходить один раз в квартал, то при транзакционно-консультационных продажах планировать нужно ежемесячно.

Третье. Аналитика. Так же как и с планированием, для активных менеджеров это не столь важно. Аналитика нужна на «входе» к клиенту, а вот КМ обязан проводить постоянный анализ всех замеров, связанных со своими клиентами. Без этого он не сможет планировать и достигать поставленных целей.

Четвертое. Обратите внимание на время коммуникаций с клиентами. Ничего не напрягает? Клиентский менеджер! Общение с клиентом! 39 минут в день! В некоторых компаниях техническая поддержка и логисты по заказам больше общаются с клиентами. А ведь идеальное место работы продавца – это мозг и сердце клиента!

Хотите удвоить продажи – удвойте время, которое вы фактически продаете! Хотя это легче сказать, чем сделать.

Итак, после проведения ФРД становится ясно, что не так. Нужно планировать рабочее время КМ правильно.

Вы можете получить полный регламент проведения ФРД, просто написав на почту [email protected] с пометкой «ФРД». Мы вышлем вам наш мануал.