Текст книги "Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат"

2.4. Правильная должностная инструкция КМ (да и любого другого менеджера по продажам)

После проведения ФРД, понимая, как сейчас распределено рабочее время ваших сотрудников, мы получим плюс-минус идеальный вариант организации работы, в нашем случае клиентского менеджера. Да, это на бумаге выглядит легко и быстро. Перейти к правильному распределению не так просто. Этот процесс требует пересмотра практически всей работы коммерческого блока и часто приводит к реструктурированию всей компании, включая отделы обеспечения.

Что значит снизить время на ВКК и время участия КМ в процессах? Это потребует реорганизации всех бизнес-процессов, формирования новых регламентов, перекладывания части функций с КМ на службы обеспечения заказов (операционистов, логистику, складские подразделения, финансистов, юристов и др.). То, что раньше делал КМ, теперь должны делать другие подразделения.

Вспоминаем кейс с крупным химическим производством. Компания производит пластикаты для производства кабельной продукции. КМ (а фактически в компании только они и есть, так как все клиенты известны, их в РФ всего четыре, появиться новым практически неоткуда) занимались всем, включая контроль очередности производства отдельных заказов, закупки сырья, очередности загрузки производственных линий. ВКК и Бп – более 50 %! То есть схема такая: получил запрос от клиента и побежал по складам сырья и готовой продукции, по производственным цехам пропихивать свой заказ. Дел по развитию клиентов у них вагон и маленькая тележка, а вот заниматься этим у них попросту не было времени.

Из-за многих факторов клиенты закупают пластикаты у всех четырех производителей, не выделяя кого-то одного. Доля каждого производителя в закупках крупных и средних клиентов составляет не более 30 %. Клиенты раскидывают заказы по всем производителям и выбирают на основании наличия и стоимости. Вот где потенциал для развития и работы КМ. Увеличьте на 30–50 % долю своих заказов у части клиентов и получите рост продаж, а главное – стабильность в получении заказов и более организованные производственные процессы по изготовлению широкой номенклатуры изделий с уменьшением циклов переналадки. Решение на поверхности: развивай клиентов, и будет не только рост продаж, но и повышение рентабельности производства.

Но куда там! Как развивать постоянных клиентов, когда менеджеры фактически выполняют задачи сотрудников планово-диспетчерского отдела на производстве, пропихивая заказы своих постоянных клиентов?

Что в этом случае значит снять с КМ функции администрирования заказа? Передать эти функции кому-то другому. Текущая структура не предполагала сотрудников с такими задачами. Пришлось создавать отдел обеспечения заказов с прямым подчинением директору по производству, то есть изменить структуру, увеличить штат, увеличить ФЗП и т. д. А на производстве с низкой рентабельностью это ой как непросто. Фактически такая реорганизация – это инвестиционный проект, так как положительный эффект придет спустя время.

Но мы добились снижения времени КМ на обеспечение заказов в три с лишним раза! Да, цена такого снижения очень высока. Чем сложнее производственные процессы, исполнение заказов, тем сложнее и затратнее проводить нормализацию распределения времени работы КМ. Но такие процессы стоят того! В этом кейсе мы еще ввели мотивацию КМ, основанную не на валовом объеме заказов, а на увеличении доли заказов у клиента относительно конкурентов. Сфокусировали менеджеров на борьбе за долю в портфеле клиентов, убрали между ними неформальное соревнование «набери больше заказов».

Укрупненная оптимизация распределения времени не отвечает нам на вопрос: «А что, собственно, должен делать КМ?» Далее нужно переходить к детализации функций, процессов, операций и действий. Все это должно отражаться в должностных инструкциях КМ.

Насколько правильно мы проработаем ДИ, настолько новым и текущим КМ будет понятно, что они должны делать. К сожалению, даже сейчас на постсоветском пространстве так и не развились на достаточном уровне методология организации процессов и институты HR-поддержки коммерческих блоков.

В развитых странах, как только размер компании превышает 70 человек, появляется HR-специалист, который обязан только увеличивать производительность сотрудников (включая коммерческий персонал), а не перекладывать папочки с личными делами и заниматься организацией корпоративов и командировок.

Как только размер компании в развитых странах превышает 150 сотрудников, в обязательном порядке появляется отдел или сотрудник, который занимается методологическими задачами: анализом, контролем, формированием, описанием и оптимизаций бизнес-процессов и регламентов. Жесткая конкуренция заставляет оптимизировать процессы, добиваясь максимального снижения себестоимости производства и процессов. У нас пока так не получается из-за низкого уровня конкуренции. Да, и не рассказывайте мне, как вы с утра до вечера бьетесь с конкурентами. Высокие наценки, большое влияние государственных бюджетов, административные ресурсы всех уровней, несостоятельность законодательной, исполнительной и судебной власти, низкие управленческие компетенции – все это условия слабой конкуренции. Мы всегда можем закрыть раздолбайство повышенной наценкой.

Правильная ДИ призвана четко изложить, что должен делать сотрудник. У нас же большинство ДИ пишутся при помощи «причесывания» под свою компанию образцов, скачанных из интернета.

Также, кроме понимания сотрудником своих прямых обязанностей, ДИ способствует управлению этим сотрудником, так как эту инструкцию необходимо подписать и придерживаться написанных в ней обязанностей.

Давайте рассмотрим, как, на наш взгляд, должна выглядеть правильная ДИ (полную версию ДИ вы можете запросить по электронной почте [email protected]). Будем останавливаться на значимых разделах и разделах, которые традиционно не попадают в ДИ.

Естественно, все начинается с названия позиции (должности). Мы в этой книге говорим о КМ. Значит, и позиция должна называться «КЛИЕНТСКИЙ МЕНЕДЖЕР», а не просто «менеджер». Не нужно делать общую инструкцию на всех. Каждый сотрудник, придя в компанию, должен четко понимать, кто он, чем отличается его должность от других, что входит в его обязанности, что от него требует компания, за что она платит ему деньги. ДИ – часть программы адаптации новых сотрудников и призваны четким описанием облегчить вход в должность. Размытые формулировки приводят к увеличению сроков адаптации, непониманию реальных целей и функций.

Следующий раздел – это цели, то есть задачи самого верхнего уровня. Для КМ их только три!

1. Увеличение объемов продаж постоянным клиентам.

2. Расширение ассортимента продаж постоянным клиентам.

3. Увеличение лояльности постоянных клиентов.

Именно эти цели должен преследовать любой КМ. Иногда ставят следующие цели должности в ДИ (если вообще указывают их):

• прием заказов;

• продажи постоянным клиентам.

Мы уже говорили, что продажи постоянным клиентам – это вообще не задача КМ. Продавать постоянным клиентам может операционист (как говорят у нас в Salecraft, осуществлять сбыт). А вот увеличивать и расширять – это менеджерская задача. Нам не нужен сотрудник, который принимает заказы. Нам нужен менеджер, который увеличивает частоту, средний чек, ассортимент в продажах постоянным клиентам.

Стоит отметить, что операционист может быть высокой квалификации. Как подтверждение – пример нашего проекта для логистической компании. КМ формально исполняли роль внутренних операционистов, администрируя все процессы по обработке грузов и контейнеров внутри компании и внешних коммуникаторов с клиентами, получая и передавая информацию по грузам клиентам. Очень высокая загруженность не позволяла им выделять время на развитие клиентов, хотя доля компании в портфелях клиентов колебалась от 20 % до 50 %, так как клиенты работали сразу с несколькими компаниями. Решить задачу можно было двумя способами:

Сократить количество клиентов на одного КМ, высвободив ему время на развитие клиентов. Но такое решение вызывало две проблемы: увеличение штата КМ, а найти хорошего операциониста-логиста не так просто, и КМ при сокращении количества клиентов все равно не могли полноценно выделять время на развитие, так как постоянно требовалось быть в контакте с клиентами, получая и передавая операционную информацию. Получается, что мы или недостаточно отдаемся развитию клиентов, или теряем в качестве оказания услуги, снижая оперативность.

Выделить в клиентском отделе сотрудника, который плотно взаимодействует с КМ и может находить время на развитие клиента. Этим сотрудником стал старший менеджер, который не работал с клиентами по текущим заказам, а только занимался администрированием работы КМ и в паре со своими КМ занимался развитием клиентов, увеличивая долю компании в их портфеле. Поставить только старшему менеджеру задачу развития клиентов – значит снизить эффективность выполнения этой задачи, так как клиенты лояльнее к КМ, с которыми постоянно общаются, чем к старшему менеджеру, которого они не знали ранее. Таким образом мы решили, как выполнять задачи верхнего уровня в этой компании: увеличивать объемы продаж постоянным клиентам и расширять ассортимент продаж постоянным клиентам.

Внимательный читатель может подловить нас: а как же допродажи при приеме заказа операционистами в транзакционных продажах? Это тоже увеличение среднего чека, а равно увеличение объемов продаж и расширение ассортимента. Да, вы совершенно правы, но возможности операциониста по увеличению чека очень ограничены. Причины этого следующие:

1. Слабое знание особенностей каждого клиента.

2. Ограниченность по времени при приеме заказа (в транзакционных продажах скорость и количество заказов стоит во главе угла взаимодействия с клиентами).

3. Недостаточная квалификация операционистов в вопросах продуктов компании.

4. Другой психотип операциониста. Хотя по психотипу операционисты близки к КМ, все равно эффективному операционисту не будет хватать экстраверсии и ассертивности для значительного воздействия на клиента.

Поэтому у операциониста стоит задача увеличения среднего чека на 5–10 % от принимаемого заказа. А вот у КМ – более амбициозные цели: пенетрация до максимума, увеличение доли компании в портфеле, договоренности по принципиально новым товарам и т. д.

Увеличение лояльности – хороший агрегированный параметр, который содержит и удовлетворенность постоянных клиентов, и задачи их удержания. Увеличение лояльности – это системная работа не только с клиентом, но и внутри компании по улучшению ее сервисов для клиентов, улучшению сервисных коэффициентов и т. д. Операционист может ее исполнять только благодаря четким скриптам и строгому исполнению регламентов. А КМ контролирует удовлетворенность клиентов, определяет их потенциальные потребности, участвует в подборе нового ассортимента, во внутренних процессах улучшения сервисов, нивелирует негативные ситуации по обеспечению заказов на стороне клиента, развивает взаимоотношения между максимальным количеством сотрудников компании клиента и своей компании.

После целей в ДИ КМ описывается иерархия от руководителя департамента или руководителя компании до самого КМ. Как правило, до пяти уровней подчиненности: коммерческий директор, руководитель офиса или подразделения, руководитель отдела продаж, старший менеджер, клиентский менеджер. В определенных случаях в компаниях вводится позиция директора по продажам. Он может быть над коммерческим директором в центральном офисе или над руководителем отдела продаж в выделенном офисе/представительстве.

Наличие всей структуры подчиненности необходимо, чтобы КМ точно понимал, кто кому подчиняется, кто за что в руководстве отвечает. Это дает новому сотруднику дополнительное понимание структуры и иерархии в компании.

Рис. 2

Следующий раздел очень редко присутствует в ДИ, которые мы видим на рынке. Это ЦКП. То, за что компания платит КМ. Мы уже знаем все ЦКП КМ, но в реальных ДИ к ним должны быть добавлены более конкретные задачи:

1. Денежные средства на счетах компании.

2. Удержание ДЗ и ПДЗ в установленных границах.

3. Обеспечение документооборота между клиентом и компанией (или контроля ДО, так как от него зависит своевременное получение денег).

Вкупе с ЦКП из первой главы приведенные выше задачи составляют полный список ЦКП КМ, которые должны быть отражены в ДИ. Но не обязательно нужно использовать их все. Состав, конечно, зависит от организационной и функциональной структуры коммерческого блока и может меняться от компании к компании. Например, если у вас есть отдел документооборота, то КМ не создает для компании ЦКП «вовремя, в полном количестве и в установленной форме переданные и принятые от клиента первичные и иные документы». Этот ЦКП должен производить отдел документооборота.

В разделе ЦКП также важно указать, кто является непосредственным потребителем этого продукта:

• деньги на счетах компании – коммерческий директор, генеральный директор, финансовый директор;

• лояльность клиентов – РОП, директор по продажам, коммерческий директор и т. д.

Указание непосредственного потребителя ЦКП в компании четко показывает, кто контролирует этот ЦКП и с кем КМ взаимодействует при его обеспечении внутри компании.

Включение ЦКП в ДИ значительно облегчит для менеджера понимание системы мотивации, так как именно ЦКП – основа плана материальной мотивации.

Далее в ДИ идет непосредственное перечисление функционала КМ. Важно опускаться на второй, а где-то и третий уровень функций, чтобы перечислить их максимально подробно. Для каждой функции в компании должны быть описаны инструменты. Описание может находиться в Книге продаж или в корпоративной базе знаний, но оно должно быть обязательно. Иначе КМ имеет право сказать: «А как это делать?»

Здесь стоит остановиться на кадровой политике компаний. Кадровая политика в том числе описывает, как компания по уровню заработной платы соотносится с рынком. Если выбрано направление, согласно которому компания платит ниже рынка, значит, мы нанимаем низкоквалифицированный персонал и с помощью регламентов и программы обучения доводим квалификацию персонала до минимально достаточной. При такой политике в компании максимально развиты регламенты, автоматизация, процессы обучения и оценки персонала. Компания готова к высокой текучке кадров. Ее настроенная система адаптации, регламентов и подготовки кадров позволяет экономить на ФОТ.

Если в компании принята кадровая политика, при которой она платит заработную плату на среднерыночном уровне, тогда требования к адаптации, программам обучения ниже, но они тоже должны быть. И соответственно, если компания готова платить сотрудникам выше рынка, значит, она старается нанимать сотрудников с высокой квалификацией. Заработные платы такого уровня компенсируются высокими наценками на продукты компании (они, как минимум, должны быть уникальными или с максимальным для рынка качеством и сервисом). И одновременно низкими инвестициями компании в персонал или полным их отсутствием.

К чему это все? Даже если компания готова нанимать высококвалифицированный персонал, в базе знаний должно быть описание функций (как их нужно выполнять, какие стандарты «входа» и «выхода» у каждой функции). Если этого нет, то слаженных действий между нанятыми эйнштейнами у вас не будет.

Понятно, что для каждой из трех кадровых политик нужны описания и инструкции разной глубины. Чем выше по квалификации сотрудников мы нанимаем, тем ниже по детализации нужны описания.

Вернемся к разделу описания функций. Мы уже говорили, что описание должно быть на втором, а иногда даже на третьем уровне детализации функций. Что это значит? Продемонстрируем на двух примерах для активного менеджера и КМ.

Таблица 12. Активный менеджер

Каждый из столбцов приводит к одному результату – привлечению нового клиента. Но детализация разная.

Таблица 13. Клиентский менеджер

В таблице для КМ представлены функции по поставкам нового ассортимента для В2В-клиента. Если говорить о поставках розничным компаниям на рынке FMCG, то функций третьего уровня будет еще больше. Добавятся анализ товарной матрицы, мониторинг товаров конкурентов на полках магазинов, формирование и предоставление отчетов по продажам новых позиций в других розничных сетях и т. д.

Таким образом, в зависимости от квалификации персонала компании в раздел функций вносим с необходимой детализацией все то, что должен делать менеджер.

Рекомендация. Если вы хотите, чтобы ДИ были реально работающими и на них можно было ссылаться в работе с новыми и текущими менеджерами, то избегайте включения туда функций, которые специалисты сейчас не выполняют. Некоторые вставляют функции «на будущее», реально ненужные сейчас или с размытыми формулировками из интернета. Зачем включать в функции то, что сотрудник не будет делать? Это только усложнит поиск персонала и повысит зарплатные ожидания кандидатов, так как хороший кандидат всегда просит показать ему ДИ своей позиции. Иногда открываешь ДИ менеджеров, а затем вакансии, которые на их основе делают рекрутеры, и пугаешься. «Проведение рыночных исследований…» Вы кого ищете? Менеджера или сотрудника исследовательского центра маркетинговой компании? Аналитики сейчас ой как недешевы!

Итак:

✓ Старайтесь вписать все функции в ДИ второго и третьего уровня, которые реально должен исполнять КМ. Это позволит контролировать менеджера, полноценно оценивать требуемые от него компетенции и на основании подробного описания функций постепенно или сразу формировать инструкции и регламенты по необходимому функционалу. Напоминаем: ДИ – это о том, ЧТО делать, а регламенты – о том, КАК.

✓ В личные функции включайте те, что направлены на взаимодействие с другими сотрудниками: постановка задач, передача данных по заказу и т. д. Хотя в ДИ есть раздел взаимодействия с другими подразделениями, в функционал позиции включать их обязательно, так как менеджер должен их знать и уметь исполнять. На эти совместные функции он тратит свое рабочее время.

Как раз совместные функции – это следующий раздел правильной ДИ. В этом разделе перечисляем, с кем КМ взаимодействует в рамках своего функционала. В этом разделе не стоит подробно перечислять все функции. Мы их уже перечислили в личных функциях, и они отражаются в регламентах и инструкциях. Здесь вы должны четко обозначить, с кем взаимодействует КМ, описывая более подробно.

Пример

Логистика:

1. Согласование условий доставки и возврата товаров.

2. Передача данных для доставки товаров и т. д. – подробно.

После перечисления всех функций стоит рассказать о лайфхаке правильной ДИ. Мы в Salecraft используем этот инструмент уже много лет. Фишка подсмотрена экспертами нашей компании у одного мирового лидера, входящего в топ-50 компаний. Напротив каждой функции обязательно указываем процент рабочего времени, которое менеджер в текущей работе должен тратить на ее исполнение.

Смысл прост. Мы не только указываем, что должен делать менеджер, но и сколько времени он должен это делать. Посудите сами: если мы написали «увеличение номенклатуры поставок», а сколько он этим должен заниматься, не указали (а это один из основных ЦКП КМ), то что нам ждать от КМ? Ну, раз в месяц он что-то сделает для увеличения ассортимента в течение пяти минут и будет прав. Нет же четкого понимания, сколько он это должен делать. Так вы сможете фокусировать менеджера на тех функциях, которые будут основными при производстве ЦКП для компании!

Вы спросите: «А как же распределить процент времени?» Все просто. Смотрим на ФРД, придерживаемся правильного распределения времени и постепенно опускаемся от общего к частному. На конкретных функциях нет необходимости попасть до сотой процента. Важно, чтобы было видно общее распределение.

Мы определили, что КМ должен 25–30 % времени тратить на общение с клиентами. По перечню функций видим, какие из них требуют подобного взаимодействия: презентации расширения ассортимента, увеличение средних чеков текущих заказов, согласование документов и т. д. И уже в зависимости от количества клиентов, частоты заказов, необходимых инструментов в работе КМ ориентировочно распределяем 25 % его рабочего времени по отдельным функциям, которые включают непосредственное общение с клиентом. И так поступаем со всеми основными функциями.

Выше мы перечислили разделы и способ описания ДИ, которые редко встречаются в РФ, но по опыту наших проектов необходимы для четкого описания позиции: что и сколько по времени должен делать менеджер, за что ему компания платит деньги – для определения списка необходимого описания функций, инструментов, отраженных в инструкциях и регламентах.

Заканчивается ДИ теми разделами, которые обязательны для этого документа по ТК РФ и правилам кадрового документооборота.

Методическая база для принятия решений:

• какими внутренними и внешними документами руководствуется в своей работе сотрудник;

• какие документы, регламенты и внутренние нормативные акты должен знать и применять в работе сотрудник;

• какие документы, регламенты, нормативные акты, требования законодательства должен неукоснительно выполнять сотрудник;

• какие права имеет сотрудник, какая ответственность на него возлагается, в каких документах это регламентируется;

• должностные характеристики, четко определяющие, подходит на эту позицию кандидат или нет;

• необходимые навыки и знания;

• порядок утверждения кандидатов на позицию;

• список сотрудников, которые обязательно должны быть ознакомлены с данным документом;

• порядок обработки, регистрации и хранения документа.

Мы не будем подробно рассматривать все эти разделы, оставим это нашим коллегам, которые готовят HR-специалистов и консультируют по кадровому документообороту.

Сделаем несколько комментариев:

1. Не подходите формально к этим разделам. Они могут облегчить вам отношения с нелояльным сотрудником, трудовой инспекцией и, не дай бог, с обвинителем и судьей.

2. Подробно и обдуманно заполняйте разделы с должностными характеристиками, навыками и знаниями. Эти разделы четко показывают, что должны развивать сотрудники на своих позициях и снимают вопросы сотрудников о большом количестве программ обучения.

3. Не гнушайтесь перечислением психотипов и личностных характеристик сотрудников, которые должны занимать данную позицию. Это облегчит дальнейшие наем и отбор, так как ДИ – это официальный документ. А профиль и аватар позиции – внутренний документ компании.

4. Если у вас в компании принята программа грейдов, обязательно отразите их, указав сроки, которые даются сотрудникам на прохождение (если сроки обязательны).

5. Не пишите ничего лишнего, что увидели в интернете и не имеет отношения к вашей компании.

6. Если у вас не развита HR-поддержка продаж, подключите к созданию или корректировке ДИ непосредственных руководителей.

7. Если на позиции есть обязательные требования, которые регламентируются какими-либо стандартами, обязательно перечисляйте их. Например, знание языков по той или иной системе, образование по программам MBA, ISO, курсу «Бережливое производство» и т. д.

Этим мы хотели бы закончить главу о распределении рабочего времени, ФРД и правильных ДИ, которые нужно использовать при организации и формализации работы КМ.

В конце раздела у вас может возникнуть вопрос: «А почему в этом разделе мы не написали все функции, которые должны быть отражены в ДИ КМ?» Во-первых, как говорилось выше, мы призываем не использовать шаблоны. ДИ индивидуальны для каждой компании, важно понимать принципы формирования. Во-вторых, вся эта книга посвящена функционалу КМ. Прочитав ее до конца, выбрав необходимые инструменты для вашей компании, вы легко сможете составить правильную по структуре, составу и перечню функций ДИ КМ. В-третьих, если перечислять все функции КМ третьего уровня, то не хватит и 300 страниц, так как, несмотря на незначительно большее количество функций первого уровня (а это, собственно, девять задач КМ), при описании функций третьего уровня без конкретики для каждой компании и ее специфики их количество будет расти в геометрической прогрессии. Поэтому нужно идти от обратного: определять задачи, подбирать под них инструменты работы КМ, а уже по ним писать функции второго и третьего уровня.

Трудовые функции конкретно для вашей компании могут быть отображены в ФРД действующего КМ. Правда, одного дня для всех функций будет мало, а вот фотофиксация рабочей недели внесет 90 % всех действий в ДИ.