Текст книги "Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат"

2.5. Итоги главы 2. Задания на внедрение

Правильное распределение рабочего времени – ключ к эффективности. Если ваши менеджеры за определенное время в среднем производят на 10–20 % больше результата, чем менеджеры конкурентов, то вы забираете долю рынка благодаря эффективности труда.

Идеальное рабочее место продавца – это мозг и сердце клиента!

В РФ продавцы за 480-минутный рабочий день в среднем воздействуют на мозг и сердце клиента 39 минут, то есть 8 % рабочего времени.

Хотите удвоить продажи? Удвойте время, которое вы фактически продаете! Но это легче сказать, чем сделать, ведь на КМ сваливается множество задач, которые не имеют отношения к продажам.

Какие задачи и за кого выполняют КМ, можно узнать, проведя ФРД – фотофиксацию рабочего дня. Если провести ее правильно, то вы в процентном соотношении увидите, куда утекает рабочее время ваших пчелок.

После проведения ФРД обязательно перераспределите рабочее время КМ. Лишите их алиби под названием «мне некогда было продавать». И освободите до 120 минут для воздействия на мозг и сердце клиентов.

Для четкого понимания своей работы необходимо составить правильную ДИ – должностную инструкцию. Это не скачанная в интернете, а написанная вами ДИ согласно конкретным функциям, задачам и действиям, применимым к КМ в вашей компании.

ДИ отвечает на вопрос «ЧТО делать?», а потом к каждому пункту этого списка можно сделать регламент, который будет отвечать на вопрос «КАК делать?».

Для составления правильной инструкции определите:

• название должности;

• цели должности;

• порядок иерархического подчинения;

• ценные конечные продукты;

• список функциональных обязанностей, включая совместные;

• перечень регламентов, которыми можно руководствоваться в текущей деятельности;

• перечень прав и обязанностей;

• список знаний, которыми необходимо овладеть для того, чтобы выполнять функции, приводящие к результату;

• список личных качеств, которые помогут овладеть знаниями и выполнять обязанности.

Не стоит писать функции на будущее, по которым никто не работает в настоящем. Пишите только те, что должен выполнять ваш сотрудник сейчас.

Задания на внедрение:

1. Провести замер скорости печати своих сотрудников. Минимальное значение для аккредитации – 180 ударов в минуту. Всем, у кого меньше, – стоит обучиться и повысить скорость печати.

2. Провести фотографирование рабочего дня сотрудников и выявить наибольшие «поглотители» времени.

3. Разгрузить КМ от непрофильных задач вне их ЦКП и передать эти работы смежным службам, операционистам или сотрудникам бэк-офиса.

4. Обязать КМ (и проконтролировать повторной ФРД) перераспределить время согласно новой схеме. Если не получается, то обсудить причины.

5. Составить список целей вашей должности КМ.

6. Составить список ЦКП, которые производит КМ.

7. Составить список функциональных обязанностей крупными блоками (первый уровень), который вытекает из целей и результатов труда.

8. Разбить каждый блок функций на более мелкие задачи (декомпозиция до второго уровня). При необходимости и эти задачи разбить на простые действия (декомпозиция до третьего уровня).

9. После составления полного перечня действий вписать, какой предположительный процент времени будет отведен под каждое из них.

10. Заполнить остальные разделы ДИ до готовности.

11. Обсудить их с КМ. После внесения справедливых корректировок каждому КМ подписать.

Глава 3
Замеры в работе клиентского менеджера

Наука начинается с тех пор, как начинают измерять. Точная наука немыслима без меры.

Д. И. Менделеев

В информации тем больше истины, чем больше в ней цифр.

Альберт Эйнштейн

Все, что мы не замеряем, мы не контролируем и, по сути, не управляем этим!

Пусть вашим конкурентным преимуществом будет скорость принятия верных решений на основе замеров показателей.

Задача руководителя – ежемесячно (а может, и чаще) внедрять хотя бы по одному новому замеру. Это позволит вам объективно видеть картину происходящего и принимать верные управленческие решения. Это архиважно!

Представьте, что вы планируете совершить трансатлантический перелет и попали в кабину пилота. На его приборной панели вы видите лишь один датчик, который показывает уровень топлива в баке. И все! Вы, скорее всего, удивитесь и спросите пилота, почему так мало данных, на что получите ответ: «А что, мне достаточно. Главное понимать, сколько мы еще пролетим». Скорее всего, вы покинете борт этого самолета.

Тогда как же управлять клиентским отделом без замеров? По сути, никак.

Одна из лучших инвестиций, которые вы можете сделать – это инвестиция в контроль ваших сотрудников!

Мы сторонники тотального контроля, который, впрочем, может быть ненавязчивым. Мы противники лишней траты времени на составление отчетов, поэтому применяем максимально простые, но полные и автоматизированные системы учета и контроля продавцов. В этом поможет CRM-система.

Однако избежать внедрения ряда отчетов пока вряд ли удастся. Необходимо будет приучить людей фиксировать не только свои результаты, но и действия. Мы хотим точно знать, чем именно занимался сотрудник и как он это делал? Мы хотим в любой момент иметь возможность проверить, посчитать количество действий, послушать, посмотреть работу наших продавцов? Так давайте же это организуем!

Продажа – слишком серьезное занятие, чтобы полностью отдать его на волю продавцам. Поэтому нам надо контролировать все, что они делают, по возможности не отвлекая от работы и не тратя на это их время. Не жалейте сил в организации контроля и будьте непреклонны. Это ваша акватория, и все, что в ней происходит, случается лишь с вашего разрешения или попустительства.

От качества контроля зависит минимум половина успеха дела.

Мы в этом уверены!

Контроль – это услуга, которую оказывает руководитель своим подчиненным, сравнивая фактический результат с запланированным и давая обратную связь для достижения идеального результата.

И дело не в недоверии сотрудникам. Ваша обратная связь может стать для них помощью. Но тогда контролирующий сам должен понимать, что будет идеальным результатом, уметь оценить отклонения и дать верный совет.

Контроль без обратной связи называется мониторингом. Это наблюдение, которое не дает эффекта улучшения и может выполняться любым человеком по четким правилам.

Когда все показатели сводятся в единый файл, получается приборная панель, как в кабине пилота самолета, и все данные статистики видны для принятия управленческих решений.

Рис. 3

Мы замеряем до 87 показателей в отделе продаж. Если вы хотите получить полный перечень замеров, то просто запросите его, написав нам на почту [email protected] с пометкой «замер показателей в ОП». Мы вышлем его вам.

В этой главе мы подробно рассмотрим статистику, которую необходимо периодически замерять в клиентском отделе. Не спешите замерять все и сразу, так как сбор первичной информации потребует привычки ваших менеджеров, как и обкат правильной формы отчета. Вначале вы получите некую таблицу, в которой увидите одну точную цифру, как на приборной панели исправного самолета или автомобиля. Это во многом поможет вам понимать истинную суть происходящего и принимать правильные решения. Потом приступите к следующему замеру и так далее, по одному. Через год у вас уже может быть 12 показателей, которые помогут вам в управлении.

Итак, вперед, выстраивать свою приборную панель!

3.1. Обязательные замеры в работе КМ

В начале книги мы много раз говорили о том, что работа КМ – это в большей степени работа с цифрами о клиентах и их покупках. КМ должен постоянно анализировать множество данных по продажам и заказам. Ниже в этой главе мы будем говорить об основных замерах, которые нужно базово использовать: краткое описание замера, для чего он нужен, какие управленческие решения мы можем принимать, используя тот или иной замер.

Но в самом начале главы хочется поговорить о частых ошибках, связанных с фиксацией, накоплением и обработкой данных о продажах.

Компания может иметь развитую IT-структуру, интегрированные системы управленческого учета, бухгалтерской отчетности и управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), но из-за многих факторов системы используются не полностью или с серьезными ограничениями.

Первая и самая серьезная ошибка в аналитике всех В2В-продаж – неполный сбор данных по обращению постоянных, да и новых клиентов. Далеко не все запросы от клиентов фиксируются. Мы достаточно прозрачно можем проследить заказы, по которым прошли какие-то обязательные действия: выписка счета, проведение реализации или поступление денежных средств. А то, что происходит с обращениями до этих действий или между ними, нигде не фиксируется. Например, постоянный клиент звонит и проговаривает заказ, менеджер дает клиенту устный ответ по ценам и наличию на складе. Если ответ не устроил постоянного клиента и он отказался от устного заказа, то не пошедший в работу заказ не будет зафиксирован ни в одной из учетных систем. Что это значит? Мы не получим для анализа полные данные по потенциальным и актуальным заказам в разрезе ассортимента, нового ассортимента, частоты заказов, необходимого складского остатка и т. д. Все последующие выводы, сделанные на основании неполных данных, будут кривыми. Так что нужно обязательно фиксировать все обращения. Даже те, которые не пошли в дальнейшую работу. Для этого можно упрощенно использовать таблицу ВВО (ведомость входящих обращений).

Вариантов ВВО может быть много. Для простоты их можно загрузить в Google Docs с открытым доступом для всех КМ, куда они будут заносить информацию об обращениях. Однако потом вам придется обрабатывать их вручную. Можно фиксировать их в CRM, но тогда надо «научить» ее создавать отчет на основе внесенных данных.

Таблица 14. Пример ВВО

Анализ такой таблицы как минимум поможет понять, сколько денег вы теряете из-за упущенного спроса, а также замерить конверсию обращение/покупка.

Ну и, конечно, здесь не все так просто. Есть понятие «коэффициент удовлетворенности клиента» (КУК). Это соотношение того, что у нас есть на складе, к обращениям клиентов. Однако если все, что они просят, 100 % имеется в наличии, то сильно падает оборачиваемость склада и теряется прибыльность бизнеса. Когда на 100 запросов мы отвечаем 100 раз «есть, готовы предоставить», нам приходится держать много неликвидных позиций и замораживать капитал. Когда у нас в наличии только половина и мы вынуждены отказывать в быстром исполнении заказа, то клиенты ищут и находят это в других местах. Где же то волшебное сочетание КУК и оборачиваемости? Оно равно 2/3. Это принцип кинотеатра: цена на билеты должна быть высокой настолько, чтобы заполнять 2/3 зала. И тогда мы получим максимальный доход.

Вторая ошибка – отсутствие системы разнесения затрат по каждому клиенту. Да, это сложно внедрить, но без такой статистики очень тяжело оценивать конечную прибыльность работы с конкретным клиентом, а значит, и делать эффективное ценообразование под целевые клиентские группы. Валовые оценки затрат – бич наших учетных систем. Мы получаем усредненные данные по затратам в разрезе всех клиентов, что не позволяет гибко управлять наценками и самими затратами.

Пример. Для крупного ключевого постоянного клиента в компании-поставщике выделены бизнес-процессы производства или отгрузки, или технического сопровождения (техническая поддержка чаще, чем в среднем, связывается с клиентом для консультаций, контроля работоспособности поставленного оборудования). Когда начинаем считать рентабельность продаж, часть этих индивидуальных затрат разносится на всех клиентов. Что в итоге? Результаты продаж по этому постоянному клиенту нас радуют, а по другим – нет, так как их объем продаж не такой значимый, а затраты мы равномерно распределили на всех клиентов. С точки зрения ценообразования тоже не все так радужно. Мы держим для ключевого клиента низкие цены, уповая на обороты, а новым клиентам не даем ожидаемых рынком цен.

Третья ошибка – использование ограниченного количества замеров в работе системы продаж. План-отчет по продажам во всех разрезах, анализ рентабельности продаж, АВС– и XYZ-анализ – стандартные, базовые отчеты. Дальше них в аналитике продаж идут редко, только средние и крупные компании. Другие замеры не делаются или делаются крайне редко. Частотные анализы, качественные анализы продаж, конверсии по текущим заказам, сезонность, соотношения и сравнения товарных матриц и т. д. используются нечасто. При этом именно в них заключен хороший потенциал по развитию продаж постоянным клиентам. Эта глава призвана изменить положение с аналитикой, замерами в системе продаж постоянным клиентам.

Четвертая ошибка – работа с самими замерами, вернее, отсутствие регламентов в работе с замерами. Эта ошибка характерна для средних и крупных компаний. Обратная ситуация: аналитики и отчетов так много, что эффективность использования данных невысока. Каждое подразделение или сотрудник формирует и использует много замеров и аналитики, которые не согласуются с другими подразделениями. Формирование замеров происходит индивидуально, без необходимого синергетического эффекта для всей компании. Мы реализовывали проект с крупной В2В-компанией, у которой была собственная самописная CRM на основе 1С Rarus. Более продвинутой системы по возможностям, взаимодействию, аналитике мы не встречали. Но есть обратная сторона медали: в системе было настроено более 300 (ТРЕХСОТ!) отчетов, которые каждый сотрудник компании использовал по-своему. Даже итоговый отчет по продажам за период у каждого подразделения был индивидуальный, не говоря уже о замерах по работе с постоянными клиентами. Важно иметь не только минимально достаточную систему замеров и аналитики, но и регламенты ее использования, централизованное управление этой системой.

Стоит сделать акцент на «минимально достаточной». Несмотря на развитие профессии системного аналитика и огромный скачок в вычислительных мощностях, всегда нужно соблюдать баланс использования аналитики и замеров. Почему? Это дорого и отнимает много времени у всех типов менеджеров в работе с клиентами. Не перегружайте аналитикой, формируйте и используйте в работе только те замеры и данные, которые реально дают ответы на главный вопрос клиентских продаж: «Как развивать наших постоянных клиентов в разрезе продаж?»

Пятая ошибка – мало качественной аналитики в продажах. Настроить количественные отчеты в учетных системах удобно. Это упрощает просмотр и оценку числовых показателей. Но также стоит уделять внимание качественным данным. В основном это связано с характеристиками, поведенческими особенностями целевых аудиторий и отдельных клиентов. Отчасти причина такой ситуации – традиционно слабая поддержка системы продаж отделами маркетинга, которые призваны формировать подобные данные и помогать менеджерам системно проводить качественный анализ своей деятельности и поведения клиентской базы. Самый яркий пример – это АВС-анализ. Его разновидность – анализ миграции клиентов из категории в категорию (АВС) и необходимый качественный анализ изменения конкретного клиента. Что стало причиной изменения позиции клиента в АВС-анализе? Наши действия с ассортиментом, с ценами? Изменение нашей складской программы? Изменения самого клиента? Изменения в работе клиентов нашего клиента? Изменения на рынке? Получить ответы на эти вопросы только с помощью цифр тяжело. Обязательно нужно проводить качественные анализы с помощью отделов маркетинга, так как это требует больше компетенций, чем имеется у отдела продаж.

В идеале по итогам сбора первичной информации в CRM-системе линейные руководители смогут предоставить своему руководителю на одном листе А4 всю статистику. А тот, в свою очередь, сможет собрать информацию по отделам в единый сводный документ и предоставить топ-менеджеру, который с одного взгляда видит картину происходящего.

Рис. 4. Пример дашборда. Отчет по продажам

Топ-менеджер, в свою очередь, может подвести итог в дашборде, который отобразится у собственника/руководителя в приложении на телефоне и покажет четыре ключевые цифры. Они будут окрашены в определенные цвета: красный, желтый, зеленый.

Если все цифры зеленые, то телефон можно отложить и идти купаться. Если какие-то цифры желтые, то владелец может раскрыть по ним более подробную информацию и посмотреть, в каком месте провал по компании, отделу, менеджеру, конкретной сделке.

Если цифры красные, то можно написать сотруднику сообщение (за каждую цифру отвечает конкретный человек) и получить ответ.

Так какие замеры нужны КМ? Из 87 замеров для оценки работы с клиентами минимум половина – это замеры работы с постоянными клиентами. Но, как мы говорили выше, использовать их все – затратное по времени и деньгам дело. Ниже приведем описание замеров, которые крайне необходимы в работе КМ. Сразу оговоримся, что мы не будем рассказывать о товарных анализах. Многие ими овладели в достаточной степени. Да и развитая аналитика по розничным продажам дала В2В-продажам много инструментов по анализу продаж товаров, групп товаров, товарных матриц, оборачиваемости товаров и складских запасов. Сконцентрируемся на тех замерах, которые помогают КМ управлять взаимоотношениями с постоянными клиентами:

1. АВС-анализ.

2. Миграция по АВС-анализу (количественная и качественная!).

3. XYZ-анализ (частота покупок).

4. Средний чек.

5. Взаимоотношения показателей.

6. Коэффициент удержания клиентов.

7. Оценка рисков клиента.

8. Сезонность.

9. Пенетрация.

10. Конверсии заказов постоянных клиентов.

11. ABCD-анализ потенциала.

Ниже рассмотрим эти замеры с учетом их специфики в клиентских продажах. Мы не будем подробно останавливаться на том, как их формировать. На эту тему есть множество книг и материалов в интернете. Уделим внимание тому, зачем они нужны нам и КМ. Так как ABCD-анализ – это основа работы КМ, ему, а также дальнейшим шагам и стратегиям, выходящим из ABCD-анализа, мы посвятим отдельную главу.

3.2. ABC-анализ

Итак, всеми любимый АВС-анализ. В его формировании нет ничего сложного. Вы выгружаете поступление денежных средств за отчетный период и ранжируете клиентов по объему поступлений сверху вниз. Наверху будут самые крупные клиенты.

Рис. 5

1С также может добавить помимо их оборота, процент от общего оборота в отдельной колонке.

Таблица 15

Если у вас большие рассрочки, например, вы работаете на рынке FMCG, то лучше проводить рейтинг по отгрузкам. Так картина будет более корректная.

Далее присваиваем категорию А 10 % компаний сверху, ниже 30 % компаний – категорию В, остальным компаниям – С.

Рис. 6

Если суммировать объемы продаж, то клиенты категории А дадут примерно 60 % оборота, В – около 30 %, а С – 10 % объема продаж. Классика жанра. Можно поступить наоборот: сверху суммировать объемы продаж и при переходе 60, 30 и 10 % делать отсечки по клиентам, присваивая им соответствующие типы А, В и С.

Скорее всего, вы уже делали такой анализ. Если у вас стабильная, равномерная клиентская база, то вы получите поступательное снижение объемов продаж от первого клиента до последнего. Если есть перекосы, то получите так называемую кочергу – резкое снижение объемов продаж после одного из клиентов категории А или В. То есть вы увидите риски своей клиентской базы, при которых потеря одного из клиентов в верхней горизонтальной части «кочерги» может привести к потере финансовой устойчивости компании. Другими словами, существует критическая зависимость от одного или нескольких клиентов. Уверены, что для вас в этом нет ничего нового.

Также вы знаете, что разделение на 10, 30 и 60 % весьма условно и может меняться в зависимости от вашего типа продаж. И знаете, что для удобства на резких падениях объемов продаж (обычно более 30 % от предыдущего значения объема продаж) можно вводить дополнительные типы клиентов А+, А-, В+, В-, С-.

Кроме того, желательно в следующей колонке указать и маржинальность (также по АВС-категориям). Скорее всего, клиенты категории А по обороту будут в категории С по маржинальности. И наоборот.

Если вы обнаружите клиента АА, то это «шоколадный» клиент, за которого нужно держаться руками и ногами.

Распределить маржинальность просто: если средняя маржа по компании 20 %, то все, что выше, будет А. Например, от 15 до 20 % будет В и ниже 15 % – С.

Так зачем нам вообще нужен классический АВС-анализ?

1. Анализ финансовой устойчивости относительно клиентской базы – определение рисков, связанных с потерей клиентов.

2. Определение типов клиентов, которые приносят те или иные объемы продаж, – кластеризация клиентской базы.

3. Кластеризация клиентской базы для определения выделенных условий ценообразования или обеспечения продаж.

4. Выделение характеристик для таргетинга и рекламных кампаний.

5. Бюджетирование сил и времени в зависимости от категории.

Вы заботитесь обо всех клиентах в равной степени хорошо и считаете, что клиент всегда прав? Зря! Невозможно всех обслуживать одинаково и выполнять желания любого клиента. Это слишком дорого стоит. Ведь менее 50 % клиентов обеспечивают 80 % оборота. Это означает, что, сократив затраты (или время) на обслуживание низкорентабельных клиентов в пять раз, у вас освободится 40 % времени и бюджета на еще лучшее обслуживание высокодоходных клиентов и привлечение новых!

Возвращаясь к вопросу «Клиент всегда прав?», смотрите шпаргалку:

✓ Группа A: клиент всегда прав.

✓ Группа B: клиент иногда не прав.

✓ Группа C: клиент иногда прав.

Шутка.

После проведения ABC-классификации нужно придумать, как сэкономить на обслуживании клиентов группы C и привязать к себе клиентов группы А. Далее для всех отделов, контактирующих с клиентами, необходимо разработать регламенты обслуживания в зависимости от принадлежности клиента к той или иной группе.

Основные цели разработки регламентов разного уровня сервиса:

1. Группа А: удержание любой ценой (пример: «Когда вам удобно встретиться / принять звонок?»).

2. Группа B: качественное обслуживание (пример: «Я могу подъехать к вам на следующей неделе»).

3. Группа C: обслуживание по остаточному принципу (пример: «Позвоните или приезжайте к нам»).

Явно имеет смысл заниматься бюджетированием (время, деньги, ресурсы) направления деятельности отдела продаж. Например:

• 25 % на обслуживание групп A и B;

• 10 % на обслуживание группы C;

• 40 % на перевод из C в A и B;

• 25 % на привлечение новых клиентов.

Да-да, не удивляйтесь. Все сэкономленные 40 % времени нужно направить на повышение прибыльности существующих клиентов! Привлекать новых клиентов всегда сложнее и дороже, чем делать дополнительные продажи уже существующим. Именно поэтому рекомендуется больше времени уделять не привлечению новых клиентов, а вторичным продажам и повышению качества обслуживания старых.

Вы должны не забывать вовремя связаться с клиентом, а также изучить его потребности настолько, чтобы у клиента вообще не возникала даже мысль о звонке вам. Входящий звонок от клиента группы А или B с просьбой выписать счет – это минус вам и вашей системе продаж. В идеальном случае вы должны предвосхищать потребности клиента и знать, когда ему нужно позвонить, чтобы выписать счет. Потому что если вы вовремя не предложите клиенту сделать очередную закупку, его могут перехватить конкуренты.

Частая картина: у КМ есть клиент – старый, лояльный, с большими объемами. КМ знает все персоналии клиента, прошли вместе не один кризис. Смотрим на время, а этот клиент занимает в работе менеджера незначительное количество времени. КМ возится (именно возится) с другими небольшими клиентами. А чего на крупного лояльного клиента время тратить? Они свои, родные. Сами позвонят и сделают заказ! Это заблуждение! Время, уделяемое клиентскими менеджерами, должно быть прямо пропорционально объему их продаж. Если это не так, с большой долей вероятности вы потеряете крупного клиента. К вашему постоянному, лояльному, «жирному» клиенту регулярно стучатся активные менеджеры конкурентов, подбирают условия поставок, работы, ассортимент, чтобы переключить его на себя, и в какой-то момент они смогут подобрать ключик!

Собственно, все! Уверены, вы уже увидели, что классический анализ по всем клиентам компании – это инструмент коммерческого директора и маркетологов. А что же из АВС-анализа должен взять КМ? Для начала нужно построить не общий, а индивидуальный АВС-анализ по клиентам, с которыми работает КМ. Для аналитики КМ нет смысла в едином АВС-анализе для всех типов клиентов. Необходимо сгруппировать их по какому-либо принципу. Например, отраслевая принадлежность или по более тонким характеристикам или показателям: особенности технологического процесса, типы клиентов, с которыми работают клиенты, формы собственности, размеры компании и т. д.

Стоит остановиться на очень важном аспекте организации клиентских продаж. Этот принцип сформулировал Радмило Лукич в конце 90-х годов: чем однороднее клиентская база у менеджера, тем более эффективно он работает с ней. Стратегия осьминога: выбираешь щупальце и стараешься забрать всех клиентов в этой нише рынка.

Этот принцип выходит из способности накапливать максимальное количество компетенций, фокусируясь на одном типе клиентов. Менеджер должен не хуже самого клиента разбираться в его бизнесе. А если мы говорим о консультационных и стратегических продажах, то должен разбираться лучше. Только таким образом менеджер может развивать своих клиентов, помогая им накопленными компетенциями и собранным на рынке опытом. Мы всегда должны давать что-то клиенту, чтобы получить от него устраивающие нас объемы продаж, а лучше – рост объемов.

И обратная сторона. Чем неоднороднее клиентская база у КМ, тем он менее эффективен. В наших реалиях отдать менеджеру клиентов только одного типа очень сложно по многим причинам. Но мы должны стараться минимизировать количество типов клиентов, с которыми работают наши менеджеры.

Итак, мы строим отдельные АВС-анализы для каждого типа клиентов, объединенных по какому-либо значимому для нас принципу. Вот теперь мы можем сравнить объемы продаж схожих клиентов и понять с кем КМ недорабатывает. Если мы видим, что у двух схожих клиентов отличаются объемы продаж, то это говорит нам, что клиент с меньшим объемом отдает свои бюджеты нашим конкурентам. Так мы можем увидеть без дополнительного исследования, что наш клиент «ходит на сторону».

Здесь стоит сделать еще одно отступление, которое часто приводит в шок клиентов Salecraft. На встрече задаешь вопросы о клиентах и получаешь ответ: «У нас все клиенты разные!» Да нет! Все клиенты одинаковые и группируются по тем или иным принципам и характеристикам. ВСЕ КЛИЕНТЫ ОДИНАКОВЫЕ! И если вы не видите этого, это говорит о том, что у вас слабая маркетинговая поддержка. Посудите сами, на рынке все находятся в приблизительно равных условиях:

• работают по одному и тому же налоговому кодексу;

• работают с применением одних и тех же технологий;

• пользуются одинаковыми принципами оптимизации финансов и бизнес-процессов;

• имеют одинаковые жизненные циклы компаний и т. д.

Прорывных изобретений в технологиях с каждым годом все меньше, а главное – они общедоступны. Влияние административного ресурса тоже ослабевает с каждым годом. Да, никто не отменял личностных характеристик владельцев и управленцев, которые могут добиваться лучших результатов. Но это приводит к росту компаний, которыми они управляют, а не качественному отличию их компаний от конкурентов, отличию работы КМ с такими компаниями. Среда и рынок нормализуют игроков, что делает наших клиентов похожими, с одинаковыми характеристиками, производственными и организационными принципами. Важно понять и правильно сегментировать клиентов.

Хороший пример – компания «ВкусВилл», перевернувшая розничный бизнес в РФ, принципы управления и работы розничного бизнеса. Это компания показывала лучшую динамику по всем показателям на жестком высококонкурентном рынке. Но в разрезе работы КМ – это такая же сетевая компания, которая по размерам соотносится с тем или иным конкурентом. Да, есть особенности работы с «ВкусВилл» (глубокая работа с поставщиками по ассортименту, жесткий контроль продуктов и изделий и т. д.), но они не так радикально отличаются от других компаний в портфеле КМ. Все то же самое: анализ поставок, поиск и предложение нового ассортимента, ротирование ассортимента, выстраивание бизнес-процессов под клиента и т. д., но в случае с «ВкусВилл» с более плотной работой категорийщиков.

Конечно, отличия есть! Например, две инсталляционные компании, которые схожи по количеству сотрудников. Одна ориентируется на более быстрое реагирование на запросы своих клиентов, а значит, имеет сток ходовых позиций, а другая оптимизирует закупки и склад и закупается только под актуальные заказы большого объема. Да, у них будет разная частота закупок, но если мы посмотрим на итоговые данные, они схожи.

АВС-анализ, сделанный по клиентам одного типа, позволяет нам сравнить эффективность работы менеджера с тем или иным клиентом. Если клиент А1 за год принес нам N миллионов, а клиент А2 несколько меньше, и это меньше не соотносится с отличием мощности производства, значит, мы или недобираем в продажах у клиента А2, если его мощности больше или равны А1, или недобираем в продажах А1 (если соотношение мощности производства А1 значительно превосходит А2).

После того как мы по АВС-анализу определили, что где-то недорабатываем, необходимо от количественного перейти к качественному анализу причин, по которым с одним клиентом мы работаем хуже, чем с другими (дело в клиенте или дело в нас?). Таким образом, из АВС-анализа КМ выносит три важные вещи: понимание, с кем недорабатывает, план внутренних и внешних действий по поиску причин неудовлетворительной работы с клиентом, а после определения причин – план работы с клиентом с целью увеличить объем продаж, то есть забрать больший бюджет в его закупках.

Итак, АВС-анализ, сделанный для каждого кластера или сегмента клиентской базы, дает КМ:

1. Понимание, с кем из клиентов недорабатываем по объему продаж.

2. Почву для формирования и реализации индивидуальных планов внутренней и внешней работы по улучшению ситуации с теми клиентами, которые отдают нам не весь бюджет.

3. Возможность проверить эффективность распределения своего рабочего времени.