Текст книги "Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат"

В консультационных продажах значительная роль отводится КМ. Их задачи: контроль и участие в реализации текущего проекта, осуществление допродаж товаров и услуг, осуществление текущих касаний клиента с целью поддержания лояльности и выяснения будущих потребностей, определение времени актуальности следующей проектной сделки, выстраивание барьеров перехода клиента к другому поставщику, реактивация «уснувших» клиентов и подключение, то есть передача клиента проектному менеджеру при очередной крупной проектной сделке.

В таких продажах роль КМ возрастает в разы. Практически он становится внештатным сотрудником компании клиента, живет его процессами и задачами, в нужный момент подключает необходимых специалистов своей компании для консультирования или осуществления каких-либо услуг. Другими словами, делает все, чтобы клиенты не ушли к другому поставщику. Он знает планы развития клиента, косвенно участвует в бюджетировании, осуществляет сопровождение операционных процессов клиента, если это нужно. Идеальный КМ – тот, у которого на стене рядом с рабочим местом прикреплены стратегические инвестиционные планы каждого клиента. О развитии и выстраивании барьеров более подробно поговорим дальше в разделе о стратегии продаж по АВСD-анализу.

Проектный менеджер подключается на фазе реализации текущего проекта и выполняет весь комплекс управления проектом. Необязательно выделять отдельную группу проектных менеджеров. Этот функционал могут реализовывать узкие специалисты, например, проектировщики или сотрудники сервисно-монтажных подразделений. Важно, что при реализации текущего проекта КМ активно участвует в коммуникациях с клиентом, находится в курсе всех этапов и действий сотрудников клиента и сотрудников своей компании. Он является тем элементом, который в любой момент может нивелировать возможные конфликты и сложности. Повышение лояльности клиента – его основная задача. И ее нельзя передать проектному менеджеру, цель которого – реализация проекта, что может идти вразрез с поддержанием лояльности.

В некоторых случаях на проектных менеджеров, так же как и на узких специалистов, можно возложить функции поддержки продаж, формирование решений для клиента.

Следующий элемент этой структуры и конвейера – поддержка. Подробно об участии узких специалистов рассказали выше. Здесь стоит добавить регулярное консультирование постоянных клиентов. Как бы хорошо ни работал КМ, но «рыбак рыбака видит издалека». Технологи всегда найдут общий язык быстрее. Главный инженер клиента и сервисный инженер компании поставщика могут обсудить текущие вопросы более эффективно и подробно, чем бы это сделал КМ. Узкие специалисты говорят на своем языке. В сложных проектных продажах лучше направлять сотрудников поддержки в специализированных отделах, чем выделять узкого специалиста в коммерческом блоке. Это позволяет узким специалистам равномерно накапливать компетенции. Ключевое здесь то, что основная их функция заключается в поддержке продаж, а мотивация завязана на конверсии по сделкам новых клиентов и проектов с постоянными клиентами.

И последний элемент текущей организационной структуры – бэк-офис. Подразделение или отдельные сотрудники, которые берут на себя рутинные работы по документам, оформлению и внутренним задачам с единственной целью – разгрузить менеджеров, чтобы у них было больше времени для воздействия на умы и сердца своих клиентов.

Организационная структура при стратегических продажах

Характеристики продаж: клиентов сотни, редко – тысячи, есть рынки, на которых количество клиентов ограничено десятками; частота сделок минимальная, вплоть до одной сделки за жизненный цикл клиента; сложность продукта или услуги максимальная, соответственно, стоимость продукта очень высокая.

В такой структуре есть телемаркетолог, активный менеджер, менеджер проекта, поддержка и бэк-офис. Сразу остановимся на особенностях. В таких продажах повторная сделка или невозможна, или ее цикл будет соответствовать циклу работы с новым клиентом. Поиск таких клиентов могут осуществлять активные менеджеры с хорошей маркетинговой поддержкой.

Задачи системы продаж: нахождение клиента с актуальными или потенциальными потребностями и реализация проекта. Все! J

Телемаркетолог проводит работу с холодной базой или теплыми лидами. Его задача – квалификация клиента и его передача специалисту по развитию. Так как клиентов немного, от позиции ТМ можно полностью отказаться, передав его функции активным менеджерам. Телемаркетолог определенно нужен в тех системах продаж, в которых необходимо определять актуальность покупки для клиента. То есть потребность у клиента может возникать постоянно, но по ряду причин не при каждом возникновении потребности клиент готов ее реализовывать.

Часто контакт продавца с покупателем возникает без предварительных договоренностей, на выставках или форумах. Так как в стратегических продажах редко идет выявление потребности, часто они формируются самим продавцом в голове клиента, так как он предлагает ноу-хау, ранее неизвестное покупателю.

Один из примеров такой сделки – инфраструктурные проекты для администраций городов и районов по замене традиционного уличного и фасадного освещения на светодиодное. Проекты, в которых в последние годы не стремился поучаствовать только ленивый. Потребность у администраций-то есть, а вот бюджета можно ждать годами.

Специалист по развитию выявляет или формирует потребность, определяет актуальность сделки, дожимает клиента до подписания договора и передает клиента проектному менеджеру.

Проектный менеджер (он же может быть и узким специалистом) реализует проект с привлечением не только внутренних, но и внешних специалистов и субподрядчиков.

Поддержка такая же, как и в консультационных продажах: формирует решения, консультирует всех участников и участвует в реализации проекта. В структуре системы продаж узкие специалисты не находятся в коммерческом блоке, так как не нужна высокая скорость отработки – клиентов мало, цикл сделки очень продолжительный.

Бэк-офис также берет на себя второстепенные функции по документообороту для разгрузки основных участников проекта-сделки. В определенных случаях на бэк-офис можно возложить контентное сопровождение сделки – предоставление первичной информации по проектам для «упаковки» маркетингом и дальнейшего использования в программах привлечения или PR-кампаниях.

Несмотря на то что по сумме сделки стратегические продажи лидируют, по организационной структуре системы продаж они наиболее простые, так как основной упор идет на высокую квалификацию главного продавца. Это напоминает солиста и подпевал. Именно поэтому часто стратегическую продажу делают первые лица компании, владельцы или генеральные и коммерческие директора.

Ключевая мысль этого раздела – место КМ в разных системах продаж. Невооруженным взглядом видно, что КМ и их задачи значимы в следующих типах продаж: консультационно-транзакционные, консультационные (проектные) и консультационно-стратегические. Стоит отметить, что в этих типах продаж функционал КМ и значение результатов их деятельности выше, чем у активных менеджеров. Так как с ростом среднего чека мы получаем снижение количества клиентов, а значит, ограничения по привлечению новых. Рост объемов продаж возможен в большей степени за счет развития постоянных клиентов, а не привлечения новых.

Еще один вывод, который можно сделать из описанных выше организационных структур и задач их участников: КМ должны иметь высокие компетенции как в продажах, так и в бизнесе клиентов. Это связано с тем, что КМ осуществляют длительные коммуникации с постоянными клиентами и должны хорошо знать их бизнес-технологии. В противном случае их работа будет сводиться к вопросу: «А когда следующий заказ?» В это время активный менеджер конкурента плотно работает с клиентом и делает все, чтобы провести первую сделку, а затем заполучить его в базу постоянных клиентов своей компании. Всегда нужно помнить, что на промышленных рынках продажи постоянным клиентам занимают от 60 % до 100 %.

1.3. Сравнение задач менеджеров всех типов

Чтобы до конца разобраться с функционалом КМ, мы свели их задачи и функционал в единую таблицу. В таблице 3 представлены все типы менеджеров и их функционал, а также возможные условия передачи клиента по конвейеру продаж.

Рассмотрим функционал и задачи ТМ.

Квалификация клиента, т. е. ТМ должен по шаблону вопросов или скрипту определить, является ли клиент тем, на которого ориентировано предложение компании, будет ли он восприимчивым к УТП компании. Ключевое в этом функционале – четко сформулированные признаки целевых аудиторий. Руководство компании и коммерческий блок должны четко знать (и это должно быть прописано), кто (какая целевая аудитория) реальные клиенты компании. Их-то и необходимо найти и квалифицировать ТМ.

Таблица 3

Стоит сделать отступление и проговорить важный нюанс. Одно из зол российских систем B2B-продаж – это попытка привести компанию к всеядности по клиентам, их типам и объемам закупок. Это стратегическая ошибка. Очень хорошо эту проблему описал Радмило Лукич. Он приводил ассоциации с пищеварением: съешь большого клиента – и не сможешь переварить, съешь маленького, но не «своего» клиента – мало того, что не насытишься, да еще и проблемы со здоровьем начнутся. Так и в российских отделах В2В-продаж: «Нам бы клиентов, а там разберемся!» Из-за этого случаются многие проблемы не только в системах продаж, но и на уровне исполнения заказов. Кстати, проблемы на уровне реализации намного страшнее, так как они формируют негативный информационный фон и дают конкурентам козыри в борьбе за рыночные позиции.

Пример. Клиент занимается изготовлением уникальных строительных конструкций, которые позволяют в два раза быстрее возводить практически любые здания. У производственной площадки есть четко определенная мощность, выше которой перейти нельзя. Компания проводит поиск и находит клиента с объектом, который в два раза превышает мощность производства. Какие плюсы? О, это сладкое слово – «бюджет»! Получить объект стоимостью два годовых оборота – мечта владельца компании. Какие минусы? Объект, скажем прямо, выполнен со значительным превышением сроков. Из-за накладок производства было много доработок на площадке, а значит, снизилась прибыль проекта (если она вообще осталась). Клиенту пришлось на протяжении полугода отказывать своим заказчикам в исполнении небольших, но «сладких» объектов. Если посмотреть в итоговые P&L того года, возникнет вопрос: «А зачем вам это было нужно?» Плюс потеряли часть постоянных клиентов, которые заказывали небольшие конструкции и объекты с хорошей рентабельностью. А конкуренты теперь трубят на всех углах, что компания не выдерживает сроки.

Второй пример, показывающий необходимость работы только с теми клиентами, которые восприимчивы к УТП компании. Небольшой по российским меркам завод, производящий измерительную аппаратуру для многих отраслей промышленности. Основная производственная программа – стандартные ГОСТовские датчики. Конструкторское бюро и завод настроены на определенные партии производства, которые позволяют работать с плановой рентабельностью. Активный менеджер приводит клиента, которому нужны датчики с изменениями под их задачи, причем ассортимент их достаточно большой, а количество невелико. То есть это разработка, близкая к уникальной. Отдел продаж ведется на клиента и, согласовав с конструкторским бюро и производством ассортимент и стоимость (которая была рассчитана с учетом общезаводских затрат) заключает договор поставки на полгода вперед. Что в итоге? Клиент вынес мозг всем! Конструкторам, директору по производству, коммерческому директору, менеджеру по продажам и т. д. Долго согласовывали конструкцию, материалы, минимальные партии. Еще и персоналии на стороне клиента встали в позу «а Баба-яга против»! Конечно, сорвали сроки из-за специфичности датчиков в заказе. А объем поставок этому клиенту меньше 2 % в годовом обороте. Что в итоге? Клиент остался недоволен сроками производства. Если посмотреть на отчет по прибыли от заказа, сердце кровью обливается – понятно, что убытки были скомпенсированы валовой наценкой, но прибыль не получили. Да и время потеряли все!

Вы скажете: «Ну нужно было цену увеличить». Да, конечно, но не факт, что клиент купил бы по этой цене. Да и система продаж с производством ориентирована на серийное производство. В такой ситуации не было даже методики расчета заказов в режиме НИОКР. Вывод: нужно учиться отказывать или упорядочивать ожидания потенциальных клиентов.

Итак, у ТМ должен быть четкий портрет клиента, который нужен компании: на него ориентированы все сервисы компании, и он восприимчив к уникальному предложению. Именно по этому портрету ТМ квалифицирует клиента, то есть определяет «наш или не наш».

Также к задачам и функционалу ТМ относится определение актуальности покупки для клиента. Не во всех типах продаж это применимо. Но кроме квалификации, ТМ еще определяет, есть сейчас актуальная потребность или нет. В большей степени это относится к продажам, близким к транзакционным. Нет смысла на небольшой сделке с небольшим сроком реализации передавать клиента специалисту по развитию при условии, что клиент купил товар у конкурента вчера. То есть, если ТМ определяет актуальность покупки, дальше он передает не только квалифицированного клиента, но и клиента, который может купить здесь и сейчас.

И еще одна задача ТМ, которая есть в сложных продажах в предоставлении сложных услуг – это назначение встречи со специалистом по развитию. Решая эту задачу, ТМ значительно экономит время активных менеджеров.

Задачи активных продавцов (специалистов по развитию). Первичная задача– это установление взаимоотношений. Она включает в себя выход через контактное лицо на тех, кто принимает решения о покупке или участвует в их принятии, установление с ними контакта, который позволит взаимодействовать дальше.

Главная задача активного продавца – заключить первую сделку. Понятно, что это непростая задача, которая состоит из ряда действий. В B2B-продажах полный цикл выглядит следующим образом:

1. Установление взаимоотношений.

2. Определение АПР и ЛПР, ЛВР.

3. Выявление или формирование потенциальных потребностей.

4. Предоставление рамочного КП.

5. Контроль бюджетирования у клиента.

6. Контроль актуальности покупки.

7. Выявление или формирование потребностей под конкретный проект.

8. Формирование КП.

9. Презентация КП.

10. Доказательство состоятельности КП.

11. Работа с возражениями.

12. «Дожим» сделки. Переговорный процесс.

13. Выделение финансирования.

14. Участие в тендерных процедурах (при необходимости).

15. Заключение договора.

16. Реализация проекта.

17. Доказательство эффективности проекта.

18. Получение отзыва.

На первый взгляд, задача заключить сделку выглядит объемно, но если у менеджера есть все необходимые инструменты и конкурентное предложение, то сделки проходят с конверсией выше рыночной. Не так уж много шагов в этой задаче.

Далее вы познакомитесь с задачами и инструментами КМ и поймете, что у него их гораздо больше и они сложнее в реализации.

Следующая задача активного продавца – это передача клиента дальше по конвейеру продаж. Передача может проходить как простой скрипт в транзакционных продажах, так и как комплекс действий с постепенным подключением КМ и/или проектного менеджера к взаимодействию с клиентами на финальной фазе заключения сделки. Так как этот процесс сложен, мы выделяем его в задачу «продажи сотрудников компании, которые будут дальше работать с клиентом». Клиент должен «купить» КМ. «Купить» – значит быть уверенным, что это именно то, что ему нужно. Это тот человек, который будет развивать его успех на рынке. Кстати, КМ иногда называют менеджером по развитию успеха клиентов (подсмотрено в иностранных консалтинговых компаниях). И это правильно! Хороший В2В-менеджер не только приносит деньги в свою компанию, но и развивает своих клиентов за счет товаров, услуг, консультаций, передачи рыночной и отраслевой информации.

Еще одна задача активного продавца – это реактивация «уснувших» клиентов. Ее может осуществлять и КМ. От чего зависит выбор исполнителя реактивации, мы говорили выше. В разделе практических инструментов (глава 6) будут подробно расписаны действия по этой задаче.

Последняя задача активного менеджера, которая также может быть и у активного продавца, – развитие ассортимента. В системах продаж, в которых расширение номенклатуры практически становится полноценной продажей или операционная нагрузка КМ высока, ее выполняют активные продавцы, подключаясь к работе КМ.

Теперь распишем задачи и функционал КМ.

Первичная задача – это осуществление повторных продаж. Здесь все понятно: КМ необходимо обеспечивать повторяемость заказов или проектов с постоянным клиентом как можно более продолжительное время, в идеале – на полном жизненном цикле компании клиента. Не во всех системах продаж это возможно, но задача состоит в том, чтобы как можно дольше клиент коммуницировал с компанией и постоянно заказывал товары и услуги.

Вторая задача – это увеличение средней суммы сделки. Заказ или потребность не только должны быть приняты, но клиенту должны быть предоставлены дополнительные товары и услуги, которые реально ему нужны и которые повысят эффективность его работы, а для компании увеличат среднюю сумму сделки. Это может быть и более дорогой продукт или решение, лучше удовлетворяющее потребность, и предложение сопутствующих товаров и услуг. Не путать с увеличением объема продаж текущего продукта. Ведь затоваривание склада клиента приведет лишь к снижению частоты покупок, а общий объем останется прежним. Инструменты увеличения средней суммы сделки будут описаны ниже.

Третья задача – увеличение частоты заказов. Раскроем правду, которую не всегда озвучивают консультанты по продажам: возможность увеличения частоты сделки весьма ограничена. Если вы выбираете 100 % бюджета своих клиентов, и частота заказов соответствует их производственным и финансовым циклам, хоть головой об стенку бейся, – поднять частоту заказов не-воз-мож-но! Единственный путь в таких случаях – это новые товары и услуги, которые можно предлагать с большей частотой.

Четвертая задача – развитие ассортимента. Многие путают увеличение средней суммы отгрузки с развитием номенклатуры продаж. Это не одно и то же. Бывают ситуации, когда ассортимент может расти, а средняя сумма сделки заказа – падать. В определенных системах это нормальная ситуация. Представим себе В2В-рынок FMCG – постоянную ротацию товаров в матрице розничной сети. Первичная задача категорийного менеджера – рост товарооборота его категории. И если по товарному АВС-анализу позиция находится в зоне С, что бы ни делал КМ, позиция будет выведена из матрицы. В этом нет ничего страшного. Важно заменить позицию в поставках на новую, то есть увеличить номенклатуру товаров, которую приобретал клиент. И вполне возможно, что после ротации средний чек упадет, но задача продолжения работы с клиентом по этой категории будет выполнена.

Важно понимать, что для удержания клиента частота взаимодействия и исполнения заказов важнее, чем средний чек. Почему? Чем чаще мы коммуницируем с клиентом, тем выше барьеры перехода поставщика и тем сложнее активному продавцу конкурента найти щелочку и пролезть со своим предложением. Если частота заказов невысокая, а это норма для многих B2B-продаж, то барьер перехода должны поддерживать систематические касания клиента и дополнительные товары и услуги. Но об этом в следующих разделах книги.

Пятая задача – постоянное повышение лояльности клиента. Чем выше удовлетворенность клиента в сервисах компании поставщика, тем сложнее конкурентам перехватить постоянного клиента. Повышение лояльности – это комплекс инструментов. Нельзя сказать: «Чтобы повысить лояльность, сделай таких-то пять шагов, и будет клиент лоялен». В каждом инструменте КМ есть действия, направленные на повышение удовлетворенности, а значит, повышение лояльности.

Пятая задача находится в сфере клиентского сервиса. Это предпродажный, технический, маркетинговый, производственный, логистический и бухгалтерский сервисы, которые позволяют кастомизировать путь клиента настолько, что ему очень сложно уйти из таких «объятий».

Выстраивание барьеров перехода – шестая задача КМ, которая, так же как и повышение лояльности, решается комплексом мероприятий. Это может быть и совместное ПО, и масса номенклатурных документов, хранящихся в личном кабинете на сервере продавца, и другое. Подробно об этом будем говорить в разделе стратегий продаж по ABCD-анализу.

Седьмая задача – реактивация «уснувших» клиентов. Естественно, в тех системах продаж, в которых это должен делать КМ.

Восьмая задача – заполнение досье на клиента. В работе КАМ есть задача по сбору полного досье ключевого клиента. Но и КМ должен фиксировать информацию о клиенте по мере возможности: историю взаимоотношений, общие сведения о компании, сведения о ГПР, более подробные данные о ЛПР и т. д.

Девятая задача КМ – передача клиента на управление проектом или консультирование менеджеру проекта и узкому специалисту. Эта задача подробно описывалась в функционале активного менеджера.

Задач узких специалистов и проектных менеджеров в системе продаж всего три:

1. Формирование решения под клиента – поддержка МП при подготовке КП.

2. Управление реализацией и/или реализация принятого (купленного) клиентом решения.

3. Повышение лояльности.

Уже отмечалось, что задача повышения лояльности может идти вразрез с задачей исполнения проекта. И чем крупнее проект, тем их совместное решение менее реализуемо. Но поддержка (узкие специалисты и менеджеры проектов) может повышать лояльность консультированием, взятием на себя ряда задач, предоставлением необходимой информации, да просто поздравлением сотрудников с праздниками. Это необходимо делать всем сотрудникам компании поставщика, так как лояльность гарантирует долгий срок взаимодействия с постоянными клиентами.

И в завершение рассмотрим функционал и задачи СОП и бэк-офиса. Мы часто называем сотрудников бэк-офиса операционистами, так как они берут на себя операционные, рутинные задачи коммерческого блока.

Задача номер один – принятие от клиента и оформление внутри компании заказов в транзакционной системе продаж. Важно быстро принять, правильно оформить и передать заказ на исполнение. Частично может добавиться задача по увеличению средней суммы сделки, но не во всех транзакционных или смешанных системах продаж это возможно. Так же и с задачей увеличения ассортимента: возможности СОП весьма ограничены, но это не значит, что не надо вводить им этот функционал. Нужно помнить, что при формировании системы мотивации СОП и операционистов мотивация на быстрое и качественное (читай – без ошибок) принятие и передачу заказов превалирует над задачами допродаж и расширения ассортимента.

Уж если мы говорим о конвейере продаж, нужно упомянуть условия перехода клиентов от одного сотрудника коммерческого блока к другому сотруднику отдела продаж или иного подразделения компании. Условия передачи от ТМ специалисту по развитию – пройденная квалификация и актуальная потребность клиента в услуге или товаре. А от активного продавца КМ или СОП – инвариантнее и зависят от конкретной системы продаж. Если стоит такая проблема, то нужно выбирать из списка:

1. Заключение договора.

2. Исполнение первой, второй или третьей сделки.

3. Доведение объема постоянных заказов до определенной суммы.

4. Доведение объемов поставок до определенного процента в бюджете закупок клиента этого типа товаров.

5. Работа с постоянным клиентом достаточно продолжительное время.

Что выбрать триггером перевода клиента от специалиста по развитию на дальнейшее сопровождение? Зависит от рынка, товаров или услуг, исторически сложившихся отношений в отделе продаж компании и т. д. Универсальных рекомендаций здесь, к сожалению, нет. Нужно смотреть конкретику.

Триггеры передачи клиента от КМ менеджеру проектов или узкому специалисту – необходимость реализации проекта или консультирования клиента. Дальше мы проговорим, что бывают случаи частичной передачи клиента узкому специалисту при формировании и работе совместных рабочих групп с клиентами.

Итак, уверены, вы заметили, что тренингов для активных менеджеров подавляющее количество. Их в несколько раз больше, чем для КМ. Тренеры и консультанты со всех сторон кричат о суперэффективных инструментах привлечения новых клиентов, волшебных, вернее, сказочных скриптах для специалистов по развитию. А материалов для КМ практически нет. Но если посмотреть на объемы продаж новым и постоянным клиентам в общем объеме продаж В2В-компаний, то картина с пестованием активных менеджеров становится совсем непонятной. Ведь 80 % прибыли идет от работы КМ.

Еще раз посмотрите на таблицу 3: задач специалистов по развитию активных менеджеров – 6, задач КМ – 9! И некоторые задачи трудозатратнее, чем у активного менеджера! В работе КМ много аналитики, математики. И при этом все продолжают тренировать активных менеджеров. Несправедливо!

Понятно, что часто срабатывает WOW-эффект рекламы тренеров и консультантов: «Я знаю заклинание, которое приведет вам тысячи новых клиентов! Рекс, Пекс… А последнее слово этого заклинания скажу, если вы заплатите за мой тренинг».

Да мы вам и бесплатно скажем это заклинание: «Рекс, пекс, секс!» Но даже если оно сработает, что вы дальше будете делать с новыми клиентами? Терять их, пускать систему обеспечения заказов или проектов в разнос из-за наплыва разных непрофильных типов клиентов?

Цель этой книги – не только дать рабочие инструменты в организации и осуществлении клиентских продаж, но и поставить КМ на их достойное место в иерархии B2B-продаж.