Текст книги "Контроль в регулярном менеджменте. Мощный ресурс повышения эффективности управления"

9 задач, которые можно решать с помощью компетенции «Контроль»

1. Получение информации. При помощи контроля руководитель получает ту информацию о ходе событий и состояния дел, которая необходима ему для обеспечения управленческих решений, оптимальных по времени и содержанию.

2. Уменьшение рисков невыполнения или неправильного выполнения задач. Они могут быть связаны с ошибками и неправильным выбором сотрудниками отношения к работе, нехваткой ресурсов и обстоятельствами, меняющими контекст работы за пределами квалификации и полномочий сотрудников. Отсутствие должной информации неминуемо приведет к проблемам. Можно привести один из так называемых законов Мерфи (точнее, пятое следствие закона Мерфи) в изложении Артура Блоха: «События, предоставленные самим себе, имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему».

3. Сравнение фактической ситуации с планом, нормами и показателями. Тут нам поможет формулировка из стандарта ISO 9000/2015: «Контроль – это определение соответствия установленным требованиям», но я не считаю зазорным ее несколько расширить. Планируются не только показатели, но и те действия, выполнение которых должно привести к их достижению. Мы будем обсуждать ситуации, в которых правильно не ждать достижения установленных показателей, а убедиться в том, что нужные действия выполняются точно: те, кто должен, делают то, что нужно, так, как нужно, и тогда, когда нужно.

4. В случае отклонения от ожидаемого – оценка его величины и степени влияния на общую ситуацию. Отклонение может быть незначительным и потому не требующим никакой коррекции: как говорится, приняли к сведению как очередной признак несовершенства нашего прекрасного мира. Но оно может быть не просто локально-существенным и потому требующим реакции, но еще и влиять на какие-то итоговые показатели – к примеру, на выполнение квартального плана или сроки завершения важного проекта.

5. Выявление причин отклонения. Это тоже может быть важным для выработки правильной реакции. Допустим, план по продажам не выполняется. В чем причина? Случайный сбой, неудачная неделя? Или случайность указывает на более серьезную закономерность более высокого уровня? Можно ли ее устранить и не окажется ли стоимость устранения несообразно высокой? Или же эту причину нужно учесть как новую вводную и скорректировать цели?

6. Своевременное получение и оценка информации о необходимости корректировки плана. Ранее мы говорили о том, что разработка любого плана основывается на прогнозах и предположениях, и поэтому в процессе выполнения могут меняться и действия, и приоритеты, и даже параметры самой цели. И чем раньше мы поймем необходимость этого, тем лучше. При этом важно, чтобы мы по возможности подвергли информацию разумно критическому анализу. К примеру, информация о том, что «новый продукт слишком дорогой, и поэтому клиенты не хотят его брать», полученная от руководителя отдела продаж, может быть объективной, а может быть подана для получения дополнительных полномочий на предоставление скидок с целью пересмотра плана по выручке в сторону его уменьшения.

7. Оценка качества технологий, определяющих характер действий сотрудников. Под такими технологиями мы подразумеваем все то, что прямо или косвенно влияет на работу сотрудников. К примеру, мы получаем информацию о том, что план продаж нового продукта не выполняется в должном объеме. Начинаем выяснять причины и видим, что сотрудники отдела продаж вроде бы прошли обучение, и сотрудники отдела маркетинга представили им новый продукт. Попробуем поиграть поощрениями и наказаниями? Отругаем за нерадивость, бросим им какой-нибудь вызов, пообещаем дополнительные бонусы? А может ли быть так, что обучение методикам продаж или презентация нового продукта были проведены так, что сотрудникам отдела продаж «не зашло»? Они так и не поняли, кому и зачем нужен новый продукт и как его правильно преподносить клиентам. Есть ведь такая фабула: если продукт не «продан» (в переносном смысле) продавцу, то он не будет продан клиенту. И в такой ситуации дергать за веревочки материального стимулирования бесполезно: жажда наживы не всегда помогает преодолеть отсутствие должной технологии. Бывает, что проблемы лежат за пределами прямой видимости, и быстрой, но неправильной реакцией их не решить.

8. Получение информации для формирования должного вида и содержания обратной связи. Мы знаем, что руководитель должен использовать обратную связь как один из вспомогательных приемов управления к любой компетенции. Я выделяю такие виды обратной связи:

♦ Критика (применяется в случае ошибочных действий).

♦ Поощрение (применяется в случае совершения чего-то достойного).

♦ Наказание (применяется в случае обнаружения проступка).

Кроме того, любой вид обратной связи может содержать и элементы развития подходов сотрудника[16]16
  Подробно подходы к обеспечению обратной связи, критике, поощрению и наказанию изложены в моей книге «Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом» (М.: Добрая книга, 2017). – Прим. автора.


[Закрыть]. Так вот, нам нужно понять, какая обратная связь в какой момент нужна и что нужно обсуждать в процессе сеанса передачи обратной связи.

9. Поддержание дисциплины. Мы уже говорили о том, что, увы, не все сотрудники и не всегда выбирают нужное компании отношение к работе. Контроль помогает нуждающимся во внешней поддержке не сбиться с истинного пути. Из квантовой механики известно, что элементарные частицы ведут себя как классические только в тех случаях, если за ними приглядываешь, а точнее – если измеряешь, в каком состоянии они находятся. Стоит «отвернуться», как частицы могут оказаться в самых разнообразных состояниях одновременно. У человека возникает эффект «аберрации сознания»: мы не делаем того, что нужно, хотя знаем, что это нужно делать, понимаем, что будет, если не сделаем этого, не хотим, чтобы это произошло, и имеем ресурсы для того, чтобы сделать это вовремя и правильно. Метод «квантирования» в регулярном менеджменте звучит так: своевременный и правильно оформленный контроль помогает сотруднику принять «правильное» состояние.

Информация к размышлению. После применения контроля, получения нужной информации, выработки корректирующих решений и запуска действий по их реализации рекомендую не забыть проконтролировать, выполняются ли действия вообще, выполняются ли правильно и, наконец, влияют ли они на ситуацию ожидаемым образом. Не забывайте циклически выполнять этот алгоритм.

Я часто привожу в пример проблемы, связанные с продажами, так как эта функция есть в любом бизнесе, работающем в конкурентной среде. А теперь я задам два вопроса, которые, возможно, теперь покажутся вам риторическими: если смотреть с точки зрения интересов дела, то чем вредны перечисленные выше задачи контроля и можно ли обойтись без их решения? Я считаю, что контроль нужен, и, если вы согласны со мной, приглашаю перейти к главе 2.

Основные тезисы главы 1

1. Регулярный менеджмент – «операционная система», предполагающая применение системного, материалистического и инструментального подходов к управлению.

2. Для обеспечения профессиональных действий руководитель должен понимать свои управленческие обязанности, перечень компетенций, необходимых для их профессионального выполнения, а также методики применения каждой из компетенций, которые компания считает обязательными.

3. В регулярном менеджменте не предусмотрено «главных секретов», «серебряных пуль» и «решебников», есть учебники, базовые знания и умение руководителя осмысленно их применять в зависимости от ситуации.

4. Целесообразность и уместность применения контроля подвергается критике со стороны сторонников так называемых «современных» подходов к менеджменту. Мнение Александра Фридмана: голоса «против» имеют скорее идеологическую основу, чем методологическую, и отдают кликушеством и начетничеством.

5. Контроль – одна из ключевых управленческих компетенций, которая позволяет руководителю своевременно получать информацию, обеспечивая возможность формирования решений, необходимых для поддержки работы подчиненных.

6. Мы изучаем полноценную технологию для влияния на выполнение сложных, многослойных задач в течение продолжительного времени. Для сопровождения простых заданий, которые можно выполнить в одно действие, вам нужно будет отсечь то, что, по вашему мнению, является лишним.

7. Любая управленческая технология, в том числе контроль, не предполагает «сакральной» последовательности действий без понимания физического смысла и ситуационной уместности использования предложенных подходов.

8. Избыточные надежды руководителя на позитивный сценарий развития событий и вытекающая отсюда экономия на применении контроля могут вызвать необходимость привлечения кратно бóльших ресурсов для исправления или компенсации возникших проблем.

Глава 2
Контроль: сложности применения и типичные ошибки руководителей

С кем протекли его боренья?

С самим собой, с самим собой!

Борис Леонидович Пастернак. Художник

Мой опыт обучения руководителей показывает, что применение компетенции «Контроль» вызывает определенные сложности, причем не столько технологические, сколько психологические. По этому критерию психологической сложности я ставлю контроль на третье место после компетенций «Наказание» и «Управление конфликтами». Поэтому в своей методике использования контроля я уделяю большое внимание именно этой стороне вопроса.

Отсутствие осознания сложностей и вытекающая из этого невозможность целенаправленно преодолевать их приводят к тому, что руководитель избегает контроля или проводит его формально либо в облегченной форме, что только усугубляет возникающие при этом проблемы. Проводя обучение, я придерживаюсь такого порядка: сначала мы анализируем потенциальные сложности и ошибки, затем получаем домашнее задание для их исправления, а уже потом изучаем правильные подходы к применению компетенции.

Основные сложности, возникающие у руководителей в процессе применения контроля

1. Необходимость принятия новых решений. Основное назначение контроля – своевременное получение информации, необходимой для обеспечения оптимальных по содержанию и срокам управленческих решений. Обратите внимание: обычно я использую словосочетание «обеспечение решений», а не «разработка решений» или «принятие решений». Почему? Я рассуждаю так. Руководитель отвечает за то, чтобы нужное решение своевременно появилось. Он может либо обдумать и принять его самостоятельно, либо привлечь к его выработке подчиненных и (или) коллег (если он не является первым лицом), либо обратиться к сторонним экспертам, либо воспользоваться гаданием на кофейной гуще. Выбор методики – его ответственность, но решение так или иначе должно быть принято. Получается, что руководитель как бы сам себе увеличивает нагрузку, неизбежную при организации принятия решений, и взваливает на себя груз ответственности за их последствия. А еще ему нужно обеспечивать выполнение решений, ибо ситуация «Нажал кнопку, и все заработало» встречается редко.

Я знаю, что любой руководитель скажет: «Да, конечно, я должен принимать решения, это важнейшая часть моей работы». Но сознательное часто конфликтует с бессознательным, а «надо» с «не хочется». Именно поэтому мы, зная принципы здорового питания, не всегда им следуем, а выполнение правильных действий бывает сопряжено с нешуточными бореньями с самим собой. И дело вовсе не в лени. У руководителя всегда много работы, и поэтому мысль о том, чтобы увеличить свою нагрузку по собственной инициативе без очевидной объективной необходимости, только на основании известной обязанности, просто не приходит ему в голову. Уж если логика «Знаю, что это нужно, но не делаю, потому что…» широко используется в принятии решений, связанных со здоровьем, стоит ли удивляться тому, что она включается в деловых вопросах?

2. Опасение умножить свои проблемы. Можно сказать, что эта сложность – разновидность предыдущей. Вы знаете, что в процессе контроля мы не просто получаем информацию, требующую принятия решения и обеспечения его выполнения, но и сталкиваемся с многочисленными проблемами, которые мы обсуждали в главе 1. Проблемы – лишь одна из неприятностей, а сколько «удовольствия» нас ждет при выяснении причин этих проблем и распутывании клубка причинно-следственных связей вкупе с человеческим фактором?

3. Боязнь возможного конфликта. На открытых семинарах я прошу поднять руки тех, кто при осуществлении контроля сталкивался с конфликтами. Обычно я вижу лес рук. Конфликт может проявляться как в открытом, так и в скрытом (интонация, мимика) выражении своего недовольства объектом управления.

Даже если вы корректно провели контроль, недовольство все равно может возникнуть, и его причины могут быть самыми разными: и сам факт контроля, который может рассматриваться как необоснованное вмешательство или недоверие, и различная интерпретация выводов, сделанных вами по итогам контроля. И хотя психологи считают, что правильно разобранный конфликт – вещь полезная, большинство людей относятся к конфликтам негативно. А поскольку в процессе контроля конфликт весьма вероятен, подсознательное, а иногда и сознательное стремление руководителя избежать еще одной порции неприятных эмоций вполне можно понять. Уклонение от контроля может быть вызвано и неправильным пониманием расхожих фраз «Мы – команда единомышленников», «Мы все в одной лодке», «Мы должны вместе работать на благо компании» и тому подобных «ура-барабанных» лозунгов. «Мы – команда, зачем нам конфликты?» Да, действительно, команда. А вы в этой команде – кто? Игрок? Капитан? Тренер? А каких действий требует каждая роль? Увы, бывает так, что руководитель слишком увлекается ролью игрока, связанного с подчиненными круговой порукой и желанием «оставить сор в избе», и тогда стремление не охлаждать теплые отношения начинает преобладать над интересами дела.

Почему подчиненные могут опасаться контроля

1. Сотрудник опасается, что обнаружится его недобросовестность. Как уже говорилось ранее, все мы люди, и ничто человеческое нам не чуждо. Люди, считающие себя честными, порядочными, иногда переходят улицу на красный сигнал светофора. К чему я это говорю? Да, иногда сотрудники выбирают не совсем правильное или совсем не правильное отношение к работе и стремятся облегчить свою нагрузку в ущерб интересам дела. Например, вы поручили сотруднику подготовить предложения по ценообразованию в связи с выводом на рынок новых продуктов путем поиска и сравнительного анализа сопоставимых продуктов. Он может копать глубоко, а может и ограничиться изучением первых пяти строк в поисковой выдаче по первому (и единственному) запросу, который пришел ему в голову. И вот этот сотрудник передает вам свои предложения, а вы, в рамках контроля, можете начать выяснять, на чем эти предложения основаны, оценивая репрезентативность и обоснованность выборки… Мы сейчас говорим именно о том, что человек, зная, как надо действовать правильно, при выборе отношения к выполнению конкретной задачи решает, что вполне может позволить себе выполнить ее в «режиме экономии энергии», не сильно напрягаясь. Если вы не пренебрегаете контролем, то вероятность выбора сотрудником такого подхода уменьшается, но не исчезает: некоторые люди азартны, склонны к риску, и поэтому не прочь сыграть в рулетку: а вдруг мне повезет, и это прокатит, а если не прокатит, как-нибудь выкручусь.

2. Сотрудник опасается необоснованных претензий и придирок. Некоторые руководители не совсем верно понимают назначение контроля. Менеджмент в целом и контроль как одна из управленческих компетенций в частности нужны для того, чтобы повысить вероятность достижения нужного результата. Но иногда контроль воспринимают как инструмент для стимулирования сотрудников через негативное воздействие – «Потыкать носом, чтобы боялись и как следует работали». Кроме того, контроль иногда используют как средство самоутверждения в стиле «Я начальник – ты дурак». Как известно, придраться можно и к фонарному столбу. В подобных случаях руководитель рассуждает примерно так: «Раз уж я здесь, то должен кого-нибудь простимулировать – для порядка». Такое отношение к контролю не всегда бывает сформировано у сотрудника именно вами; возможно, сотрудник с детства боится придирок со стороны вышестоящих, все время ожидая, что они к чему-нибудь да докопаются. Тем не менее ожидание обязательных придирок – вовсе не редкость.

3. Сотрудник опасается появления дополнительной работы. По результатам контроля нагрузка увеличивается не только у руководителя. В реализацию решений, естественно, вовлекаются и подчиненные. К примеру, руководитель высоко оценил выполненную работу, похвалил сотрудника, но попросил его сделать еще что-то, что пришло руководителю в голову в процессе контроля выполнения задания – например, для его доработки. Казалось бы, сотрудник должен быть только рад возможности приблизиться к немыслимому совершенству, но в действительности доделывать уже законченную казалось бы работу не хочется, даже если правота руководителя несомненна, и усилия сотрудника были оценены им должным образом. А если еще и польза дополнительного «бантика» не очевидна? Иногда руководитель считает себя обязанным постоянно что-то добавлять или одержим перфекционизмом в его отрицательном значении. И вот работу, которую сотрудник вроде бы уже сделал, нужно еще подшлифовать, при этом остальные задания не отменяют.

Итак, мы видим, что сам факт применения контроля особо никого не радует, даже если управленческая квалификация руководителя очень высока. Да, эта компетенция изначально некомфортна для всех участников процесса.

Какие последствия могут возникнуть, если руководитель уклоняется от применения контроля?

1. «Нехватка времени». Я считаю, что не бывает нехватки времени, бывает низкий приоритет вопроса, поэтому и беру в кавычки расхожее объяснение «нехватка времени». Время – жесткий, ограниченный ресурс; у каждого из нас есть всего 24 часа в сутках и 7 дней в неделю. Потенциально возможных дел обычно бывает намного больше, чем времени. С помощью компетенции «Планирование» мы и должны в том числе определить приоритеты дел. Но мы можем делать выбор осознанно, а можем – бессознательно. Но в любом случае, делая выбор, мы становимся ответственными за него. Не всем и не всегда хочется взваливать на себя этот груз ответственности и нести его, поэтому люди зачастую отказываются от осознанного выбора, ибо так им проще выглядеть жертвами обстоятельств. Это тоже выбор – выбор между ответственностью и позицией жертвы.

Пример: сотрудник опаздывает на работу. Жертва скажет: были пробки (снег, дождь и т. п.). Ответственный человек скажет: я неправильно рассчитал время. Я не призываю вас делать радикальные выводы по одной лишь фразе, но рекомендую обращать внимание на преобладающий выбор: жертвенность или ответственность? Оговорюсь: конечно, иногда и в самом деле могут возникнуть неожиданные и довольно радикальные обстоятельства (например, снежный буран), которые оправдывают опоздание, но мы говорим не об очевидных исключениях, а о повседневности. А почему так удобно ссылаться на нехватку времени? Я не виноват, время виновато, его не хватило, а я – жертва ситуации, а в общем – молодец.

Возвращаемся к контролю. Когда мы чего-то не хотим, когда нас тяготит перспектива выполнения вроде бы и нужных действий, то именно на них нам и не хватает времени – «совершенно случайно». Контроль (как, впрочем, и применение любой управленческой компетенции) нужно планировать, назначая для этого день и время. Да, события происходят именно в определенный день и в определенное время, а не «на этой неделе». То, что вы не запланировали, скорее всего, не произойдет, так как на это «не хватит времени» из-за других действий. К тому, как правильно планировать контроль, мы еще вернемся. Пока же отмечу, что руководитель, зная о необходимости контроля, по ряду причин вовсе не вдохновляется перспективой его применения и потому его не планирует, и в итоге времени на контроль у него просто не остается.

2. Бессодержательное обсуждение. Допустим, руководитель «превозмог себя» и запланировал время для контроля. При этом три основные проблемы, которые мы обсудили в начале главы, никуда не исчезли. Вопрос: будет ли руководитель стремиться получить объективную информацию в необходимом и достаточном объеме или же подсознательно захочет обойти возможные сложности и шероховатости?

Пример. Я поручил директору по продажам организовать дистрибуцию нового продукта. Если я действительно хочу знать всю правду о результатах выполнения этого поручения, то буду задавать конкретные вопросы: сколько единиц продукта отгружено дилерам и когда именно, кто продает продукт конечным потребителям, каковы отклонения от первоначального плана продаж, как реагируют на продукт потребители и дилеры, почему они реагируют именно так, что вы предлагаете предпринять дополнительно для увеличения продаж продукта и так далее. При этом я буду, что называется, «копать»: просить обосновать те или иные утверждения. Но, предположим, я подсознательно не хочу никаких сложностей и избегаю конфликтов с подчиненным. В этом случае я могу, например, сформулировать вопрос так: «Ну, что там с новым продуктом?» или же, намекая на желательный для меня вариант ответа, спрошу: «Как там с новым продуктом? Надеюсь, все нормально?» При таком настрое я не стану просить сотрудника обосновать те или иные тезисы или высказанное мнение, и наша беседа будет носить, несомненно, более позитивный характер. Кстати, сотрудники весьма чутко улавливают интонации руководителя и очень быстро понимают, чего он от них больше всего ожидает и чем будет недоволен. Конечно, лучше, чтобы подчиненный резал правду-матку без оглядки на ожидания и возможную реакцию руководителя. В реальной жизни такие люди встречаются редко и, увы, надолго на одном месте не задерживаются, так как именно на них руководители зачастую и вымещают свое недовольство.

В главах 4 и 5 мы подробно поговорим о том, как правильно выбрать стиль общения, который в наибольшей степени обеспечит вам получение объективной информации от подчиненных.

3. Запоздалая реакция. Сколько ни избегай негативной информации, рано или поздно ситуация заставит руководителя включиться в «борьбу со злом». Проблема состоит в том, что отказ от реакции пусть и на слабые, но понятные по смыслу сигналы приводит к тому, что некоторые последствия промедления становятся необратимыми, а на ликвидацию пока еще обратимых последствий приходится тратить гораздо больше ресурсов. Одним из последствий, к примеру, бывает сформированная таким подходом авральная культура – мобилизация максимальных ресурсов для тушения самого большого – на этот момент и по выбору начальства – пожара. Понятно, что брошенные процессы тоже начинают развиваться «от плохого к худшему». Одно из последствий такой культуры состоит в том, что сотрудники предпочитают ни во что особо не погружаться, так как знают, что в любой момент прозвучит очередная команда: «Бросай все и делай вот это!»