Текст книги "Контроль в регулярном менеджменте. Мощный ресурс повышения эффективности управления"

Можно ли изменить людей в лучшую сторону, оказывая им доверие?

Мне приходилось сталкиваться с такой точкой зрения: нужно относиться к людям с доверием, в этом случае они будут стремиться его оправдать, проявят свои лучшие качества и будут сами развивать себя в нужную компании сторону. Но действительно ли оказанное подчиненному «авансом» доверие окажет благотворное воздействие на выбор его отношения к работе и саморазвитию?

Я считаю, что возможная реакция человека, которому оказывают доверие, тоже будет зависеть от целого ряда факторов, которые мы уже обсуждали в главе 1. Один сотрудник и в самом деле будет признателен за оказанное доверие и приложит все силы, чтобы его оправдать, а второй решит, что ваше доверие увеличивает его возможности для выбора комфортного для себя, но вредного для дела отношения к работе. Более того, второй сотрудник может решить, что ваше доверие – признак наивности, поэтому не грех вас и обмануть. Конечно, с такими людьми лучше не работать, но идеальных людей можно найти только в идеальном мире, и как только мы туда попадем, нас ожидает радостная встреча с командой нашей мечты. А пока нужно уметь работать с теми, кому мы платим зарплату, не путая желаемое с действительным и не позволяя себе идеализма.

Случаи, когда не очень достойный человек, встретив того, кто оказывает ему доверие, вдруг начинал изменяться и «расти над собой», бывают, они описаны в литературе и встречаются в реальной жизни. Я думаю, что такой сценарий возможен благодаря совпадению в пространстве и времени целого ряда факторов. Один из них – некий критический уровень сомнения в выбранной ранее парадигме «добра и зла», когда недостойный человек начинает сомневаться в том, чтó в его жизни правильно, а что – нет. Оказанное ему «авансом» доверие в этом случае срабатывает как катализатор, и наш герой встает на праведный путь.

Поможет ли введение самоуправления, холакратии или принципов бирюзовой компании создать атмосферу доверия и обеспечить хорошие результаты?

Концепции самоуправления, холакратии и бирюзовой компании начали входить в моду в России несколько лет назад. Идею самоуправления стараются противопоставить регулярному или классическому менеджменту. Я не буду подробно рассматривать самоуправление, так как думаю, что вы о нем слышали, а если нет, то легко найдете описание самых разных версий этой концепции.

Что меня смущает в рассуждениях пропагандистов этого подхода? В первую очередь то, что ошибки, связанные с неправильным применением нужного комплекса управленческих инструментов, предлагают считать аргументом в пользу отказа от самих инструментов – это свойственно большинству сторонников противопоставления «современного» менеджмента «устаревшим» (или так называемым классическим) подходам. Эти люди считают, что в регулярном (классическом) менеджменте возникают «черные дыры»: сотрудники делят работу на свою и чужую, перекладывают ответственность друг на друга и стараются уклониться от той работы, которая вроде бы не входит в их должностные обязанности, а в чьи обязанности она входит – неизвестно.

Действительно, такое случается сплошь и рядом. А как должно быть? Зоны ответственности структурных подразделений описываются через их функциональные обязанности, которые потом декомпозируются на функциональные обязанности для отдельных должностей, чтобы определить зону ответственности каждого сотрудника. Никто не говорит о томах скрупулезных инструкций, но зону ответственности нужно описать точно. Руководитель не загружает сотрудника чем попало, однако иногда может делегировать ему разовую работу, не прописанную в функциональных обязанностях прямым текстом, но соответствующую квалификации сотрудника. При этом руководитель оценивает суммарную загрузку сотрудника и в диалоге с ним расставляет приоритеты заданий. Проблема заключается в том, что очень часто функциональные обязанности написаны неизвестно кем, подписаны всеми, но имеют весьма слабое отношение к тому, кем, что и где на самом деле должно выполняться.

Предположим, что мы все описали правильно. Возникает другая проблема: сотрудники могут и не выполнять того, что прописано. Поэтому руководитель, подобно многорукому Шиве, должен уметь использовать регламенты, делегировать, управлять своим авторитетом, быть разумно требовательным, уметь контролировать подходы подчиненных к работе и наказывать за проступки.

В предыдущем предложении я кратко изложил системный подход к регулярному менеджменту как я его понимаю. Мы говорим об оптимальном комплекте методик, а вовсе не о некоем идеальном мире. Можно ли назвать чертеж двигателя «идеальным миром»? Думаю, нет. Если вы хотите, чтобы двигатель работал, то вот вам детали, вот их размеры и вот так их нужно собрать. А если все детали, даже правильно подобранные, сложить в мешок и потрясти, то двигатель сам не соберется. А если какой-то детали не хватает или она не соответствует размерам? Может быть, двигатель не будет работать вовсе, а может быть и будет, но не в нужных нам параметрах, а через пень-колоду. Вас не смущает, что, к примеру, токарь должен уметь использовать самые разные резцы, затачивать их, управлять токарным станком, читать чертежи и пользоваться измерительными инструментами? Руководитель – это профессия, а в большинстве профессий одним универсальным инструментом не обойтись.

Вам кажется все это слишком сложным? Отлично, вот вам более простой подход: вводим самоуправление. Топ‑менеджмент компании в восторге: сотрудники, которые до сих пор вели себя недостойно, тут же сами поделили зоны ответственности между собой и стали отменно работать; руководители, которые управляли недостаточно профессионально или потакали собственным слабостям, разом превратились в мудрых наставников. Вы верите в это? Лично я сомневаюсь, что нечто подобное возможно, но прекрасно понимаю, почему предложенный и якобы простой путь пользуется столь высоким спросом у тех, кто не внедрил профессиональные управленческие подходы и потому получил комплекс проблем. Нам говорят, что все дело в «несовременном» подходе, а есть «современный» и – без недостатков. Можно не осваивать и не настраивать регулярный менеджмент, а просто отказаться от него и перепрыгнуть через ступеньку. Компания даже с двумя уровнями иерархии считается сложной системой, а одно из следствий из так называемого закона Эшби гласит: «Управляющая система не может быть проще управляемой»[26]26
  Закон необходимого разнообразия, известный также как закон Эшби – кибернетический закон, сформулированный английским психиатром и специалистом по кибернетике Уильямом Россом Эшби (1903–1972). Одна из формулировок этого закона такова: оптимальное управление достигается при условии соответствия разнообразия управляющего воздействия разнообразию управляемой системы и строгой однозначности управляющего воздействия. – Прим. ред.


[Закрыть]. Кибернетика и системотехника – такие же строгие дисциплины, как и физика, и выйти из-под действия их законов невозможно.

Я считаю, что опережающее внедрение самоуправления вместо оптимальной настройки подходов и методик регулярного менеджмента не послужит катализатором ускоренного развития сотрудников в сторону идеала. Самоуправление, действительно, возможно при определенном уровне профессионализма и нравственности сотрудников; не будем также забывать о зрелости и высокой управленческой квалификации руководителей, которые должны и захотеть, и суметь последовательно изменить свои подходы к управлению. Поэтому холакратию можно рассматривать как высшую форму эволюции регулярного менеджмента, а не как замену существующему непрофессиональному управлению. Но самоуправление – вовсе не самоцель и уж точно не единственно возможное средство устранения имеющихся в компании проблем. А для начала вы можете проверить зрелость своих сотрудников, составив и реализовав план развития их квалификации и научившись правильно делегировать полномочия.

Но ведь есть примеры успешного применения самоуправления, как же относиться к ним? Таких примеров немного – в сравнении с примерами успешного внедрения регулярного менеджмента в его современной версии. Правда, на это можно возразить, что паровые суда тоже не сразу заменили парусные. Но парусные суда достигли предела совершенства, поэтому применение пароходов привело к вытеснению парусников в периферийные ниши. Регулярный же менеджмент кажется мне неисчерпаемым как атом, поэтому его можно «тюнинговать» различными утонченными технологиями и методиками, попутно исключая те подходы, которые действительно устаревают.

Есть ли примеры внедрения самоуправления в российских компаниях? Есть разные случаи. Одни компании используют идею самоуправления как красивую сказку, в качестве средства формирования «передовой и гуманистической» репутации компании для инвесторов и рынка труда. Другие просто считают, что внедрили самоуправление, а по факту проводится обязательный, спущенный директивно (!) набор действий ритуального характера, после чего заполняется положенное количество отчетов о внедрении и полученной пользе. Самоуправление используют компании, находящиеся на этапе «пляжного волейбола»: в них, по сути, и так все работают как хотят и могут, но лишь пока все идет хорошо. Есть компании, которые официально признали, что самоуправление у них «не пошло». Есть компании, которые пытаются вернуть все «на круги своя» после того, как получившие свободу сотрудники установили для себя более комфортные цели и условия работы, очевидно ущербные с точки зрения бизнеса, а на любые попытки руководства обсудить их изменение в нужную сторону отвечали вопросом: «Так у нас самоуправление или как?»

Кроме того, у меня сложилось впечатление, что внедрение самоуправления во многих случаях свелось к простому переименованию ряда подходов регулярного менеджмента. Вместо руководителей появились лидеры и наставники, вместо отделов и рабочих групп – круги, вместо функциональных обязанностей – роли. А лидер или исполнитель роли намерен получать информацию от членов круга в процессе выполнения проекта? Если да, то это контроль, разве не так? Хотя, конечно, его можно назвать как-нибудь иначе, «более современно». Подобным же образом предложенная «устаревшим» Тейлором методика индивидуальных встреч с сотрудниками обрела в последние годы новое рождение в виде «современной» технологии «One to one», о чем я уже рассказывал в главе 1.

Кроме того, я не увидел ни одной выгоды самоуправления, которую нельзя было бы получить методами регулярного менеджмента и при этом с меньшими рисками и большей вероятностью успеха.

При этом я учитываю то, что в подавляющем большинстве компаний работают обычные люди, а не «команда чемпионов», истосковавшихся по свободе. Собственник и руководители – тоже обычные люди, которые, увы, управляют интуитивно и руководствуясь здравым смыслом. Так может быть руководителям стоит сначала научиться профессионально управлять, освоив технологию применения базовых управленческих компетенций?

Возьмем спорт: можно сколько угодно смотреть выступления чемпионов, но начинать нужно не с копирования их движений, а с освоения базовых упражнений и общефизической подготовки; здесь вам вряд ли предложат не терять времени и сразу приступать к освоению «лучших практик».

На мой взгляд, внедрение самоуправления только кажется более простым подходом, на самом же деле оно намного сложнее, что связано с гораздо большим количеством критичных для успеха факторов. Регулярный менеджмент, напротив, дает возможность обычным руководителям получать отличные результаты от обычных сотрудников. Не каждый руководитель может стать великим менеджером, но почти каждый может стать твердым профессионалом. Моя система регулярного менеджмента основана на определенной методике применения управленческих компетенций (инструментов, используемых руководителем для выполнения своих управленческих обязанностей), которую может освоить любой желающий, не будучи гением или героем и не имея очевидных противопоказаний к руководящей работе. В этой книге я не только излагаю методику применения компетенции «Контроль», но и анализирую альтернативные точки зрения на эту компетенцию, отрицающие необходимость контроля.

Не каждый сотрудник может и хочет самостоятельно двигаться в сторону идеала, но 80 процентов могут работать отменно и постепенно развивать свои навыки при условии достаточно профессионального управления со стороны руководителя. Еще 10 процентов сотрудников всегда будут создавать определенные проблемы, а оставшиеся 10 процентов будут работать хорошо независимо от качества управления благодаря своей нравственно‑этической мотивации.

Теперь давайте выйдем из раздела регулярного менеджмента «Управление сотрудниками» и ненадолго заглянем в раздел «Управление компанией».

Достоинства и недостатки регулярного менеджмента

Систему корпоративного управления, построенную на принципах регулярного менеджмента, критикуют за особенности, которые проявляются и в правильно настроенных компаниях.

Что принято считать основными недостатками регулярного менеджмента

1. Ограничение свободы и зависимость от компании. Поступив на работу в компанию, внедрившую регулярный менеджмент, вы должны ежедневно стараться, чтобы не только оправдать расходы на свое содержание, но и обеспечить появление должного количества добавленной стоимости, позволяющей компании получить прибыль. Я уже говорил о «золотой клетке»: попав в лидирующую компанию мирового уровня и получив доступ к многочисленным приятным бонусам, вы теперь должны «крутить педали», иначе работодатель быстро с вами распрощается.

Мой комментарий. Да, так и есть. Если вы хотите играть в хорошем футбольном клубе и получать высокий гонорар, то должны быть готовы соблюдать спортивный режим, должным образом тренироваться и по полной выкладываться в каждой игре. Компании нужна отдача. Если же вы хотите на сто процентов определять свою рабочую нагрузку и размер своего вклада в деятельность компании, вам лучше работать фрилансером.

2. Навязывание правил и обязательность подчинения. Поступая на работу в компанию, вы должны подчиняться ее «уставу» – комплексу писаных и неписаных правил. Американский психолог Стэнли Милгрэм в своей книге «Подчинение авторитету» вводит термин «агентное состояние», которое я бы раскрыл так: человек находится в ситуации, когда его выбор действий определяется не собственной волей, а навязывается руководителем и системой управления*.

Мой комментарий.[27]27
  В своей книге «Подчинение авторитету. Научный взгляд на власть и мораль» (М: Альпина нон-фикшн, 2018) Милгрэм утверждал: «Человек, который вступает в систему, основанную на авторитете <…> начинает рассматривать себя как орудие желаний другого человека. А как только поступки начинают оцениваться в таком свете, происходят глубокие изменения в поведении и внутреннем функционировании. Они столь ощутимы, что, по сути, измененный подход создает в человеке иное состояние, отличное от того, в котором он находился до того, как стал частью иерархии. Я называю его агентным состоянием: состоянием, при котором человек рассматривает себя как орудие исполнения чужих желаний». – Прим. ред.


[Закрыть] Да, это так. Агентное состояние противопоставляют автономности, когда человек сам решает, что, как и когда ему делать и делать ли вообще. Бенедикт Спиноза, нидерландский философ-рационалист, сказал, что свобода – это осознанная необходимость, а Владимир Ильич Ленин утверждал: «Жить в обществе и быть свободным от общества нельзя»[28]28
  Ленин В. И. Партийная организация и партийная литература. Полное собрание сочинений В. И. Ленина, 5 изд., том 12. С. 99–105. – Прим. ред.


[Закрыть]. Для регулярного менеджмента я предлагаю сотруднику две возможные роли: быть пользователем «операционной системы», используя ее «как положено» в том виде, в каком она есть, или, если он хочет, участвовать в развитии этой системы – то есть стать ее конструктором. А вот возможность нарушения, необходимость которого не оправдана угрозой, сопоставимой с ядерным взрывом, я предлагаю исключить. Обо всем можно попробовать договориться и ничего нельзя нарушать. Не нужно быть рабом системы, можно быть осознанным пользователем или конструктором системы.

3. Низкая адаптивность. Система плохо использует «окна возможностей», тяготеет к стандартным решениям без учета особенностей ситуации и медленно адаптируется к новым запросам бизнес-среды. Причина: хотя рядовые сотрудники обладают полной информацией, решения принимаются далеко от места событий и потом направляются вниз по иерархии; на это уходит дополнительное время, а сама передаваемая информация искажается.

Мой комментарий. Да, это так. Автомобили разного размера имеют разный радиус разворота и, как правило, разную динамику. Большегрузным автомобилем нельзя управлять так же, как малолитражкой. Регулярный менеджмент становится необходимым для выращивания «многоэтажного» – в смысле количества уровней управления – бизнеса на здоровой основе. Начинать его внедрять нужно уже при появлении второго уровня управления, когда между директором и рядовыми сотрудниками появляются руководители отделов или рабочих участков. Есть способы, которые позволяют оптимально компенсировать вышеупомянутые недостатки: отбор сотрудников с высоким уровнем ответственности и квалификации, целенаправленное развитие всех категорий сотрудников, их рациональное привлечение к выработке решений и делегирование полномочий, регулировка взаимодействия и работа по формированию открытой и конструктивной корпоративной культуры. Но нельзя полностью исключить влияния низкой адаптивности как конструктивного недостатка системы. Если же рассмотреть ключевую идею самоуправления «Передаем право решать тем, кто больше всего знает о ситуации», то меня смущает вот что: сотрудник, владея всей информацией, не всегда может правильно ее проанализировать и принять верное решение с учетом интересов компании и влияния решения на деятельность других подразделений. Правда, идеальный сотрудник, конечно, все это непременно учтет, согласовав все, что нужно, с тем, кем нужно…

Что принято считать основными достоинствами регулярного менеджмента

1. Стабильное обеспечение. Корпоративная система гарантирует вам определенный размер оплаты труда при условии вашего правильного отношения к работе, а также, возможно, инвестиции в ваше профессиональное и даже личностное развитие.

2. Защита от рисков. Корпоративная система инвестирует в оснащение вашего рабочего места и в инструменты, необходимые вам для работы. Кроме того, на вас не перекладывают все риски, связанные с ведением бизнеса, хотя последствия серьезных проблем могут докатиться и до вас.

3. Разделение ответственности с руководителем. В живой природе нет равенства. В корпоративной системе у вас будет руководитель, который отвечает за обеспечение решений и за вашу работу, – при том, что вы сами тоже отвечаете за свою работу. А вот в самоуправляемой компании ваша ответственность будет намного более высокой.

Давайте подведем промежуточный итог обсуждения возможности избежать применения контроля за счет формирования свободной и доверительной культуры путем внедрения самоуправления, холакратии и концепции бирюзовой компании.

У любой технологии есть преимущества и недостатки. Мы не можем выбрать идеал и должны рассматривать потенциальные достоинства и ключевые недостатки каждого из возможных решений, учитывая характеристики «элементов», которые есть в нашем распоряжении.

Есть автомобили переднеприводные, а есть заднеприводные: каждое из этих решений чем-то хорошо, а чем-то плохо. Электрические автомобильные двигатели вроде бы меньше загрязняют атмосферу, если не учитывать нюансы их производства и проблемы утилизации аккумуляторов.

Можем ли мы набрать на рынке труда самых лучших людей и затем, имея такой персонал, внедрить в компании самоуправление? В принципе – да, в реальности – сомневаюсь. Возможно, эти люди уже где-то трудятся и могут не оценить ваше предложение, а вас самих не счесть тем руководителем, с которым им хотелось бы работать. И кто вам сказал, что они мечтают о самоуправлении со всеми его рисками и ответственностью? Есть люди, которые мечтают открыть собственный бизнес и открывают его. Есть люди, которые абсолютно осознанно предпочитают работать по найму и ничуть об этом не жалеют.

Можем ли мы, бросив сотрудникам клич «Вы теперь сами!», рассчитывать на то, что те же люди, которые были склонны к лени и скрытности, начнут проявлять повышенную ответственность и правильно относиться к работе? Мое мнение вы знаете, но, несомненно, есть и другие точки зрения. Модель менеджмента для компании выбирать вам. Я лишь рекомендую критически относиться к тем, кто использует примеры ошибок в применении определенного управленческого инструмента в качестве аргумента для отказа от этого инструмента, а взамен предлагает другой, «более современный» подход, якобы простой в применении, решающий все проблемы и лишенный недостатков.

Между паранойей и попустительством: критерии выбора оптимального соотношения доверия и контроля

Я предлагаю выбирать степень контроля, сопоставляя личностные и профессиональные характеристики подчиненного с параметрами работы, которую он должен выполнять. Для этого я использую систему координат, образованную двумя осями, изображенную на следующей странице[29]29
  Сами методики контроля, которые я предлагаю использовать, будут описаны в главе 7, а предлагаемая система координат вам понадобится для того, чтобы правильно оценить необходимость контроля и выбрать нужную комбинацию возможных подходов. – Прим. автора.


[Закрыть].

На вертикальной оси располагаются ТТХ сотрудника, на горизонтальной – параметры его задания. Начнем с сотрудника и будем двигаться вверх от точки пересечения осей.

Позиции «Уклонение», «Исполнительность» и «Лояльность» помогут нам оценить вектор доминирующей мотивации сотрудника. Поговорим о них подробнее.

Уклонение. Если сотрудник не склонен относиться к работе должным образом и постоянно пытается облегчить себе жизнь в ущерб делу, он может вступить в конфронтацию, что характеризуется деструктивным поведением и фокусировкой на проблемах вместо поисков решений. Такой сотрудник пытается защитить территорию, которую считает своей, от того, что считает вредным. Это не обязательно будет территория в физическом смысле; это могут быть взгляды и убеждения сотрудника, связанные с его профессией или мировоззрением. Даже если вы как руководитель настояли на своем, преодолев конфронтацию в процессе делегирования, такой сотрудник может приостановить выполнение задания, не проинформировав вас об этом. Он может самовольно изменить параметры задания, о чем вы узнаете позже. Он может прибегнуть к саботированию: в этом случае подчиненный использует свои знания и опыт в основном для того, чтобы вынести вам мозг. Если конфронтирующий сотрудник прямо выступает против руководителя, то саботирующий на словах будет поддерживать руководителя и соглашаться с ним – но только на словах. На самом же деле он сделает все, чтобы вы прокляли тот день и час, когда решили делегировать ему задание. Такой человек вступает с руководителем в некое интеллектуальное состязание: мол, как бы ты не сформулировал задание, я сумею все извратить, перетолковать и запутать. А еще бывает имитирование: сотрудник делает то, что нужно, но не так, как нужно; он не прилагает должных усилий, а только «прикасается» к работе. Иногда этого достаточно для получения результата, но чаще всего – нет. Такой сотрудник звонит, но не может дозвониться; ищет, но не находит; проверяет текст, но почему-то не замечает ошибок. У такого сотрудника преобладает мотивация к избеганию неприятностей; он не заинтересован в результатах и потому предпочитает не напрягаться, если в этом нет острой необходимости, но умело имитирует правильный подход, стараясь излишне не охальничать, чтобы не навлечь на себя неприятностей. Как правило, он объясняет отсутствие результатов сочетанием неблагоприятных факторов или обстоятельств.

Подходы к использованию контроля. В процессе управления сотрудниками, склонными к разным формам уклонения, контроль в основном нужен для поддержания исполнительской дисциплины, и не столько для содействия, сколько для принуждения. У сотрудника не должно возникать даже мысли о неправильном подходе к работе – он должен знать, что любые отступления от правил и договоренностей обязательно будут обнаружены, и подобное поведение будет иметь нежелательные для него последствия. Можно представить это в виде кнута, который руководитель держит на виду с недвусмысленным посылом: даже не думай шалить. Если это поддерживается правильным делегированием, то сотруднику очевидно проще выполнить задание, чем связываться с вами. Также руководителю желательно владеть компетенциями «Требовательность» и «Наказание», иначе сотрудник не будет опасаться выявления его неправильного поведения, так как будет уверен, что в возникшем конфликте победа будет на его стороне.

Когда я говорю об этом на семинарах, мне иногда бурно оппонируют: «А зачем вообще нужны такие сотрудники? От них нужно избавляться!» Обычно я отвечаю так: «Я не знаю, зачем… У вас таких нет? Тогда и проблемы нет. Что вас возмущает? Или проблемы есть, а возмущение вызвано недовольством предложенной мною негуманной и несовременной методикой? Или вы считаете, что сотрудники просто не имеют права вести себя таким образом, а должны работать хорошо? Но люди работают так, как вы ими управляете, поэтому вы и заслуживаете своих подчиненных». Я вовсе не призываю вас нянчиться с непригодными или строптивыми. Напомню, что в главе 1 мы уже обсуждали рентабельность управления и говорили о том, что любой, кому вы платите, достаточно хорош, чтобы вы нашли к нему правильный подход – то есть подход, учитывающий реальные ТТХ сотрудника и обеспечивающий нужный вам результат. Считаете сотрудника нерентабельным? Увольте его! Он еще у вас работает? Извольте не возмущаться, а правильно использовать должный набор управленческих компетенций.

Исполнительность. Сотрудник готов честно и профессионально выполнять четко поставленные задачи. Честно – это значит, что он не собирается отлынивать или хитрить и сделает все, что сможет. Профессионально – сотрудник не нуждается в инструкциях и, уяснив задачу, будет использовать весь доступный ему арсенал приемов. Но если его будет недостаточно, такой сотрудник не станет искать альтернативные возможности, а сообщит вам, что зашел в тупик. Если вы предложите ему поискать другие пути выполнения задачи, он пойдет их искать и, может быть, найдет. Но без вашего дополнительного указания искать такие решения он не будет, а сообщит о тупике, ибо считает, что решение о его дальнейших действиях должны принимать вы. Возможно, узнав о тупике, вы скажете: ладно, тогда отменяем. Но такая мысль возникает у него не от лени, а просто с учетом вашего права на решение. Если хотите, чтобы сотрудник, зайдя в тупик, не обращался к вам, а искал другие решения, при делегировании это нужно оговорить. Такой сотрудник работает исключительно в рамках задания и не смотрит по сторонам.

Упрощенно это можно проиллюстрировать следующим примером. Если вы поручите такому сотруднику принести из бара бутылку вина, не сказав о бокалах и штопоре, то, скорее всего, бокалы и штопор он не захватит. При этом поручение «Принесите все, что нужно для фуршета» ему может показаться недостаточным, и он начнет задавать вопросы и записывать ваши ответы. Важно понимать мотивацию такого сотрудника: он считает, что если вы о чем-то не сказали, значит, этого и не нужно. А вот саботирующий сотрудник в этой ситуации не возьмет бокалы и штопор из принципа, хотя и поймет, что они тоже нужны: мол, если руководитель об этом не сказал, значит, так ему и надо, сам дурак. И если вы спросите этого сотрудника, почему он не захватил бокалы, сотрудник с невинным видом ответит, что вы об этом не говорили. У исполнительного сотрудника даже и в мыслях не было сделать вам бяку: он просто выполняет поставленную задачу. Хотя он может и захватить штопор и бокалы или же уточнить у вас, нужны ли они – это уж как получится. Иногда такая модель вызывает нарекания: мол, сотрудник работает «от сих до сих» и не хочет думать. Но причина вовсе не в том, что этот сотрудник не хочет думать – он не считает нужным думать о том, что находится за пределами задания. Вы можете возразить: «А почему он не спросил, нужны ли штопор и бокалы?» Отвечаю: потому что для такого вопроса не было повода, ведь в поручении принести бутылку вина нет «подводных камней» – мало ли что вы собираетесь с ней делать. О штопоре и бокалах ничего не сказали? Значит, они не нужны. Между прочим, такие сотрудники – не самые плохие исполнители, хотя годятся не на всякую должность.

Подходы к использованию контроля. В процессе управления исполнительными сотрудниками контроль можно использовать для решения любой из девяти задач, о которых мы говорили в главе 1, кроме задачи № 9 – поддержания дисциплины.

Лояльность. Такой сотрудник смотрит дальше, копает глубже, берет шире. Он инициативен, но при этом четко понимает границы своих полномочий и соблюдает субординацию. Он ко всему подходит «с включенной головой»: готов вникать, додумывать и предлагать. Если при выполнении задания он упрется в тупик, то сам, не выходя за рамки полномочий и не срывая сроков, попробует найти выход из тупика. Найдя выход, такой сотрудник воспользуется им (если это не выходит за рамки его полномочий) или же согласует свои действия с руководителем.

Подходы к использованию контроля. В процессе управления лояльными сотрудниками контроль можно использовать для решения любой из девяти задач, о которых мы говорили в главе 1, кроме задачи № 9 – поддержания дисциплины.

Вы можете возразить и сказать, что в разных ситуациях человек ведет себя по-разному. Вы правы. Но, как правило, на работе сотрудник в основном пребывает в одной из трех этих позиций и довольно редко ее меняет. Конечно, каждая из позиций может проявляться с различной яркостью и принимать самые разные формы. Поэтому я рекомендую учиться «видеть лес за деревьями»: множество поведенческих деталей, которые зависят от тысячи причин, включая характер человека, позволят вам увидеть вектор его мотивации и затем выбирать подходы к управлению этим человеком или принимать кадровое решение. На что человек нацелен? Если на уклонение, то к какой из описанных форм уклонения он более склонен? Он лоялен или просто исполнителен?

А может ли сотрудник изменить свой вектор мотивации? Может – благодаря применению правильной комбинации управленческих компетенций и настройке элементов системы корпоративного управления. Но это происходит не всегда: внутренние мотивы меняются редко и медленно; их изменение бывает очень болезненным для сотрудника. Обратите внимание: плохо работающие люди тоже по‑своему мотивированы, вопрос в том, чем именно. Бывает, что они мотивированы именно на плохую работу, и мотивированы очень сильно.

Знания и опыт. Мне кажется, эти параметры вполне понятны и не требуют пояснений. Оба параметра мы можем оценить по десятибалльной шкале, где нормой я предлагаю считать оценку 7–8 баллов. Я рассуждаю так: чем меньше знания и опыт сотрудника, тем более высокий уровень детализации нужно использовать. А если при недостатке знаний у сотрудника большой опыт или наоборот? Подумайте и примите решение, форматов предоставления информации не так много, и я уверен, что вы сделаете правильный выбор. Тем более, что здесь есть и вторая, горизонтальная ось: параметры задания. Теперь обратимся к ней и будем двигаться слева направо.

Стандартное. Типовое задание. Так, например, в математике бывают типовые задачи на движение: из пункта А в пункт Б выехал велосипедист… Пункты, расстояние, скорость и транспортные средства могут меняться, но задача – на движение.

Подходы к использованию контроля. Выбираем частоту контрольных мероприятий, опираясь только на ТТХ сотрудника.

Сложное. По сути такое задание похоже на ранее выполнявшиеся, но обладает очевидной сложностью в сравнении с уже привычными и отработанными сотрудником. Допустим, мой сотрудник отвечает за дистрибуцию шпилек для шпунделя в Латвии, а я хочу поручить ему наладить дистрибуцию в Германии. Дистрибуция – она, как говорится, и в Африке дистрибуция, но рынок Германии по целому ряду параметров значительно отличается от рынка Латвии и потому намного сложнее.