Текст книги "Контроль в регулярном менеджменте. Мощный ресурс повышения эффективности управления"

Возможные причины. К ним можно отнести все тот же комплекс превосходства и гиперответственность, которые побуждают руководителя исходить из принципа презумпции виновности сотрудника. Но может быть, что у меня с Александром просто не сложились отношения: к примеру, он отказался работать сверхурочно, чтобы спасти тонущий проект, и сослался на то, что свою часть работы сделал вовремя, а выручать халявщиков не нанимался.

Вероятные последствия и рекомендации. Неверная из-за предвзятости оценка ситуации и выбранные на ее основе действия руководителя лишают сотрудника надежды на справедливое отношение со стороны компании. А удовлетворение такого «запроса на справедливое отношение» является одним из важных факторов, влияющих на готовность сотрудника проявлять лояльность к компании. Несправедливое отношение влияет не только на сотрудника-жертву, но и на всех остальных его коллег, которые понимают: «Сегодня так поступили с тобой, а завтра так поступят со мной». Предвзятость проявляется уже в процессе получения информации от сотрудника – она сквозит в интонации, с которой ведется разговор. Руководитель задает вопросы с подвохом, в которых сквозит явное желание подловить подчиненного, и выслушивает ответы с надменным или недоверчивым видом, словно хочет сказать: «Да ладно, сколько можно врать!» Сотрудник неминуемо «закрывается», и тогда руководитель лишается возможности получить полноценную информацию от тех, кто ею обладает, потому что они совсем не обязательно станут ею делиться. Одни сотрудники переходят в режим скрытого противостояния руководителю и компании, другие впадают в состояние выученной беспомощности, теряя надежду получить заслуженную правильным отношением к работе «награду» или как-то изменить ситуацию. Те же, кто не боится поменять работу, увольняются. Поэтому предвзятость и последующее несправедливое отношение увеличивают управленческие издержки и одновременно снижают отдачу от сотрудников.

9. Контроль «знакомой» работы

Проявления. В зону ответственности подчиненной руководителю структуры могут входить разные проекты и области деятельности. К примеру, в департаменте маркетинга могут заниматься формированием баз «холодных» клиентов, анализом тенденций экономики, организацией опросов клиентов, анализом конкурентов, а также всеми видами продвижения, в том числе рекламой в социальных сетях. (Оговорка: я привел очень ограниченный перечень возможных направлений деятельности департамента маркетинга.) Допустим, директор департамента раньше руководил отделом по организации опросов клиентов, а реклама в социальных сетях – область его интереса для профессионального развития. Весьма вероятно, что при фокусировке контроля первоочередное внимание он будет уделять именно этим вопросам.

Возможные причины. Контролируя то, что мне хорошо знакомо, я чувствую себя более уверенно. Понятно, о чем спрашивать, понятно, как реагировать на ответы, можно показать подчиненным, что я – эксперт, а не просто так, прогуляться вышел. И решения по информации, полученной в результате такого контроля, принимать легко. А контролируя то, что мне интересно, но в чем я пока не разбираюсь, я могу развиваться и получать актуальную информацию.

Вероятные последствия и рекомендации.Во-первых, при таком контроле ресурсы руководителя распределяются не в соответствии с интересами дела и рациональной необходимостью, а в соответствии с его квалификацией и (или) областями интересов. Следовательно, часть вопросов остается вне зоны внимания руководителя, и там, по известным нам из главы 1 причинам, могут возникнуть как бы неожиданные, а на самом деле фактически спровоцированные бесконтрольностью проблемы.

Во-вторых, сотрудники быстро распознают векторы внимания руководителя. Если, например, у учителя есть свой конек, любимая тема, к которой он с радостью обращается при любом удобном случае и надолго на ней «застревает», то ученики очень быстро вычисляют ее и обязательно начинают использовать в своих интересах – например, чтобы отвлечь учителя от контрольной или заставить его проявить благодушие при опросе. Часто для этого ученики специально распределяют между собой вопросы, которые зададут учителю, чтобы он гарантированно оседлал любимого конька. Таким же образом самые ушлые сотрудники могут специально оставить пару легких недоделок там, куда руководитель точно полезет, чтобы он порадовался своей высокой квалификации, цепкости или бдительности, преисполнился благодушия и уже дальше никуда не копал.

В-третьих, отсутствие должного внимания руководителя к тем или иным областям работы сотрудники неосознанно воспринимают как признак более низкого приоритета и учитывают это при распределении своих усилий и времени.

В-четвертых, те сотрудники, которые по своему функционалу занимаются только задачами, не пользующимися вниманием руководителя, начинают воспринимать свою работу как малоперспективную, что подрывает их самооценку.

В-пятых, статус таких сотрудников в глазах коллег снижается, что тоже плохо влияет на их самооценку и вдобавок создает трудности при взаимодействии. Коллеги не принимают этих сотрудников всерьез и не уделяют должного внимания их обращениям по рабочим вопросам.

Рекомендация: выпишите перечень видов деятельности, которые существуют в вашей структуре, и оцените их по десятибалльной шкале по двум показателям: уровень вашей экспертной квалификации в этом виде деятельности и степень вашего интереса к ней. Потом на основании этих оценок распределяйте время для контроля пропорционально реальной значимости вопросов.

10. Формально-ритуальный контроль

Проявления. В процессе контроля руководитель ограничивается тем, что просматривает «по диагонали» лишь ту информацию, которая была ему предоставлена, не задавая никаких дополнительных вопросов, или обращает внимание только на цифры и факты, указанные в отчете, но не дает себе труда выяснить, соответствуют ли они реальному положению дел. Например, директор по закупкам информирует генерального директора: «Анализ рынка показал, что мы не можем отказаться от работы с этим поставщиком, поэтому лучше соглашаться на его условия». После этого начинается обсуждение стратегии переговоров с поставщиком, а методика упомянутого «анализа рынка» и его репрезентативность не обсуждаются. Конечно, если ваш подчиненный похож на описанного в главе 1 идеального сотрудника, вам не нужно контролировать выбор методики анализа рынка, можно полагаться просто на упоминание самогó факта анализа. Но директор по закупкам по разным причинам может быть просто-напросто заинтересован в продолжении работы с этим поставщиком или, возможно, он слишком формально подошел к поиску новых возможностей. Кстати, в этом примере, возможно, стоило бы проконтролировать выбор методики анализа еще до ее применения.

Возможные причины. Неправильное планирование и вытекающее из него ощущение цейтнота и хронической нехватки времени либо аффилиация руководителя и его стремление демонстрировать доверие к сотрудникам, подобающее образу «хорошего парня».

Вероятные последствия и рекомендации. Сотрудники – и просто нерадивые, стремящиеся избегать лишних усилий, и склонные к прямым нарушениям, – заметят поверхностный подход руководителя к контролю и обязательно учтут это при выборе отношения к работе, а добросовестные подчиненные воспримут такой подход как невнимание и недооценку своего вклада, что тоже плохо.

11. Угроза контролем

Проявления. Руководитель произносит фразы в стиле «Учтите, буду контролировать». Если он не является первым лицом компании, его реплика может звучать так: «Имейте в виду, это задание на контроле у директора (совета директоров, собственника)». Такую фразу в фильмах и, наверное, в жизни произносят и полицейские чины: «Дело на контроле у министра (прокурора, мэра и т. п.)»

Возможные причины. Скорее всего, руководитель хочет «пришпорить» подчиненных, чтобы они осознали оказанное им высокое доверие и проявили должное или повышенное рвение при выполнении задания. Может быть, ссылкой на «верхний уровень» он также хочет подчеркнуть свою причастность к высшему руководству.

Вероятные последствия и рекомендации. По моему мнению, для выполнения работы на должном уровне – а таким я считаю стопроцентное соответствие фактического результата требуемому (или же соответствие в пределах установленных отклонений, если они предусмотрены) – не нужно какого-то особого повода. Однако если руководитель ведет себя так, как описано выше, сотруднику начинает казаться, что при выполнении обычных заданий он может не напрягаться, проявляя усердие только в особых случаях. Контроль и так имеет неоднозначную репутацию, а оттого, что им начинают грозить, отношение к нему не улучшается. Угрозы – один из признаков страха и слабости, поэтому, прибегая к угрозам, руководитель только подчеркивает недостаточность своего авторитета и других ресурсов для оказания должно влияния на работу сотрудников. Попытка же испугать сотрудников «старшим братом» приводит к еще большему снижению авторитета. Получается, что сам руководитель – никто, поэтому всем нужно бояться того, кто старше него. Кроме того, получается так, что если бы задача не находилась на контроле у директора, то можно было бить баклуши. Поэтому я рекомендую никогда не использовать угрозы вообще и уж точно не грозить применением одной из управленческих компетенций. Наоборот, руководитель должен работать так, чтобы сотрудники воспринимали контроль как одну из рутинных процедур наподобие технического обслуживания, которая ничем им не угрожает.

12. Контроль без обратной связи

Проявления. Руководитель, принимая работу, никак не проявляет своего отношения к ней самой или к выполнившему ее сотруднику. Возможно, он ограничивается кивком или словами «Хорошо, я посмотрю», и на этом все заканчивается.

Возможные причины. Руководитель не считает нужным как-либо комментировать результаты работы и привык реагировать только на очевидный «брак». Он с недоумением относится к рекомендации изменить свой подход к контролю: «А что, разве я должен каждый раз кланяться сотруднику?» или «Хорошо работать – его обязанность». Возможно, в основе лежит уже до боли знакомый комплекс превосходства, но чаще – банальное непонимание важности внятной обратной связи, постоянная перегруженность и нежелание отвлекаться на то, что не кажется остро необходимым.

Вероятные последствия и рекомендации. Представьте себе, что я – ваш руководитель, я обладаю должным авторитетом в ваших глазах и пользуюсь вашим уважением. Отмечу, что уважение к себе со стороны сотрудников руководитель должен формировать своим подходом к управлению – и именно уважение, а не любовь или симпатию. Так вот, вы меня уважаете и закончили выполнение задания, которое я вам поручил. Вопрос: интересует ли вас мое мнение о вашей работе и о вас самих в связи с выполнением этой работы? Предположу, что мое мнение вам небезразлично, даже если вы вполне самодостаточный человек. Вы работаете в моем подчинении, я пользуюсь вашим уважением, и ваше настоящее и будущее в какой-то степени зависят от моего отношения к вам. И вот представьте себе, что, сдавая мне работу, вы не получаете от меня никакой внятной обратной связи. У вас, думаю, возникает внутренней вопрос: «И?» Скорее всего, вы будете как минимум разочарованы; возможно, у вас возникнут и более сильные негативные эмоции.

Так вот, после изучения результатов работы руководитель обязательно должен дать сотруднику обратную связь. Если работа сделана в формате «необходимо и достаточно», нужно подтвердить факт ее завершения и поблагодарить сотрудника: от теплого «спасибо» вреда не будет. Если работа сделана отменно, сотрудник заслуживает похвалы. Если в работе есть ошибки, следует провести совместный с сотрудником критический анализ. Если в работе есть нарушения, сотрудника следует наказать[25]25
  Подробно о технологиях обратной связи, критики, поощрения и наказания читайте в книге Александра Фридмана «Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом». – Прим. ред.


[Закрыть]. Наказание может включать в себя и критический анализ, чтобы сотрудник мог сделать для себя выводы технологического свойства.

Коварный вопрос: а если разные фрагменты или составные части работы заслуживают разных оценок из числа четырех перечисленных выше? Значит, руководителю следует четко выдать должную обратную связь по каждому из этих фрагментов или составных частей, а никак не ограничиваться суммирующим: «Ну, в общем, ничего». В этом случае руководитель окажет правильное влияние на мотивацию сотрудника и поспособствует развитию его навыков и подходов к работе в нужном направлении. Важно, чтобы в процессе осуществления обратной связи руководитель и подчиненный вели равноправный и конструктивный диалог. Нужно, чтобы сотрудник принял информацию от руководителя не формально, а с реальным желанием использовать ее в своей дальнейшей работе.

Если же по каким-то уважительным причинам руководитель не готов сразу изучить результаты работы, он должен сказать сотруднику: «Я, наверное, смогу изучить это завтра, и не позднее чем через два дня мы обсудим с вами итоги». Рекомендую не использовать фразу «Я посмотрю» и уж тем более «Я взгляну», а сказать именно «Я изучу» или «Я проанализирую». Сотрудник должен увидеть, что, во-первых, руководитель серьезно относится к нему, его работе и его вкладу в общее дело, а во-вторых, что он именно изучает, а не просматривает результаты работы. Конечно, эти слова не стоит драматически акцентировать: избыточный пафос больше вредит, чем помогает.

Давайте немного обобщим пройденный материал. Мы изучили типичные причины, побуждающие руководителя пренебрегать контролем, избегать его или необоснованно проводить контроль в облегченном режиме. Мы также проанализировали возможные ошибки в применении контроля, их вероятные причины и возможные последствия. Не исключено, что с какими-то из моих выводов вы не согласны, так как используете подходы, которые я считаю ошибочными, а вам они приносят пользу и не наносят вреда. Стоит ли вам от них отказываться? Не считаю это обязательным. Все, что работает, имеет право на применение независимо от мнения кого бы то ни было. Но, может быть, впоследствии вы вдруг увидите и вред, который снижает пользу? В этом случае вам остается лишь еще раз изучить то, что мы здесь обсуждали, и подумать о целесообразности изменения своих подходов.

Я не хочу преувеличивать зловредное влияние описанных в этой главе проблем. Народная мудрость гласит: «Один раз не дикобраз». В жизни всякое случается, но если описанные выше ошибки для вас являются скорее правилом, чем исключением, я думаю, что вы регулярно сталкиваетесь и с их вредными последствиями, просто еще не заметили связи между этими последствиями и своими подходами к контролю.

Кроме того, бывают ситуации, в которых правильнее действовать… неправильно. Поясню. Допустим, я как руководитель действительно упустил или не отметил какую-то точку контроля и вдруг осознал, что мне крайне важно прямо сейчас узнать статус связанной с ней задачи. И вот я звоню своему сотруднику и говорю примерно следующее: «Александр, пожалуйста, извините, что прерываю вашу работу. Я упустил один важный для меня вопрос: на какой фазе находятся ваши переговоры с компанией «Пупкинский гусь»? Вы могли бы меня вкратце проинформировать прямо сейчас или вам будет удобнее взять паузу для подготовки и сделать это позже?» Разница очевидна, не так ли? Вместо грубого наезда – вежливый вопрос с признанием своей оплошности в качестве основания для внезапного вопроса и с признанием вашего права на выбор оптимального по ситуации формата ответа. Как говорят в городе моего рождения Одессе, это две большие разницы…

А по факту собственной оплошности можно сделать выводы: нужно ли изменить подходы к методу фиксирования информации, или случайность – она случайность и есть.

Основные тезисы главы 2

1. У руководителя может возникнуть целый ряд естественных на первый взгляд причин избегать контроля и проводить его в излишне облегченной форме.

2. Применяя контроль, руководитель может допустить целый ряд ошибок, которые создадут большое количество дополнительных проблем, увеличат управленческие издержки, осложнят отношения с сотрудниками и снизят отдачу от их работы.

3. Причинами отказа от контроля, его проведения в излишне облегченной форме и ошибок в процессе его применения обычно являются определенные черты характера руководителя или отсутствие у него необходимых знаний и навыков правильного применения этой управленческой компетенции.

4. Вы не можете изменить свой характер, потому что он уже сформировался, но можете перестать оправдывать свои ошибочные и неэффективные действия определенными чертами характера. Если же вы понимаете, что какие-то черты характера мешают вам профессионально выполнять работу руководителя, то можете приобрести навыки, которые позволят вам расширить диапазон тех возможностей, которые сегодня обусловлены вашим характером. Характер – еще не приговор.

5. Отметьте в этой главе ту информацию, которая вызывает у вас сомнения, а затем найдите информацию по этой теме в других источниках и изучите ее. После сравнительного анализа информации из разных источников примите решение о том, стоит ли принимать во внимание приведенный в главе материал.

6. Отметьте подходы, которые вы сочли полезными для применения в своей работе, и запланируйте действия для начала их внедрения, выбрав день, время и управленческую ситуацию.

7. Проанализируйте свои подходы к контролю и подумайте, какие из них нуждаются в коррекции на основании материалов этой главы. Разработайте план действий для выполнения такой коррекции, а также запланируйте день, время и ситуацию для выполнения этих действий.

8. По итогам анализа своих подходов к контролю подумайте о том, какие из них нужно полностью исключить из практики на основании материалов этой главы.

9. И при внедрении новых методик контроля, и при коррекции уже существующих у вас, возможно, не сразу все будет получаться так, как нужно, но это – нормальный процесс внедрения любого нового инструмента. Анализируйте свои ощущения и полученные эффекты, а затем при необходимости корректируйте свои действия.

Глава 3
Контроль и доверие: объединить нельзя противопоставить – где поставим запятую?

Fide, sed cui fidas vide (Верь, но смотри, кому веришь)

Древнеримский афоризм

Вопрос о противопоставлении контроля и доверия или о выборе правильного соотношения между ними кажется мне настолько важным, что я не стал обсуждать его вместе с другими возражениями против контроля, которые выдвигались некоторыми сторонниками так называемого «современного» менеджмента.

Действительно, разве руководитель не должен доверять своим сотрудникам и формировать в компании атмосферу доверия? Вы же не хотите, чтобы люди замыкались в себе, не интересовались работой коллег и вместо обмена полезной информацией скрывали ее, верно? А контроль – это признак недоверия, поэтому он несовместим с культурой открытости и современными тенденциями в управлении.

Чтобы прояснить ситуацию, давайте немного поразмышляем на околофилософские темы. Прежде всего, будем различать веру, уверенность и доверие. Кроме того, здесь мы ограничимся исключительно обсуждением менеджмента, не затрагивая религиозные убеждения и доктрины. Я считаю, что вера нужна, если человек не обладает информацией, обеспечивающий знание. Когда знаешь, нет необходимости верить. Правда, большинство знаний мы получаем благодаря первичной вере в источник информации – например, мы если верим книге или преподавателю. Мы верим, что этот источник обладает информацией, на которую можно полагаться.

Обычно мы исходим из того, что источник информации не заинтересован в обмане, поэтому информация будет представлена максимально объективно. Это, в свою очередь, предполагает, что если какая-то информация может быть недостаточно достоверной или допускать разное истолкование, источник нас об этом проинформирует, чтобы мы в дальнейшем учитывали риски, связанные с применением этой информации.

Не думаю, что многие люди перед тем, как приступить к чтению книги или идти на занятие, сознают это и рассуждают именно так, однако они исходят именно из этого посыла. Значительная часть поступающей к нам информации не может быть проверена на объективную достоверность, поэтому существенную роль в отношении к ней играет степень доверия к источнику.

А как быть с доверием к сотрудникам? Предлагаю рассмотреть два подхода.

Первый: можно верить в то, что все люди вообще и наши подчиненные в частности добродетельны и потому заслуживают нашего доверия до тех пор, пока их поступки не убедят нас в обратном.

Второй: можно решать вопрос доверия не через веру, а через уверенность. Доверять сотрудникам следует настолько, насколько вы уверены в их квалификации и личнных качествах. Для этого вам потребуется информация и о том, и о другом. Анализируя личные качества сотрудника, я рекомендую в первую очередь обратить внимание на то, что в значительной степени влияет на выбор отношения к работе – ответственность и отношение к обману. Такую информацию можно получить с помощью диагностической оценки характера, а также путем контроля поступков сотрудника и анализа логики их выбора. Я рекомендую руководителям выбирать второй подход.

Кроме того, напомню вам, что в главе 1 мы перечислили девять возможных задач, которые можно, а иногда и необходимо решать с помощью компетенции «Контроль». Девятой задачей было поддержание дисциплины, и только она была нацелена на содействие сотрудникам в выборе правильного подхода к работе и предотвращение выбора неправильного подхода. Все остальные задачи напрямую с этим не связаны. Поэтому для меня выбор между доверием и контролем – идея странная по своей сути. Есть контроль и бесконтрольность, есть доверие и недоверие. Основное предназначение контроля – своевременное получение информации для принятия решений. Мне как руководителю может потребоваться информация, и я буду использовать контроль для ее получения, а не потому, что не доверяю сотруднику.

А если руководитель не стремится получить информацию о личных качествах и квалификации подчиненного, чтобы понимать, кому, в чем и насколько можно доверять? В этом случае, возможно, он будет использовать контроль не столько для получения информации, сколько для компенсации своего изначального недоверия к сотрудникам. У человека может быть множество причин никому не доверять: и страх перед последствиями для себя в случае невыполнения работы подчиненным, и негативный жизненный опыт, и проекция собственного мировоззрения. В этом случае контроль как раз и будет предвзятым.