Текст книги "50 секретов найма, управления и мотивации. Практичные инструменты, которые сделают вашу команду сильнее"

Секрет 10
Какие вопросы лучше всего НЕ задавать на собеседовании?

Большинство тех, кто проводит собеседования, скажет, что важно понять, с каким багажом опыта, знаний и навыков конкретный кандидат придет в нашу компанию.

Здесь и не поспоришь – чем опытнее специалист, тем лучше. Поэтому большинство вопросов на интервью сводятся к изучению прошлого опыта – того, что было два-три-пять или десять лет назад. А теперь давайте зададим себе вопрос: «Зачем нам багаж опыта из прошлого кандидата?» Зачем нам то, как он выполнял задачи на предыдущем месте работы в другой компании? Правильно. Нам так спокойнее. Мы узнаем, что в прошлом он справлялся с какими-то там задачами, значит, и у нас справится.

Фокус из прошлого в будущее

Мы получаем лишь представление, как человек работал в другой компании и выполнял подобную работу. Но гораздо важнее поинтересоваться, как он будет выполнять конкретные задачи у нас в компании с завтрашнего дня. Согласитесь, вам интереснее знать, что приготовит шеф-повар сегодня, а не то, что он готовил пару недель назад для другого посетителя.

Неправильные вопросы

Неправильные вопросы на собеседовании – это те вопросы, к которым соискатель готов и отвечал на них более десяти раз.

Вот они! Запишите их себе, чтобы никогда их НЕ задавать на интервью. Разве только для того, чтобы потянуть время.

Это вопросы, к которым кандидаты готовятся в первую очередь. Как на них отвечать, они знают лучше вас. В ответ вы услышите отчеканенные слова и отрепетированные фразы, вводящие вас в заблуждение.

Расскажите немного о себе…

Чем вас привлекла работа в нашей компании?

Почему вы ушли с предыдущего места работы?

Каковы ваши сильные стороны?

Каковы ваши слабые стороны?

Есть ли у вас недостатки и вредные привычки?

Получали ли вы другие предложения работы?

Насколько успешно вы прошли собеседование в других местах?

Если заметили, все эти вопросы про прошлый опыт. Напрашивается вывод: если есть опыт, то, вероятно, кандидат справится с новой работой. Вероятность такая существует, но она не высокая. Кандидат, сталкиваясь с подобными вопросами, понимает, как на них правильно отвечать. Его ответ вас почти всегда порадует.

Заглянуть в будущее

Если бы у вас было три минуты на интервью, то лучше задать один вопрос вместо десяти: «В какие сроки вы можете приступить к новой работе и как будете ее выполнять?»

Вопросы, к которым нет заготовленных ответов, лежат в плоскости будущего: узнайте не «что он делал», а «что он намерен делать для выполнения поставленных задач».

Примеры правильных вопросов:

Как вы понимаете свою задачу на должности… в нашей компании?

Как вы видите свой первый день, неделю, месяц?

Каких успехов вы намерены добиться в нашей компании через год?

Какие знания и навыки вам понадобятся для работы с нашим продуктом на нашем рынке?

К чему вам нужно быть готовым для того, чтобы выполнять плановые показатели?

Накидайте кратко бизнес-план по направлению А…

Какие у вас идеи по улучшению качества и скорости логистики в нашей компании?

Какие таланты вы сможете применить у нас в компании уже через три месяца?

Вопросы должны быть прикладными к задачам и выполняемой работе, а не абстрактными, как, например: «Как вы представляете себе успех?»

Пусть кандидат подумает

Дайте ему время, не торопите с ответом, дайте чистый лист бумаги. Вам важнее, чтобы он включил голову. Важно запустить созидательный процесс. Предоставьте ему возможность на интервью соприкоснуться со спецификой вашей компании, а не просто оперировать в голове знакомыми понятиями.

Задавая вопросы с проекцией на будущую работу, вы обнаружите у кандидата способность (или ее отсутствие) вникать в суть дела, уточнять критерии, думать и искать варианты и принимать решения. Вы увидите, как на самом деле человек относится к незнакомым для него задачам и как быстро сможет адаптироваться к вашей специфике.

Если вы приходите к парикмахеру, то вам намного важнее знать, что он сделает на вашей голове через 30 минут, чем то, что он делал на других клиентах 2 года назад.

Подавляющее большинство собеседований похоже на бессмысленные ритуалы. Компания себя хвалит, потом кандидат себя хвалит, все вежливо улыбаются и расходятся довольные собой. А то, ради каких задач была встреча, – ни слова.

Часть вторая
Секреты управления

Секрет 11
Как перестать быть «человеком-оркестром»?

Часто предприниматель, создающий бизнес, устраивается сам к себе на работу на должность «человека-оркестра». Он выстраивает не бизнес, а рабочее место, с которого ему сложно уволиться. Он оказывается рабом своей империи. Его рабочий день длится по 12 часов, а свой отпуск он каждое лето переносит на следующий год. При этом каждый день наполнен драйвом, интересными задачами, которые под силу решить только ему самому. Сколько еще лет так работать? Важно уметь абстрагироваться, взглянуть на свою кипучую деятельность со стороны. В этой главе я поделюсь несколькими упражнениями, как перестать все делать самому.

Существует два противоположных мифа относительно работы руководителя.

МИФ ПЕРВЫЙ

«Руководитель – это тот, на ком все держится». От него зависит почти все в компании: прибыль, клиенты, партнеры, сотрудники, отношения с проверяющими органами.

Это греет самолюбие. Ведь приятно осознавать себя центром Вселенной.

МИФ ВТОРОЙ

«Руководитель – это тот, то крутится как белка в колесе». В этой метафоре прослеживается бессмысленность и бесконечность действий. Ему не позавидуешь, так как именно ему приходится решать все проблемы бизнеса. Он является заложником обстоятельств, приходит на работу раньше всех, уходит позже всех. Работает без отпуска и выходных.

Эти два противоположных мифа показывают нам, что роль руководителя – быть внутри системы. Он является самой главной «шестеренкой механизма» своей компании.

Цель руководителя

На своих тренингах я иногда спрашиваю участников: «Зачем нужен руководитель? В чем его роль?»

И получаю ответ: «Руководитель нужен для того, чтобы обеспечить результаты!»

Ответ наполовину верный. Ведь результат не может зависеть на 100 % только от управленца, иначе зачем тогда нужны сотрудники? Например, цель руководителя отдела продаж не только в выполнении плана продаж. Если РОП (руководитель отдела продаж) своими действиями обеспечивает 80 % результата, то он плохой управленец. Его роль должна сводиться к организации устойчивой системы продаж из сотрудников, процессов, мероприятий. А эта система должна быть отчуждаема, т. е. обеспечивать нужный результат независимо от настроения и состояния здоровья руководителя. Что мешает построить такую систему?

В своей практике я выявил 3 основных заблуждения, которые уводят руководителя по неверному пути.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 1

«Руководитель должен быть в гуще событий»

Согласно этой установке, эффективность управления находится внутри деятельности. Ты успешен, если работаешь больше всех, дольше всех. Ты должен быть в курсе всех проблем и решений. Это состояние похоже на хорошую усталость, когда ты только что переплыл озеро вплавь. Ты чувствуешь, что хорошо поработал, ощущаешь прогресс в своей технике. Поднимаешь голову и видишь проносящийся мимо тебя катер… Там, конечно, люди не плывут сами, может, даже не умеют этого делать. Но вас не покидает мысль, что это тоже альтернатива. Чтобы переплыть озеро, не всегда нужно быть в гуще событий.

Выход из заблуждения – руководитель должен быть в стороне, наблюдать за процессом, делегировать работу и искать новые возможности для развития. Пока ты оттачиваешь свой стиль плавания, ты не придумаешь других способов, таких как катер.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 2

«Руководитель должен быть экспертом № 1»

У вас должен быть самый высокий IQ, самые глубокие познания в продукте и процессах. Это заблуждение активно подпитывают ваши сотрудники. Они приходят к вам с вопросами, когда им нужен совет. Если вы не можете найти правильный ответ, какой же вы руководитель?

Однако, ВСЕ знать НЕ обязательно. Ваша роль сводится к объединению людей, которые в чем-то умнее вас. Притча про Генри Форда гласит. Когда ему задавали какой-нибудь конкретный специфический вопрос: «Чем отличается процесс сборки автомобиля на вашем предприятии, если сравнить…?» – он отвечал: «Я не знаю, но могу позвонить своему человеку, который точно знает…»

Такое заблуждение может мешать особенно людям с техническим складом ума, которые занимаются техническим бизнесом. Им важно быть экспертом в своей компании. Это, в свою очередь, мешает, например, им нанимать других экспертов. Не случайна поговорка – под могучим дубом ничего не растет!

Выход из заблуждения – необходимо разрешить себе не быть самым экспертным в компании. Новая возможность – это чувствовать себя уверенно в роли организатора людей, которые умнее и профессиональнее тебя. Нужно давать возможность другим расти, чтобы компания в будущем смогла обогнать по компетенциям своего основателя.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 3

«Руководитель должен быть востребованным!»

Востребованным клиентами, партнерами и сотрудниками. «Я всем нужен!» Эта мысль греет самолюбие. Одновременно она ограничивает компанию в целом. Если ваш мобильный переполнен звонками, а почта каждое утро содержит десятки новых писем, на которые нужно ответить, это не означает, что вы управляете ситуацией. Много примеров, когда основатель бизнеса продолжает отвечать на входящие звонки и обрабатывать заявки клиентов, лично ездит на встречи с новыми поставщиками. Все это удерживает его мышление на одном и том же уровне, мешает выйти на новую орбиту. Быть востребованным выгодно психологически. Кроме реализации своего Эго, руководитель обладает защитой незаменимости. Подобно электронике в современном автомобиле, без которой ничего не включится и не поедет. Однако в долгосрочной перспективе такая позиция губительна.

Выход из заблуждения – быть незаметным. Сотрудники должны одинаково хорошо работать с вашим и без вашего присутствия.

Как прокачать в себе установки и навыки для того, чтобы не быть «человеком-оркестром». Я предлагаю ряд упражнений.

Упражнение «Стажировка на полгода»

Представьте, что вас пригласили на стажировку в Европу, от которой вы не можете отказаться. Вам предстоит улететь на 6 месяцев. До вылета остается 3 недели. И вам необходимо подготовить компанию/проект, команду к тому, чтобы она смогла функционировать без вашего участия. Какие решения вы примете? Как мероприятия проведете? Что успеете внедрить? От чего откажетесь? Как организуете процесс работы? Составьте план на ближайшие три недели для того, чтобы повысить устойчивость вашей системы. (Во время стажировки допускается связь по скайпу один раз в неделю на 30 минут.)

Упражнение «Руководство другим бизнесом»

Если вы являетесь главным экспертом в своем бизнесе, представьте, что вас попросили управлять бизнесом «выходного дня». У вас есть время эти заниматься только по субботам. Вы нисколько не разбираетесь в деталях данного предприятия. Времени на изучение у вас нет. Например, это может быть ресторан, автосервис или компания по заправке картриджей. Важно, чтобы вы ничего не понимали в специфике. Напишите план действий на месяц. Определите, какие ключевые действия вы сделаете, чтобы выстроить устойчивую систему.

Упражнение «Весь штат на аутсорсинг»

Представьте, что через месяц вам необходимо уволить 90 % персонала и перевести все процессы на аутсорсинг. Выделив основные области компетенции, вы заключаете контракты с рядом подрядчиков. У вас не будет друзей в коллективе, вы не сможете быть таким нужным как раньше. Продажи для вас осуществляет специально подготовленный колл-центр, бухгалтерию и документооборот ведет специальная компания, маркетинг вы перевели в агентство, ИТ и хозяйственные вопросы – проверенному подрядчику.

Теперь вы управляете под девизом: «Ничего личного – только бизнес!»

Эти упражнения помогут вам иначе взглянуть на компанию. Сделайте апгрейд своему мышлению. Работая над собой, вы укрепляете свою компанию, помогаете коллективу стать более самостоятельным и профессиональным. Лучше быть дирижером, чем оркестром. Лучше управлять, чем выполнять.

Секрет 12
Как перестать «тушить пожары» и вывести компанию на новый уровень?

На первом этапе собственник является главным драйвером бизнеса.

Он – автор идеи, носитель компетенций, он главный маркетолог, продажник, финансист. Но чуть позже тот же самый человек может стать главным препятствием, тормозящим развитие бизнеса. Почему так происходит? На старте важны свежие идеи, предпринимательство, риск. Как только бизнес-идея дала эффект, необходимо упаковать ее в бизнес-модель и защитить от новых идей основателя. Для этого компанию необходимо спроектировать: цели, бизнес-процессы, структура, регламенты и правила. Если структурирования не происходит, то бизнес может «захлебнуться» в постоянных изменениях и хаосе.

«Откуда принести воды?»

Представьте такую ситуацию. Однажды вы захотели попить воды. И вместе с тем вы обнаружили такую же потребность у окружающих вас людей. Вы начали искать источник воды и вскоре обнаружили колодец, спрятанный от посторонних глаз. Вы набрали себе воды и удовлетворили свою жажду. Однако вас все это время не покидала мысль, что другим тоже нужна вода. И тогда вы решили организовать предприятие по доставке воды. Каждый день вы набираете несколько ведер воды и доставляете их людям. Вам нравится сам процесс и результат – видеть счастливых людей.

Вы обнаружили, что потребность в воде постепенно растет и решаете делать два рейса за водой. Ваше предприятие растет, клиенты и прибыль увеличиваются. Спустя месяц к вам приходит идея купить цистерну и увеличить масштаб в несколько раз.

Вы стали уставать носить ведра в руках. Цистерна позволила повысить объемы и снизить потери. Вы наняли сотрудников, которые доставляют воду. Прибыль растет, объемы растут.

Однажды к вам пришла гениальная идея в разы повысить эффективность вашего предприятия и вместо цистерны спроектировать собственный водопровод. Он будет работать и днем и ночью, в любую погоду и время года.

Подумайте, что в этой истории вы можете переосмыслить для своей компании? Что является «ведрами», «цистерной» или «водопроводом»? Как вы можете перестать каждый день решать одни и те же проблемы? Что позволит вам выйти на новый уровень?

Три роли руководителя

Руководитель может быть вовлечен в процессы компании на разных уровнях.

Можно выделить три наиболее явных роли: «Специалист», «Менеджер» и «Предприниматель». Роль определяет мышление и внутреннее отношение человека. Это не должность и не статус.

Роль может быть достаточно устойчивой для определенного индивида в течение нескольких лет, а иногда на всю жизнь. Нет плохой или хорошей роли. Они все нужны в бизнесе.

1. Руководитель-специалист.

Для него важнее всего – качество товара или услуги. Он погружен в производство, все знает до мелочей. Его сложно обмануть сотрудникам. Он стремится быть в гуще событий и во всем поучаствовать лично.

Плюсы такого руководителя: надежность, качество, вера в продукт, энтузиазм, личный пример. Пользуясь метафорой про воду, можно сказать, что ему нравится самому участвовать на всех стадиях доставки воды и он не равнодушен к самой воде.

Минусы: отсутствие масштабности, неумение делегировать, посмотреть на процесс со стороны. Ему сложно «поднять голову» и увидеть совершенно другие возможности. Он считают их «нереальными» и «непроверенными».

2. Руководитель-менеджер.

Для него фокусом является коммуникация с людьми, процессы и оперативность работы. Его девиз: «Может, у нас и не самое лучшее качество, зато мы эффективно работаем, каждый человек на своем месте, и мы умеем быстро решать задачи». Его плюсом можно считать, несомненно, умение делегировать, ставить задачи и контролировать. К минусам относится невнимание к качеству работы. Для него важнее процессы и функции, чем качество.

3. Руководитель-предприниматель.

Для него не так важно качество продукта, не так важны люди, которые работают. Самое главное – сколько все это стоит? Какова прибыль, и как ее можно увеличить в разы? Кому можно продать этот проект и потом открыть новый? Ему становится скучно, как только он видит, что все работает.

Иногда он пытается сломать то, что сам построил. Он постоянно открыт к новым идеям и готов инвестировать свое время, энергию и деньги в свежие проекты.

Таблица 1

Роли руководителя

Часто в компаниях можно наблюдать взаимодействие руководителей, занимающих разные роли. «Предпринимателю» кажется, что «Специалист» слишком медлителен и зациклен на технических деталях. «Специалист» же считает «Предпринимателя» поверхностным и не профессиональным. «Предпринимателю» также будет непонятно, почему «Менеджер» так усердно отстаивает существующую команду и процессы. Можно же все поменять. Конфликты и непонимание – это норма для разных ролей. Хорошая идея – научить этих людей договариваться и работать как взаимодополняющая команда.

Станьте архитектором своего бизнеса

В чем ценность архитектора? Он же не строит само здание. Роль архитектора в том, чтобы создать образ будущего, сбалансировать основные его элементы и поставить ТЗ тем, кто будет строить.

Основная задача руководителя – работать не в бизнесе, а над бизнесом. Для этого необходимо: сформулировать цели, прописать бизнес-план, смоделировать бизнес-процессы, нарисовать оргструктуру, нанять персонал, описать должностные инструкции, внедрить систему мотивации, систему отчетности и контроля, стандарты.

Выделите себе хотя бы 1–2 дня в неделю, когда вы НЕ заняты текучкой, а работаете «архитектором» для своей компании.

Научитесь абстрагироваться и смотреть со стороны.

Текущие задачи и развитие

Найдите в своей ежедневной активности две категории задач: текущие и развитие. Первая категория – это то, что является следствием целей и проектов из прошлого. Вы завершаете начатое. Здесь нет развития. Вторая категория – это совершенно новые ориентиры, то, чем вы еще не занимались. Регулярный менеджмент должен повышать эффективность текущей работы. А проекты по развитию – создать возможности на «послезавтра».

Задача управленца заключается в том, чтобы сбалансировать рутину и развитие.

Секрет 13
Как навести порядок в бизнесе?

Многие слышали выражение «Рыба гниет с головы». Точно так же порядок в бизнесе строится через порядок в голове основателя.

Бизнес подобен станку, который регулярно выдает прибыль. Порядок начинается с формулирования целей.

1. Цели

На данном этапе важно сформулировать стратегические цели и определить целевые показатели. Без цели сотрудники и подразделения будут дезориентированы. Появятся разногласия и конфликты. Подход в работе будет формальным и ориентированным на процесс. Как же грамотно сформулировать цели для бизнеса?

На практике многие компании активно применяют Систему сбалансированных показателей (ССП). Она состоит из четырех уровней показателей.

Таблица 2

Четыре уровня показателей

Главная особенность ССП заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов и в которые вовлечены все сотрудники компании.

Плюсы от внедрения ССП:

✓ Обеспечивает связь между стратегическими целями и ежедневной работой.

✓ Повышает управляемость и эффективность работы компании.

✓ Предоставляет руководству полную картину бизнеса.

✓ Позволяет упредить возникновение критических ситуаций.

✓ Облегчает взаимодействие между подразделениями и вовлекает персонал в достижение стратегических целей.

✓ Помогает сформировать планы на обучение.

2. Бизнес-процессы

Следующий этап наведения порядка – моделирование бизнес-процессов. Бизнес-процесс – это повторяющийся набор действий в компании для достижения целей.

Кто, если не вы, составит карту вашего бизнеса? Именно карту, а не структуру. Основная ошибка руководителей: они стремятся нарисовать оргструктуру компании (часто опираясь на конкретные персоналии) без описания бизнес-процесса. Дробление деятельности на отделы приводит к отчуждению, формальности, полному отсутствию командной работы и конфликтам.

Бизнес-процесс необходимо нарисовать и формализовать. Если он останется в голове одного человека, то потеряется смысл повышения эффективности.

Организацию нужно рассмотреть как систему бизнес-процессов, нацеленных на выполнение конечного результата.

Схема 3. Пример бизнес-процесса

Структура описания бизнес-процесса

У бизнес-процесса есть «вход», «выход», «цель» и «ресурс».

1. Описываются «входы» и «выходы», «поставщики» и «клиенты» процесса.

2. Описываются требования к процессу со стороны целевых показателей.

3. Описываются ресурсы к процессу со стороны ресурсных процессов обеспечения.

4. Описывается сам процесс: необходимые повторяющиеся шаги.

Пример процесса активных продаж

1. Вход – список потенциальных клиентов от процесса маркетинга. Выход – количество договоров на отгрузку товара /оказание услуг.

2. Требования целевых показателей – определение, например, количества клиентов или валового дохода от продаж.

3. Описание необходимого количества сотрудников с определенными знаниями и навыками, компьютеров, CRM и пр.

4. Шаги процесса, определяющие технологию продаж: холодный звонок – продажа встречи – выявление потребности – создание КП – защита КП – работа с возражениями – переговоры – заключение договора.

Устойчивая система

Моделирование бизнес-процессов лучше делать в несколько итераций. Обязательно обсуждать с ключевыми сотрудниками, кто задействован в этих процессах. Хорошим тоном будет, если вы распечатаете схему и разместите на видном месте.

Компанию без бизнес-процессов называют обидным словосочетанием – «бизнесом на коленке». Когда все в голове у одного человека и нет четкой структуры работы.