Текст книги "Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора"

Производство игровых приставок – отрасль, в которой сегодня крутятся миллиарды, – прекрасный пример использования многосторонних платформ. Производители приставок должны привлекать как можно больше пользователей, чтобы к их устройствам проявили интерес разработчики игр. Но приставки будут покупать лишь в том случае, если для конкретной модели имеется достаточно много игр. В отрасли идет упорная борьба между тремя основными конкурентами: Sony Playstation, Microsoft Xbox и Nintendo Wii. Все компании используют двусторонние платформы, однако между подходом Sony/Microsoft и Nintendo есть существенная разница, что демонстрирует отсутствие «железного» решения для рынка.

Sony и Microsoft доминировали на рынке игровых приставок, пока Wii от Nintendo не покорила сектор свежим подходом к технологии и иной бизнес-моделью. Перед тем как запустить Wii, компания скатывалась по наклонной, быстро теряя долю рынка. Приставка Wii изменила ситуацию и моментально вывела Nintendo в лидеры.

Традиционно производители приставок ориентировались на активных геймеров и конкурировали в области цен и возможностей оборудования. Для фанатов графика, качество игры и скорость процессора были основными критериями выбора. Поэтому производители разрабатывали сложные и дорогие приставки и долгие годы продавали их себе в убыток, субсидируя производство устройств из других источников дохода.

Во-первых, они разрабатывали и продавали собственные игры. Во-вторых, получали деньги от сторонних разработчиков, которые платили за право на создание игр для определенных приставок. Стандартный стиль многосторонней платформы: пользовательская сторона получает большие скидки ради того, чтобы поставить на рынок максимально возможное количество приставок. А деньги зарабатываются за счет другой стороны – разработчиков игр.

Nintendo изменила ситуацию. Бизнес компании тоже основан на двусторонней платформе, но Nintendo адресует свою приставку широкой аудитории обычных геймеров, а не узкому «традиционному» рынку фанатов видеоигр. Она завоевала признание благодаря относительно невысоким ценам на оборудование, снабженное устройством дистанционного управления, которое позволяет играющему контролировать действие с помощью жестов. Новизна и занимательность игр с таким способом управления – Wii Sports, Wii Music и Wii Fit – привлекли огромное число пользователей. Эта характеристика стала основой нового типа двусторонних платформ, созданного Nintendo.

Sony и Microsoft пытались обойти конкурентов за счет выпуска дорогих в производстве уникальных технологий, адресованных фанатам видеоигр, и вкладывали средства ради того, чтобы завоевать долю рынка и сохранить доступные цены на оборудование. Nintendo ориентировалась на тот сегмент рынка, где чувствительность потребителей к технологичности оборудования существенно ниже. Она старалась привлечь покупателей «фактором занимательности», выражавшимся в новом способе управления игрой. Эта технологическая инновация была гораздо дешевле, чем новые, более мощные процессоры. Создание Wii от Nintendo не требует больших затрат, что позволяет не субсидировать производство. В этом и состоит основная разница между Nintendo и ее конкурентами: в отличие от Sony и Microsoft компания зарабатывает деньги на обеих сторонах своей двусторонней платформы Wii. Она получает прибыль от продажи каждой приставки, а также определенную плату с разработчиков игр.

В итоге коммерческий успех Wii объясняется тремя взаимосвязанными факторами бизнес-модели: 1) низкозатратная инновация (контроль движения); 2) ориентация на новый сегмент рынка, не столь чувствительный к высоким технологиям; и 3) стиль двусторонней платформы, где доход получается от обеих «сторон». Эти три фактора явно отличаются от старых традиций игрового сектора.

Эволюция линейки продукции Apple от iPod до iPhone демонстрирует переход компании к мощной платформенной бизнес-модели. iPod изначально был отдельным устройством. В отличие от него iPhone эволюционировал в мощную многостороннюю платформу, для которой третьи стороны могут создавать приложения под контролем Apple с помощью App Store.

Apple запустила iPod в 2001 г. как самостоятельный продукт. Пользователи могли загружать музыку на устройство с компакт-дисков и из Интернета. iPod представлял собой технологическую платформу для хранения музыки из разных источников. Однако на этом этапе Apple не использовала в своей бизнес-модели свойства iPod как платформы.

В 2003 г. Apple представила iTunes Music Store, тесно связанный с iPod. Онлайн-магазин позволял приобретать и загружать музыку в цифровом формате. Это была первая попытка Apple подключить к своему бизнесу эффект платформы. iTunes прямо связывал «музыкальных правообладателей» с покупателями. Стратегия позволила Apple стать крупнейшим продавцом музыкального контента.

В 2008 г. Apple консолидировала платформенную стратегию, запустив новый проект App Store для крайне популярного устройства – iPhone. App Store позволяет искать в Сети, приобретать и загружать приложения непосредственно из iTunes и устанавливать их на iPhone. Разработчики приложений должны распространять их исключительно через App Store, а Apple получает 30% роялти с каждой продажи.

FREE как бизнес-модель

FREE • В бизнес-модели FREE-типа по крайней мере один значимый потребительский сегмент может в течение длительного времени получать выгоду от бесплатного предложения. • Бесплатное предложение существует в бизнес-моделях разных стилей. • Финансирование потребителей, которые ничего не платят, осуществляется за счет другой части бизнес-модели или другим потребительским сегментом.

[источники]

1 • “Free! Why $0.00 is the Future of Business”. Wired Magazine. Anderson, Chris. February 2008.

2 • “How about Free? The Price Point That Is turning Industries on Their Heads”. Knowledge@Warton. March 2009.

3 • Free: the Future of a Radical Price. Anderson, Chris. 2008.

[примеры]

Metro (бесплатная газета), Flickr, Open Source, Skype, Google, Free Mobile Phones

Реклама – устойчивый источник дохода, позволяющий делать бесплатные предложения на телевидении, радио, в Интернете, в том числе в адресной рекламе от Google. В терминах бизнес-моделирования FREE на основе рекламы – один из частных случаев стиля многосторонней платформы. Одна сторона платформы служит для привлечения пользователей с помощью бесплатного контента, товаров или услуг. А другая – обеспечивает доход, продавая рекламные площади.

Один из примеров этого стиля – бесплатная газета Metro. Metro изменила традиционную модель ежедневной газеты. Во-первых, газета предлагалась бесплатно. Во-вторых, она ориентировалась на распространение в зонах большого потока людей, в частности в общественном транспорте. Metro потребовалась собственная дистрибьюторская сеть, но именно это позволило газете быстро достичь широкой известности. В-третьих, редакционные издержки были сведены до минимума, необходимого для того, чтобы развлечь молодых граждан на время их поездок на работу и с работы. Вскоре появились конкуренты, использовавшие ту же модель, однако Metro не подпустило их близко, сделав пару умных ходов. Например, она взяла под исключительный контроль стойки новостей на железнодорожных и автовокзалах, вынудив конкурентов в ключевых местах пользоваться более затратным способом – раздачей газет.

Значительно повлияло появление FREE-моделей на издание газет. Зажатые между Интернетом и бесплатными газетами несколько традиционных газет уже объявили о банкротстве. В наиболее глубокой яме американская индустрия новостей оказалась, судя по данным Pew, в 2008 г., когда многие, получая новости из Интернета, перестали покупать газеты и журналы.

Традиционно периодические издания имели три источника дохода: розничные продажи, подписка и реклама. Первые два на глазах усыхают, а третий растет недостаточно быстро. Хотя многие газеты увеличивают число онлайн-читателей, они не смогли добиться соответствующего повышения дохода от интернет-рекламы. А издержки на сбор информации и редакторский труд, которые гарантируют хорошую журналистскую работу, остаются столь же большими.

Некоторые газеты попробовали экспериментировать с платной онлайн-подпиской, но результаты оказались неоднозначными. Сложно назначать цену за статью, если читатель может получить ту же информацию бесплатно с сайта CNN.com или MSNBC.com. Лишь небольшому числу газет удалось убедить читателей платить за доступ к премиум-контенту.

Традиционные газеты страдают от появления бесплатных изданий, таких как Metro. Хотя эта газета предлагает совершенно иные формат и качество материала, да и ориентирована преимущественно на молодежь, которая раньше вообще никаких газет не читала, те, кто предлагает платные новости, все равно оказываются под давлением. Получать за новости деньги становится все труднее.

Ряд предпринимателей отрасли пытается экспериментировать с новыми форматами, ориентированными на глобальную сеть. Так, информационное агентство True/Slant (trueslant.com) собрало на сайте около 60 журналистов, экспертов в своей области. Авторам выплачивают процент с тех денег, что True/Slant получает от рекламодателей и спонсоров. За плату рекламодатели могут размещать собственный материал на страницах параллельно информационному содержимому.

Термин freemium предложил Джарид Лукин, популяризировал его в своем блоге предприниматель-новатор Фред Уилсон. Он относится к бизнес-моделям, преимущественно на интернет-основе, которые сочетают бесплатный минимум услуг с премиум-сервисом за дополнительную плату. Для freemium-модели характерна обширная база клиентов, пользующихся бесплатным предложением. Лишь малая часть из них, обычно менее 10%, становятся подписчиками платных премиум-услуг. Это небольшое количество платных пользователей финансируют бесплатное предложение. Такое возможно благодаря тому, что издержки на обслуживание бесплатных пользователей очень низки. В этой модели стоит обращать внимание в первую очередь на следующие ключевые показатели: 1) средняя сумма издержек на обслуживание бесплатного клиента; 2) частота превращения бесплатных клиентов в платных.

Flickr, популярный фотосайт, приобретенный Yahoo! в 2005 г., представляет собой удачный пример freemium-бизнес-модели. Пользователи Flickr могут бесплатно приобрести базовый аккаунт, который позволяет им загружать свои фотографии и делиться ими с другими пользователями. Бесплатный сервис имеет определенные ограничения на объем загруженного материала и число загрузок в месяц. За небольшую ежегодную плату пользователи могут приобрести «профессиональный» аккаунт и наслаждаться неограниченным объемом загрузок и места для хранения своих файлов, а также некоторыми дополнительными возможностями.

Бизнес-модели в индустрии ПО обычно отличаются двумя характерными чертами: постоянными издержками на поддержку разработчиков, создающих программные продукты, и моделью прибыли, основанной на продаже многочисленных пользовательских лицензий и регулярных обновлений программ.

Red Hat, американский производитель софта, перевернула эту модель с ног на голову. Вместо того чтобы создавать программы с нуля, она строит свою продукцию на ПО с открытым кодом, который используют тысячи программистов по всему миру. Red Hat понимала, что компании заинтересованы в надежном и свободном от лицензионных платежей ПО, однако их останавливало то, что никто не несет ответственности за его поставку и поддержку. Red Hat заполнила эту нишу, предлагая стабильные, проверенные, готовые версии программ, находящихся в свободном доступе, в частности Linux.

Каждая программа, выпущенная Red Hat, обеспечивается поддержкой в течение 7 лет. Это выгодно клиентам, так как дает им возможность использовать преимущества ПО с открытым кодом и при этом не бояться неопределенности, сопровождающей продукт, не имеющий конкретного «владельца». Сама же Red Hat получает выгоду от того, что ее фонд программ постоянно улучшается сообществом программистов, не требующих оплаты. Это значительно снижает издержки компании на разработку программ.

Естественно, Red Hat должна каким-то образом зарабатывать деньги. Поэтому, вместо того чтобы брать плату с клиентов за каждый крупный новый релиз – традиционная модель прибыли в этой отрасли, она продает подписку. За годовой взнос клиент получает постоянный доступ к последним новинкам от Red Hat, неограниченную сервисную поддержку и гарантию безопасности. Компании готовы платить за эти преимущества, несмотря на то что многочисленные версии Linux и других открытых программ доступны в Сети бесплатно.

Еще один пример стиля freemium – Skype, совершившая революцию в секторе телекоммуникаций, сделав возможным звонить через Интернет бесплатно. Skype разработала программное обеспечение с тем же наименованием, которое, будучи установленным на компьютер или смартфон, позволяет устанавливать связь одного устройства с другим без всякой платы. Это стало возможным, поскольку структура издержек у Skype совершенно иная, чем у телефонных сетей. Компания использует пиринговую технологию, которая рассматривает устройство пользователя и Интернет как коммуникационную инфраструктуру. Поэтому Skype не нужно иметь собственную сеть, а на поддержку новых пользователей тратится совсем немного. Skype практически не нуждается в собственной инфраструктуре, за исключением программного обеспечения и сервера для регистрации пользователей.

Пользователи платят только за звонки на стационарные и мобильные телефоны, используя сервис SkypeOut, причем расценки очень невысоки. Фактически плата, взимаемая с абонентов, лишь немного превышает суммы, которые компания платит поставщикам связи, таким как iBasis и Level 3, через которые идет ее трафик.

Skype утверждает, что у нее более 400 млн зарегистрированных пользователей, которые за время существования компании (с 2004 г.) сделали в общей сложности более 100 млрд бесплатных звонков. В 2008 г. доход Skype составил $550 млн, хотя компания и ее владелец, eBay, не раскрывают подробных финансовых данных, в том числе и информацию о прибылях.

Модель страховки: Freemium вверх ногами

В модели freemium небольшая часть клиентуры, пользующаяся платными услугами, финансирует обширную базу бесплатных клиентов. Модель страховки фактически представляет собой нечто противоположное – иными словами, это модель freemium, перевернутая с ног на голову. В этой модели обширная база клиентов платит небольшие регулярные взносы, чтобы защитить себя от маловероятных финансово катастрофических событий. Иными словами, обширная база вносящих плату клиентов финансирует небольшую группу людей, у которых возникла резкая потребность в деньгах, и при этом каждый из тех, кто платит, в любой момент может оказаться в группе тех, кто получает субсидии.

Возьмем в качестве примера REGA. Это швейцарская некоммерческая организация, которая с помощью авиации обеспечивает доставку медикаментов и оборудования в места катастроф в горных районах Швейцарии. Свыше 2 млн так называемых «спонсоров» финансируют деятельность этой организации. В свою очередь, если у этих людей возникнет потребность в помощи, они ничего не будут платить за спасательную операцию. Эти операции в горах очень недешевы, и для спонсоров REGA эти условия очень привлекательны, так как они могут не волноваться о расходах, если с ними произойдет что-то во время лыжного спуска, похода или поездки в горах.

Большое число платных клиентов финансируют небольшую группу людей, нуждающихся в деньгах

При нулевой цене спрос всегда во много раз выше, чем даже при самой минимальной.

Картик Хосанагар, приглашенный профессор Уортонской школы бизнеса

Google – это вообще не компания. Это карточный домик.

Стив Балмер, генеральный директор Microsoft

Каждая отрасль, переходящая на цифровые технологии, рано или поздно становится бесплатной.

Крис Андерсон, ответственный редактор Wired Magazine

Мы больше не можем стоять и смотреть, как другие уводят нашу работу, прикрываясь юридическими принципами.

Дин Синглтон, член совета директоров Associated Press

«Приманка и крючок» – стиль бизнес-моделирования, для которого характерно привлекательное недорогое или бесплатное первичное предложение, стимулирующее дальнейшие покупки релевантных товаров и услуг. Стиль известен также как «убыточное лидерство» или «бритва и лезвия». Модель «убыточного лидерства» – субсидируемое, даже первоначально убыточное предложение с расчетом на получение прибыли от последующих продаж. Модель «бритвы и лезвия» популяризовал Кинг Жиллетт, изобретатель одноразовых бритвенных станков (см. далее). Мы используем термин «приманка и крючок» для описания общей идеи привлечения клиентов первоначальным предложением с последующим получением прибыли от продаж.

Мобильные операторы – удачный пример такой бизнес-модели. В настоящее время обычной практикой стало предлагать мобильный телефон бесплатно вместе с контрактом на обслуживание. Вначале операторы теряют деньги, раздавая мобильные телефоны, но потом легко покрывают свои убытки за счет ежемесячных платежей. Бесплатное предложение – приманка, благодаря которой оператор потом получает регулярный доход.

Вариант стиля «приманки и крючка», известный как модель «бритвы и лезвий», получил свое название от способа продажа первых одноразовых бритв. В 1904 г. Кинг Жиллетт, первым начавший продавать такие бритвы, предлагал станки по очень низкой цене, а иногда даже давал их бесплатно в нагрузку к другим товарам, чтобы создать спрос на свои одноразовые лезвия. Сегодня Gillette остается лидирующим брендом на этом рынке. Ключ модели – тесная связь между дешевым или бесплатным первоначальным продуктом и покупкой других товаров – обычно одноразовых, на продаже которых компания получает существенную прибыль. Для успеха важно контролировать прочность этой связи. Патентуя свою продукцию, Жиллетт гарантировал, что конкуренты не смогут предложить покупателям более дешевые лезвия для его бритв. Фактически производство бритвенных принадлежностей – одна из наиболее полно охваченных патентами отраслей, где запатентовано почти все – от плавающих лезвий и до систем загрузки картриджей.

Этот стиль популярен в мире бизнеса и применяется во многих секторах, в том числе и при продаже струйных принтеров. Такие производители, как HP, Epson и Canon, обычно продают принтеры по очень низкой цене и получают вполне приличную прибыль за счет последующей продажи картриджей.

Открытые бизнес-модели

ОТКРЫТЫЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ могут быть использованы для создания и сохранения ценности за счет сотрудничества с внешними партнерами. • Это может осуществляться «извне» – посредством использования внешних идей или же «изнутри» – путем предоставления сторонним партнерам идей или активов, не востребованных фирмой.

[источники]

1 • Чесбро Г. Открытые бизнес-модели. IP-менеджмент. – М.: Поколение, 2008.

2 • “The Era of Open Innovation”. MIT Sloan Management Review. Chesbrough, Henry. № 3, 2003.

[примеры]

P&G, GlaxoSmithKilne, Innocentive

В июне 2002 г., в период продолжительного падения курса акций P&G, А.Д. Лэфли, долгое время занимавший в компании один из руководящих постов, получил предложение стать генеральным директором. Он решил все внимание уделять инновациям. Но вместо того, чтобы увеличить ассигнования на собственные исследования и разработки, взял курс на построение новой инновационной культуры, наметив переход от ориентации на внутренние разработки к открытому процессу инноваций. Главным элементом стала стратегия «партнерства и развития», направленная на использование внешних партнерских связей. Лэфли поставил цель довести объем инноваций P&G, осуществляемых совместно с партнерами, до 50% (ранее эта цифра не превышала 15%). К 2007 г. продуктивность исследований и разработок выросла до 85%, хотя затраты на них были лишь немногим выше, чем в то время, когда Лэфли занял пост генерального директора.

Чтобы связать внутренние ресурсы и разработки с внешним миром, P&G встроила в свою бизнес-модель три «моста»: технологическое предпринимательство, интернет-платформы и работу с пенсионерами.