Текст книги "Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора"

Процесс подхода к открытым инновациям «изнутри» обычно ориентирован на монетизацию неиспользуемых внутренних резервов, в первую очередь патентов и технологических разработок. Однако в случае исследовательской стратегии так называемого «пула патентов» GlaxoSmithKline мотивация была несколько иной. Целью компании было сделать более доступными медикаменты в беднейших странах мира и способствовать исследованиям малоизученных заболеваний. Один из способов достижения этой цели – размещение прав на интеллектуальную собственность, относящихся к разработке лекарств от таких болезней, в пуле патентов, открытом для исследований других ученых. Поскольку фармацевтические компании ориентированы в первую очередь на разработку хитовых лекарств, интеллектуальная собственность, имеющая отношение к менее изученным заболеваниям, часто оказывается никому не нужной. В пуле патентов GlaxoSmithKline собрана интеллектуальная собственность различных правообладателей, которая становится таким образом более доступной. Это помогает избежать «блокады» достижений каким-либо одним правообладателем.

Неиспользованные идеи, разработки и исследования, относящиеся к заболеваниям в беднейших странах, собранные в одном «пакете», имеют большую ценность

Компании, занятые поиском новых идей, вкладывают большие деньги, пытаясь привлечь специалистов или организации, которые могли бы помочь в решении их нестандартных проблем. С другой стороны, исследователи, желающие использовать свои знания за пределами собственных организаций, вынуждены тратить деньги на поиск интересных задач. Именно в этом компания InnoCentive увидела возможность для себя.

InnoCentive налаживает связь между организациями, нуждающимися в решении сложных исследовательских проблем, и учеными со всего мира, которые жаждут заняться решением интересных задач. InnoCentive, которая изначально была частью фармацевтической компании Eli Lilly, в настоящее время работает как независимый посредник с некоммерческими организациями, государственными службами и коммерческими фирмами, в частности с Procter & Gamble, Solvay или Рокфеллеровским центром. Компании, которых называют «искателями», размещают информацию о своих задачах на сайте InnoCentive. Предлагаемое ими вознаграждение варьирует от $5000 до $1 млн. Ученых, которые стараются найти решение этих проблем, называют «решателями». Ценностное предложение InnoCentive заключается в установлении контакта между «искателями» и «решателями». Эти качества характерны для многосторонней платформы. Компании, использующие стиль открытой бизнес-модели, часто опираются на подобные платформы, чтобы снизить издержки.

Открытые инновации – фундаментальный подход к огромному миру знаний, в котором не все умные люди работают на вас, так что лучше искать их, объединяться с ними и использовать их способности

Генри Чесбро, генеральный директор центра открытых инноваций Бизнес-школы Хааса, Беркли, Великобритания

Мы долгое время предпочитали делать все сами, но теперь начали искать источники инноваций всюду – как внутри компании, так и за ее пределами.

А.Д. Лэфли, член совета директоров, генеральный директор P&G

Nestlé ясно понимает: для того чтобы достичь своей цели, необходимо расширить внутренние возможности и установить большое количество партнерских связей. Компания готова принять открытые инновации и работать со стратегическими партнерами для совместного воплощения в жизнь новых рыночных и производственных возможностей

Хельмут Трайтлер, глава отдела инновационного партнерства Nestlé

Дизайн

Бизнесменам нужно не просто лучше понимать дизайнеров; они сами должны стать дизайнерами.

Роджер Мартин, декан Школы менеджмента Ротмена

В этом разделе описаны некоторые технологии и инструменты из мира дизайна, которые помогут вам в создании лучших и более инновационных бизнес-моделей. Ремесло дизайнера требует постоянного поиска наилучших способов создания нового, открытия неизвестного или достижения полезного. Работа дизайнера – расширять границы сознания, создавать новые возможности и в конечном итоге наращивать ценность для потребителя. Это требует способности придумывать «то, чего не бывает». Мы уверены, что инструменты дизайнера и восприятие мира, свойственное ему, необходимы для успеха в создании бизнес-моделей.

Бизнесмены на самом деле ежедневно занимаются дизайном, не сознавая того. Мы разрабатываем «дизайн» организаций, стратегий, бизнес-моделей, процессов и проектов. Чтобы заниматься всем этим, надо принимать во внимание сложное взаимодействие таких факторов, как конкуренция, технологии, законодательство и т.д. А на незнакомой, неисследованной территории необходимость этого возрастает многократно. Именно это и есть дизайн. Однако у бизнесменов отсутствуют нужные дизайнерские умения, которые могли бы дополнить их деловые навыки.

Ниже мы рассмотрим шесть методов дизайна бизнес-моделей: подсказки потребителя, генерация идей, визуализация, прототипирование, сторителлинг и сценарии. Каждый метод мы вначале проиллюстрируем историей из жизни, а затем покажем, как именно данный метод применяется в дизайне бизнес-модели. К тому же мы добавим в текст упражнения и предложения по организации практикумов и семинаров, познакомившись с которыми, вы сможете лучше понять, как именно применять методы дизайна. Для тех, кто заинтересован в этом и хочет исследовать каждый метод более подробно, в конце дан список полезной литературы.

Подсказки потребителя

День святого Валентина, 2008

У офисного здания на окраине Осло четверо норвежских подростков, одетых в свитера и бейсболки в американском стиле, увлеклись беседой с мужчиной за пятьдесят…

…Эти юные сноубордисты отвечали на вопросы Ричарда Линга, ведущего социолога, работавшего на Telenor, компанию мобильной связи, занимающую седьмое место в мире. Беседа Линга была частью исследования по поиску новых идей в области размещения и обмена фотографиями в социальных сетях. Сейчас, когда практически каждый мобильный телефон оснащен фотокамерой, обмен фотографиями представляет серьезный интерес для мобильных операторов. Исследования Линга должны были помочь Telenor увидеть всю картину обмена фотофайлами. Социолог обращал внимание не только на существующие и потенциальные мобильные фотосервисы, но и на такие аспекты, как роль обмена фотографиями в вопросах доверия, создания личного пространства, групповой идентификации и социального круга, связывающие этих молодых людей. В конечном итоге его работа помогла Telenor разработать и внедрить новые услуги.

Компании много инвестируют в маркетинговые исследования, однако нередко, разрабатывая дизайн товаров и услуг, пропускают такой важный момент, как восприятие потребителя. Правильный дизайн бизнес-модели позволяет избежать этой ошибки. Он дает возможность увидеть бизнес-модель глазами покупателя, и такой подход может привести к появлению совершенно новых идей. Это не означает, что, инициируя инновацию, следует подходить исключительно с позиции потребителя, однако точку зрения потребителя учитывать надо обязательно при рассмотрении потенциальной бизнес-модели. Успех инноваций требует глубокого понимания нужд, среды, ежедневной деятельности потребителя, его забот и источников радости.

В качестве примера можно привести медиаплеер iPod от Apple. Компания понимала, что плеер сам по себе аудитории неинтересен. Но покупателям нужен легкий способ поиска, загрузки и прослушивания цифрового контента, в том числе музыкального, и они готовы платить за удачное решение. Взгляд Apple был уникален на тот момент, когда преобладало нелегальное скачивание и большинство компаний утверждали, что никто не станет платить за музыку в Интернете. Apple разрушила это убеждение и создала привлекательное решение, интегрировав программное обеспечение и выход на онлайн-магазин iTunes в плеер iPod. Сделав это ценностное предложение центром своей бизнес-модели, Apple добилась доминирования на музыкальном онлайн-рынке.

Чтобы сделать правильный выбор в отношении дизайна бизнес-модели, нужно правильно понимать клиента. В области дизайна товаров и услуг ряд компаний – лидеров своей отрасли добиваются такого понимания, тесно сотрудничая с социологами. В Intel, Nokia и Telenor команды антропологов и социологов работают над разработкой новых товаров и услуг. Такой же подход можно использовать и при создании новых бизнес-моделей.

Многие компании – лидеры в производстве товаров народного потребления организуют для руководства выезды на места для знакомства с потребителем, бесед с рядовыми продавцами или осмотра торговых залов. В других отраслях, особенно в тех, что связаны с крупными капиталовложениями, беседы с клиентами – часть ежедневной работы. Однако для инноваций необходимо не просто узнавать мнение покупателя о том, что ему нужно, а глубоко проникать в его мышление. Как сказал однажды пионер автомобилестроения Генри Форд: «Если бы я спрашивал у своих покупателей, что им нужно, они ответили бы: “Более быструю лошадь”».

Еще одна задача состоит в том, чтобы точно определить, на каких именно потребителей следует работать, а каких можно проигнорировать. Порой перспективные потребительские сегменты завтрашнего дня ожидают своей очереди, практически незаметные за спинами сегодняшних «дойных коров». Поэтому инноваторы бизнес-моделей должны не столько ориентироваться на существующие потребительские сегменты, но и обращать внимание на новые или пока не охваченные сегменты. Ряд инновационных бизнес-моделей стали успешны благодаря тому, что первыми удовлетворили нужды новых групп потребителей. Например, компания easyJet Стелиоса Хаджи-Иоанну сделала авиаперелеты доступными для людей с низкими доходами, которые раньше редко пользовались подобными услугами. Zipcar дала возможность горожанам избежать проблем с владением автомобилем в крупном мегаполисе. Вместо этого клиенты, вносящие годовые взносы, могут брать машину в почасовую аренду. Эти новые бизнес-модели построены на потребительских сегментах, расположенных на периферии существовавших ранее моделей: традиционных авиаперевозок и традиционной аренды автомобилей.

Немногие из нас имеют возможность пользоваться услугами целой команды социологов, однако любой, кто изучает бизнес-модели, может набросать профили интересующих его потребительских сегментов. Желательно для начала составить так называемую карту эмпатии – инструмент визуализации идей, разработанный компанией XPLANE. Этот инструмент, который мы также привыкли называть «простым конструктором профиля потребителя», поможет вам выйти за пределы чисто демографических характеристик потребителя и лучше понять его среду, поведение, проблемы и радости. В результате вы получите более успешную бизнес-модель, так как профиль потребителя поможет создать лучшее ценностное предложение, более удобные и наиболее подходящие для клиентов пути взаимодействия. В итоге вы сможете лучше понять, за что потребитель действительно готов платить.

Как пользоваться (потребительской) картой эмпатии

Вот как она работает. Во-первых, проведите мозговой штурм и определите все потребительские сегменты, которые вы хотели бы обслуживать, применяя свою бизнес-модель. Подберите трех кандидатов, а затем выберите одного из них в качестве первого опытного варианта.

Начните с того, что дайте потребителю имя и определите некоторые демографические характеристики, например доходы, семейное положение и т.д. Затем, пользуясь диаграммой (см. выше) постройте профиль потребителя (пусть это будет женщина), отвечая на следующие шесть вопросов:

1. Что она видит?

опишите, что эта женщина видит вокруг себя.

● На что похожа среда?

● Кто ее окружает?

● С кем она дружит?

● С какими предложениями сталкивается в повседневной жизни (в противоположность существующим рыночным предложениям)?

● С какими проблемами встречается?

2. Что она слышит?

опишите, как среда воздействует на нее.

● Что говорят ее подруги? Ее спутник жизни?

● Кто и как реально воздействует на нее?

● Какие медиаканалы имеют на нее влияние?

3. Что она на самом деле думает и чувствует?

постарайтесь представить, что ее волнует.

● Что для нее действительно важно (что она может не высказывать на людях)?

● Представьте ее эмоции. Что ее трогает?

● Из-за чего она может не спать ночами?

● Попробуйте описать ее мечты и стремления.

4. Что она говорит и делает?

вообразите, что женщина рассказывает и как ведет себя на публике.

● Как она себя держит?

● О чем она может рассказать окружающим?

● Обратите особое внимание на потенциальный конфликт между тем, что она может говорить, и тем, что она на самом деле думает и чувствует.

5. Что ее тревожит?

● Каковы ее самые большие разочарования?

● Какие препятствия стоят между ней и ее желаниями и стремлениями?

● Чего она может бояться в жизни?

6. К чему она стремится?

● Чего она действительно хочет достичь, что ей нужно?

● Что является для нее мерилом успеха?

● Придумайте, какие стратегии она могла бы использовать для достижения своих целей.

В октябре 2008 г. Microsoft объявила о планах распространения приложений Office через Интернет. Согласно анонсу пользователи должны были со временем начать работать с программами Word, Excel и другими приложениями онлайн. Для этого Microsoft требовалось существенно преобразовать свою бизнес-модель. Одной из отправных точек обновления было создание клиентского профиля для ключевого покупательского сегмента – ведущих специалистов в сфере ИТ, в задачу которых входит определение ИT-стратегии предприятия и принятие важнейших решений о закупках. На что же похож профиль такого покупателя?

Цель – выяснить точку зрения потребителя, чтобы соотносить с ней варианты воплощения бизнес-модели. Создание профиля потребителя позволит дать более правильные ответы на такие вопросы, как: решает ли данное ценностное предложение подлинные проблемы покупателя? Захочет ли он платить за это? Каким путем ему хотелось бы получить такое предложение?

Генерация идей

Март, 2007 г.

Элмар Мок внимательно слушал Питера, который воодушевленно развивал свою идею. Все стены комнаты, в которой они встретились, были заклеены стикерами с надписями…

…Питер работал на фармацевтическую группу, которая наняла Creaholic – агентство Элмара, занимающееся инновационным консультированием, желая получить помощь в создании революционного продукта. Оба были членами команды, которая собралась на трехдневное совещание вне офиса.

Состав группы был намеренно разнородным: в нее вошли люди с разными уровнем опыта и квалификацией. Хотя все ее члены были специалистами в своем деле, они вошли в нее не как профессионалы, а как потребители, недовольные существующим положением дел. Creaholic предложила им оставить свою компетентность за дверью и постараться не вспоминать о ней.

В течение трех дней потребительское мини-сообщество из шести человек ломало голову, стараясь придумать решение проблемы, абстрагировавшись от любых технических или финансовых ограничений. Идеи сталкивались, отыскивались новые пути решения, и только после того, как было найдено множество вариантов, команду попросили рассмотреть их еще раз и выделить три наиболее многообещающие.

За плечами Элмара Мока – долгий путь революционера-новатора. Именно он был одним из создателей легендарных часов Swatch. Он и его команда Creaholic помогали таким компаниям, как BMW, Nestlé, Mikron и Givaudan, в успешном внедрении инноваций.

Элмар знает, как сложно известному и стабильному предприятию вводить какие-то новшества. Этим компаниям нужна предсказуемость, рабочие инструкции и четкое финансовое проектирование. Однако лучшие инновации возникают из того, что можно описать как систематический хаос. Creaholic нашла путь управлять этим хаосом. Элмар и его команда просто одержимы инновациями.

Построить схему существующей бизнес-модели – это одно; разработать новую, инновационную бизнес-модель – совсем другое. Для этого требуется творческий процесс, в котором рождается множество идей, а затем из них выбираются лучшие. Такой процесс можно назвать генерацией идей. Для дизайна жизнеспособных бизнес-моделей искусство генерации идей имеет очень большое значение.

Ранее в большинстве отраслей традиционно существовала доминирующая бизнес-модель. В настоящее время положение вещей изменилось радикальным образом. Сегодня у нас есть широкий выбор возможностей: на одном и том же рынке могут конкурировать самые разные бизнес-модели, а границы между отраслями размываются или же исчезают совсем.

Одна из задач в процессе генерации новых идей – не обращать внимания на статус-кво и не зацикливаться на потенциальных трудностях. Только в этом случае возможно создать действительно новую бизнес-модель.

Процесс инноваций в бизнес-моделях не имеет отношения к прошлому, потому что там нельзя найти подсказок к возможностям будущего. Этот процесс не имеет отношения и к конкурентам, потому что его задача – не копирование, а создание новых механизмов создания ценности и получения прибыли. Процесс инновации – вызов всему ортодоксальному и разработка бизнес-моделей для удовлетворения ранее игнорировавшихся, новых или скрытых нужд потребителя.

Чтобы отыскать новые возможности, необходимо генерировать множество самых разнообразных идей. Процесс поиска инноваций складывается из двух фаз: генерация идей (чем больше, тем лучше) и синтез, в ходе которого идеи обсуждаются, комбинируются и прорабатываются таким образом, чтобы получить список наиболее жизнеспособных вариантов. Это не обязательно должны быть подрывные бизнес-модели. Инновации могут расширять границы существующей бизнес-модели с целью улучшения ее конкурентоспособности.

Отправные точки процесса генерации идей могут быть разными. Мы рассмотрим две: эпицентры инноваций в бизнес-моделях с использованием шаблона бизнес-модели и технологию вопросов «что, если».

Идеи для инновационных бизнес-моделей можно найти где угодно, и каждый из девяти структурных блоков бизнес-модели может стать источником идей. Преобразования при инновациях обычно затрагивают не один структурный блок. В бизнес-моделировании мы выделяем четыре эпицентра инноваций: ресурсы, предложение, потребитель и финансы.

Каждый из эпицентров может стать началом крупных перемен в бизнес-модели и оказать мощное воздействие на остальные блоки. Иногда инновации бизнес-модели зарождаются одновременно в нескольких эпицентрах. Кроме того, источником перемен часто выступают сферы, идентифицируемые с помощью SWOT-анализа – исследования сильных и слабых сторон бизнес-модели, ее возможностей и факторов риска.

Пример: веб-сервисы Amazon были построены на основе существовавшей розничной инфраструктуры с целью дать возможность другим компаниям пользоваться сервером компании и дисковым пространством для хранения информации.

Пример: когда мексиканский производитель цемента Cemex пообещал доставлять продукт на стройки за 4 часа вместо традиционно принятых в отрасли двух суток, ему пришлось изменить свою бизнес-модель. Эта инновация помогла Cemex превратиться из региональной компании во второго в мире производителя цемента.

Пример: 23andMe сделала ДНК-тесты доступными для индивидуальных клиентов – предложение, ранее ориентированное только на работников здравоохранения и исследователей. Это потребовало серьезных изменений как в ценностном предложении, так и в процессе доставки результатов клиентам, что 23andMe смогла обеспечить с помощью индивидуальных веб-профилей.

Пример: когда в 1958 г. Xerox изобрела один из первых копировальных аппаратов, он слишком дорого стоил, поэтому фирма создала новую бизнес-модель. Xerox сдавала копиры в аренду за $95 в месяц, 2000 копий давались бесплатно, каждая последующая стоила 5 центов. Клиенты получили доступ к новым аппаратам и делали тысячи копий в месяц.

Пример: Hilti, мировой производитель профессионального строительного оборудования, перешел от продажи к сдачи комплектов оборудования в аренду. Это серьезно изменило ценностное предложение Hilti, а потоки доходов изменились: с однократного получения доходов с клиента на многократный сервисный доход.