Текст книги "Лабиринты стратегии. 8К"

Глава 2. Какие стратегии мы выбираем. Метод 8K-альтернативы

Подходов, позволяющих выбрать стратегию развития компании, существует великое множество. Более того, накоплен богатый опыт реализации всевозможных стратегий на самых разных рынках. Это как положительные, так и отрицательные примеры. За последние 40 лет сформировалось несколько уже ставших классическими взглядов на стратегию – с ними можно ознакомиться, прочитав труды Майкла Портера, Джека Траута и Эла Райса, Кеничи Омае, Кима Чена, Генри Минцберга (см. список рекомендованной литературы).

Но вот что интересно: за более чем десять лет, что мы разрабатываем стратегии для разных по размеру компаний – от очень крупных до самых мелких, – мы пришли к выводу, что многое из того, что предлагали эти авторы, уже не так эффективно или работает не всегда. Например, для крупного бизнеса, действующего в так называемых старых отраслях, связанных с потребительскими товарами, дистрибуцией, сырьевыми рынками, все более-менее укладывается в ту или иную четкую структуру. Но стоит переключиться на меньший масштаб компаний или на другие рынки – и рецепты классиков превращаются в тяжелые оковы, ограничивающие наши возможности.

Так, для сервисной компании или IT-разработчика стремление к лидерству по издержкам, вполне вероятно, окажется убийственным, ведь основной актив таких предприятий – персонал, а низкая зарплата приводит к неудовлетворительному качеству продукта. Или вот вам другой пример: давайте посмотрим на опыт последнего десятилетия, показавший, что совсем не нужно захватывать большую долю рынка, чтобы получить более 50 % всех доходов отрасли (да, это мы про Apple и ее iPhone). Мы не раз убеждались, что расширение ассортимента может привести к плачевным для компании результатам, а доминирующий в линейке продукт имеет свойство быстро терять свою стоимость. Если говорить о средних и малых компаниях, то им крайне сложно принимать решения в рамках классических стратегий: в силу своих размеров они не способны в открытую конкурировать с ТНК, у них нет и половины возможных вариантов развития. Кроме того, понятие рынка с появлением интернета стало крайне размытым.

Такого рода тенденций и изменений можно перечислить очень много. В какой-то момент мы задумались, начали анализировать их и пришли к интересному выводу. В своей работе мы постоянно видели, что собственники и топ-менеджеры всегда единодушны в одном: они хотят быть лучше, чем в настоящий момент, и стремятся превзойти всех конкурентов. Подобное желание вообще характерно для предпринимателей и сильных личностей, это называется стремлением к лидерству. Однако в понятие «быть лучшим» каждый вкладывает свой смысл.

Можно быть лучшим по меньшей мере в трех основных областях.

• Рынок – как правило, при такой ориентации в стратегии превалируют рыночные задачи, а основной ставится цель в конечном счете оказаться ключевым игроком на выбранном рынке. Это типичная агрессивная модель лидера или претендента на лидерство.

• Финансы – обычно при выборе данной ориентации в компании превалируют финансовые результаты. Доля рынка и другие рыночные показатели не являются основными, наибольшее значение имеет стоимость бизнеса, прибыль компании, доходность операций.

• Репутация – в этом случае, как правило, наибольшей ценностью для компании становится отношение к ней клиентов, партнеров, сотрудников и пр. Рыночные и финансовые показатели отходят на второй план. Такие компании хотят быть лучшими в удовлетворении потребностей клиентов, стремятся превосходить конкурентов по компетенциям на рынке, по инновациям, иметь лучший HR-бренд либо вообще сделать для города или страны что-то, что прежде никогда не делалось. Руководство компаний, ориентированных на репутацию, четко понимает, что при правильном подходе их вполне устроят рыночные и финансовые показатели.

Исходя из узкого перечня ориентиров, мы делаем вывод о том, что набор базовых стратегий компаний ограничен. А уникальность того или иного пути заключается в деталях, в степени проработки и качестве анализа и принятия решений. Мы хотим дать вам новую структуру базовых стратегий, которая не столько отражала бы вашу конкурентную позицию, сколько показывала бы, с помощью каких действий вы можете стать первыми, достигнув определенных целей.

Все альтернативы развития компании сосредоточены в двух плоскостях:

• фокусировка на целевых рынках (рыночная стратегия компании);

• видоизменение самого бизнеса, его процессов и компетенций (стратегии точек роста).

Эти плоскости ни в коей мере не заменяют, а скорее дополняют друг друга. Мы всегда выбираем, на чем нам следует фокусироваться (рыночная стратегия), и точно так же всегда выбираем, как будет меняться наш бизнес в перспективе, чтобы более качественно удовлетворять потребности клиентов (стратегии точек роста).

Давайте рассмотрим эти две плоскости более подробно.

На любом рынке существуют четыре типа потенциальных клиентов, на которых может быть направлена стратегия компании.

• Активные пользователи четко определяют свою потребность и удовлетворяют ее тем предложением, которое есть на рынке. Они обладают определенными знаниями о рынке и могут выступать в качестве экспертов перед другими клиентами, разбираются в ассортименте и знают, чем отличаются предложения разных компаний. Как правило, представители этого типа уже лояльны по отношению к каким-либо игрокам на рынке.

• Пробующие клиенты – потребность у данной группы находится в активной фазе. Как правило, эти люди либо пользуются продуктом редко, либо пробуют предложения разных игроков, либо делают свою первую покупку. В большинстве случаев такие клиенты слабо разбираются в различиях между разнообразными конкурирующими предложениями.

• Потенциальные клиенты обладают потребностью, но либо существующее предложение ее не удовлетворяет, либо таковое вовсе отсутствует. Что именно в данном случае может быть барьером? Слишком высокая или низкая цена, слишком сложный или простой в использовании продукт, слишком плохое или хорошее обслуживание, общепринятые культурные нормы, препятствующие покупке данного товара либо услуги, неудобная модель либо место продажи, отсутствие инфраструктуры, необходимой для обеспечения сделок и снижения рисков клиента.

• Нецелевая аудитория не задумывается о ценности продукта, потребность у представителей данного типа отсутствует.

Соответственно, на любом рынке можно выделить как минимум четыре базовые стратегии, основанные на предложении уникальной ценности.

Исходя из существующих четырех групп клиентов, на любом из рынков можно выделить как минимум четыре базовые стратегии, основанные на предложении уникальной ценности.

Такая стратегия должна фокусироваться на предложении более высокой ценности по сравнению с тем, что есть у других игроков рынка, ваших прямых конкурентов. Необходимо понимать, что активные клиенты выбирают, исходя из четких, взвешенных критериев, набор которых ограничен. Назовем их факторами выбора.

Суть стратегии состоит в том, чтобы выделить наиболее значимые факторы выбора и сделать ставку на некоторые из них. Естественно, не стоит рисовать в воображении идеальные образы и пытаться превзойти конкурентов во всем – это практически нереально. Правильнее будет сосредоточиться на отдельных позициях и стать лучшими по ним. Предложите что-то, чего нет у других, – и клиенты к вам потянутся. Но учтите, что фокусировка на одном из факторов выбора не предполагает, что по остальным можно допустить провал. По ним надо быть по крайней мере не хуже конкурентов или предлагать минимальный уровень, ожидаемый рынком.

Стратегия, направленная на активных пользователей, предполагает агрессивные действия компании на рынке, ведь основная цель – увести клиентов у конкурентов, то есть переориентировать на свой продукт тех людей, которые уже удовлетворяют где-то собственные потребности. И хотя эта группа – целевая, одновременно можно рассчитывать и на некоторый приток клиентов других типов. Например, не исключено, что к вам по рекомендации придет сколько-то новых клиентов, а ваше превосходство по тому или иному фактору выбора, вполне вероятно, станет для них решающим. Можно рассчитывать и на интерес со стороны потенциальных клиентов, так как лучшее предложение фактора выбора способно разрушить барьеры, удерживающие их от совершения покупки. И вот еще один важный момент: играя с конкурентами в «Сильнее, выше, быстрее», следует готовиться к тому, что они будут совсем рядом – наступать на пятки, дышать в спину, а то и кричать что-то вслед, пытаясь сбить вас с пути. Не стоит считать их своими врагами! Если вам удалось вырваться вперед, надо рассматривать в качестве врага только себя, стремиться завтра стать лучше себя сегодняшнего. Не забывайте об этом!

Примеров использования данной стратегии вокруг очень много. Фактически их можно наблюдать во всех отраслях, где несколько лидеров борются между собой с переменным успехом. И основная проблема состоит в том, что применение стратегии, направленной на активных клиентов, – это не прыжок, могущий существенно отдалить вас от конкурентов. Скорее это серия изнуряющих марафонных забегов, где у победителя нет времени, чтобы насладиться своим превосходством, – надо сразу же готовиться к новому старту.

В этом смысле показательна история противостояния двух монстров – Pepsi и Coca-Cola, – причем здесь в большей степени отличилась первая компания, поскольку ей, как догоняющей, пришлось предлагать рынку нестандартные ходы. Вот хроника некоторых успешных шагов Pepsi в борьбе с Coca-Cola:

• 1934 год – вывод на рынок напитка в упаковке 0,33 литра по цене 5 центов (на тот момент стандартная тара для Coca-Cola имела объем 0,177 литра и стоила столько же);

• 1940 год – в США на национальном радио прозвучал первый радиоджингл – это был джингл Pepsi «Nickel, Nickel»;

• 1963 год – вывод на рынок напитка в упаковке 0,5 литра;

• 1964 год – вывод на рынок Diet Pepsi (диетической);

• 1970 год – вывод первого напитка в перерабатываемой таре и первого напитка в упаковке объемом 2 литра;

• 1970 год – выход на самый закрытый в то время рынок в мире – советский;

• 1976 год – фокусировка в дистрибуции на быстроразвивающемся сегменте супермаркетов, что привело в нем к лидерству по продажам;

• 1978 год – вывод на рынок упаковки, состоящей из 12 банок;

• 1991 год – первая PET-бутылка для прохладительных напитков и, соответственно, первый напиток в такой бутылке, выпущенный на рынок;

• 1996 год – Pepsi раньше своего главного конкурента вышла в интернет, создав один из наиболее ярких на тот момент развлекательных порталов, который привлек большое количество посетителей и вызвал активное обсуждение.

Однако Coca-Cola на каждый успешный шаг Pepsi реагировала достаточно быстро и восстанавливала паритет по предложению – это еще раз подтверждает тезис, что в данной стратегии крайне сложно добиться долгосрочного эффекта.

Риск нехватки ресурсов. Очень часто реализация этой стратегии оказывается похожа на соревнование, суть которого заключается в том, чтобы лучше и эффективнее потратить свои ресурсы. Как правило, в такой гонке выигрывает тот, у кого они останутся, а не тот, кто истратит их подчистую.

Риск неверной оценки факторов выбора. Важно при реализации стратегии правильно определить значимость факторов выбора и сфокусироваться на том из них, который поможет переманить большую часть активных клиентов на рынке. Ведь потребители, взвешенно совершающие свой выбор, пойдут к другому продавцу, только если он предложит ценность, превосходство которой по тому или иному параметру будет очевидно. Особенно высокую активность придется проявить новому игроку, так как у старожилов, как правило, есть достаточно действенные инструменты удержания клиентов – такие, например, как бренд, доля рынка, известность, рекомендации остальных игроков и т. д. Новичку нужно будет своим предложением разрушить эти сдерживающие факторы.

Риск проседания. Концентрация на каком-либо одном факторе выбора может привести к проседанию по остальным. Если они опустятся ниже минимальных ожиданий рынка, предложение перестанет быть сколь-либо интересным..

Риск быстрого копирования. Конкуренты могут достаточно быстро скопировать ваши идеи и лишить вас уникальности. Эта угроза представляет особую опасность для новичков, которые пытаются увести клиентов у тех, кто на рынке уже давно, – весьма велик риск стать компанией «Мы такие же, как и они», но у опытных игроков будет преимущество в виде базы лояльных клиентов, известного бренда и определенной истории на рынке.

Риск исчезновения рынка. Да, не удивляйтесь, ваш рынок может просто исчезнуть вследствие действий новых конкурентов, которые либо изменят его границы, либо сформируют другой рынок, куда и уйдут клиенты. Это случается, если конкуренты выбирают одну из трех нижеприведенных базовых стратегий и реализуют ее успешно либо сверхуспешно.

Классический пример реализации данного риска мы наблюдали буквально несколько лет назад на рынке нетбуков. Напомним его краткую историю. Нетбук – это продающийся по невысокой цене ноутбук на экономичной платформе, как правило, имеющий экран с диагональю не более 10 дюймов. Рынок был создан в 2007 году с подачи Asus. В июне компания представила первую модель Eee PC. Компьютер обладал 7-дюймовым дисплеем с разрешением 800 × 480 пикселей, 512 мегабайтами оперативной памяти и работал на операционной системе с ядром Linux. В качестве накопителя использовалась флеш-память емкостью 4 гигабайта. Продажи новинки начались в ноябре того же года. Данный сегмент рынка демонстрировал стремительный рост до 2010 года, и свои решения здесь представили все ведущие игроки.

В 2012 году компания Asus приняла решение уйти с рынка нетбуков, а сам он фактически прекратил существование год спустя. Что же произошло в 2010-м? Все просто: Apple представила iPad. На первой презентации Стив Джобс главным образом противопоставлял свое детище нетбукам, сравнивал с ними. В конечном итоге именно планшеты стали причиной гибели рынка нетбуков и с момента появления iPad продавались существенно лучше.

Главная задача стратегии, направленной на новых клиентов, – сделать так, чтобы они почувствовали себя экспертами, то есть облегчить им процесс принятия решения. При ее использовании ключевые критерии выбора, значимые для данной категории людей, должны оправдывать их ожидания и быть не хуже, чем у конкурентов. Опять же, сосредоточившись на этой целевой группе, можно привлечь отдельных представителей других групп – например, тех активных клиентов, которым нравится простота выбора: такие люди, во-первых, не чувствуют себя экспертами либо не заинтересованы ими быть, а во-вторых, не хотят тратить много времени на принятие решения. Также на вас может обратить внимание и некоторое количество представителей группы потенциальных клиентов, особенно если фактором, ранее удерживавшим их от покупки, окажется именно процесс выбора. При реализации данной стратегии вы расширяете границы рынка, предпочитая конкурировать на новом, непаханом поле. В качестве примера показательна история становления рынка сигарет вообще и в частности компании Джеймса Дьюка (того самого, который основал Университет Дьюка).

Компания, основанная в 1874 году отцом Джеймса, занималась производством сигарет. Однако в то время они не пользовались высоким спросом, в моде был нюхательный табак и трубки – так что основные игроки на рынке делали ставку именно на трубочный табак. Сигареты ассоциировались в восприятии людей с войной, ведь самокрутка хороша тем, что ее можно быстро выкурить перед боем или после него. В мирное же время сигареты не имели особой ценности, и даже солдаты и офицеры предпочитали не торопясь посидеть с трубкой.

В 1884 году Джеймс принял у отца бразды правления и начал делать первые шаги к успеху: он автоматизировал производство, что снизило затраты вдвое, и стал позиционировать сигареты как продукт, ориентированный на подростков и представительниц прекрасного пола. Курение в те годы входило в моду у женщин – те начали потреблять табак, стремясь доказать, что они не хуже мужчин, но трубка была для них слишком неудобным предметом.

Образы из рекламных материалов Джеймса Дьюка стали символом эмансипации и борьбы за права женщин. На рынок был выпущен первый бренд истинно женских сигарет Cameo с красным мундштуком, скрывающим следы помады на окурке. Да, сейчас такая стратегия кажется плохой, но в то время в США не было запрета на рекламу табака. Подростки с юных лет обзаводились пагубной привычкой, женщины все больше стремились продемонстрировать свою независимость – и рынок сигарет стремительно взлетел.

К 1889 году Дьюк контролировал половину этого рынка, а в 1904 году – уже целых 92 %.

Риск быстрого копирования. Об этом мы уже говорили выше. Да, конкуренты не дремлют, и они очень быстро могут перенять и освоить ваши идеи, лишив тем самым вашу компанию уникальности, так что, если вы новичок на рынке – проявляйте особую бдительность.

Риск небольшого объема рынка. Многие рынки не отличаются высокими темпами роста и постоянным притоком новых клиентов. Если рынок стагнирующий, их может оказаться недостаточно для достижения поставленных вами целей. Это чревато еще и тем, что клиенты из других групп тоже не будут рассматривать ваше предложение из-за кажущейся простоты выбора.

Цель стратегии, направленной на потенциальных клиентов, – убрать барьеры, мешающие им удовлетворять свою потребность. Иными словами, вы должны создать ценность, которая будет для этой группы актуальной. При этом вы расширите границы рынка и тем самым привлечете других клиентов: активных новая ценность, вполне вероятно, заинтересует настолько, что они решат отказаться от того, чем пользовались раньше, из-за невозможности полностью удовлетворить свои потребности; новые и эпизодические клиенты тоже, скорее всего, воспримут ваше предложение как приемлемое для себя.

Эта стратегия способна полностью трансформировать рынок, изменив структуру факторов выбора. При ее реализации можно пренебречь целым рядом таковых, уже существующих на рынке, упростив их и снизив уровень.

Риск быстрого копирования. Эта опасность общая для всех четырех стратегий. Присутствующие на рынке игроки могут расширить свою линейку предложений и направить их часть на потенциальных клиентов. Такое поведение конкурентов, как мы говорили выше, представляет особую угрозу для новичков – давно существующие, известные компании будут иметь более стабильную позицию на рынке.

Риск проседания. Когда вы создаете новую ценность для потенциальных клиентов, вы можете неверно выбрать приоритеты и существенно снизить ценность своего предложения, отказавшись от факторов выбора, имеющих первостепенное значение для представителей этой группы.

Примером может служить история о том, как iPhone изменил рынок смартфонов. Идея совместить в одном устройстве телефон и карманный компьютер витала в воздухе с начала 1990-х годов, когда только появились КПК. Первым успешным смартфоном принято считать Nokia Communicator 9000, обладавший полноразмерной клавиатурой и монохромным экраном высокого разрешения. В закрытом виде устройство выглядело как обычный, разве что несколько громоздкий телефон, а в раскрытом – как типичный карманный компьютер того времени и не уступало ему по функциональности, позволяя к тому же совершать звонки. Однако операционная система этого устройства была закрытой, не позволяющей устанавливать сторонние приложения. Вплоть до начала 2000-х конкурентов Nokia практически не имела.

Термин «смартфон» ввела компания Ericsson в 2000 году для обозначения нового телефона Ericsson R380s. Он имел относительно малые габариты и вес. Особенностью устройства был сенсорный экран, закрывающийся откидной крышкой («флипом»). Названием «смартфон» производитель подчеркивал интеллектуальность устройства[1]1
  От smart – умный и phone – телефон (англ.). Прим. ред.


[Закрыть]. Впрочем, и этот аппарат нельзя считать полноценным смартфоном в современном понимании слова, поскольку его закрытая операционная система также не позволяла устанавливать сторонние приложения. После 2003 года рынок смартфонов достаточно быстро начал расти, и к 2007-му основные производители телефонов уже предлагали «умные» модели. Все операционные системы уже позволяли устанавливать сторонние приложения, и основными из них были: Symbian S60 (впоследствии Symbian S 9.1) от Nokia, UIQ от Sony Ericsson, Windows Mobile от Microsoft и Blackberry OS от Blackberry. И хотя продажи такого рода устройств росли в тот период, они все равно оставались товаром для избранных. Доля смартфонов в общем объеме рынка мобильных телефонов в 2007 году не превышала 10 %. Почему? «Умные» устройства были сложны в управлении, требовали от пользователей наличия навыков и знаний по установке сторонних программ, прошивке, настройке интерфейса и основных параметров работы. Продукт заинтересовал многих, но так и не стал массовым и простым в использовании.

Массовым и простым его сделала компания Apple.

В 2007 году она выпустила iPhone. Это было революционное устройство для своего времени, но переломным для рынка смартфонов считается следующий год – когда появился iPhone 3G и новая версия операционной системы iPhoneOS с поддержкой установки сторонних приложений. Основные черты бизнес-модели Apple были следующими:

• простой и понятный интерфейс операционной системы смартфона;

• высокая скорость работы интерфейса;

• долгоиграющая батарея;

• единая система дистрибуции программного обеспечения через встроенный магазин приложений – App Store;

• простая и естественная система покупки и установки программ на смартфон;

• удобный и понятный инструмент для создания приложений – iPhone SDK;

• несложная процедура получения статуса разработчика для iPhone и возможности размещать собственные программы в App Store;

• жесткая система цензуры ПО, продаваемого в App Store;

• закрытость и безопасность операционной системы;

• простая процедура обновления операционной системы;

• длительная (в течение трех лет) поддержка проданных моделей с помощью обновлений операционной системы.

Именно эти черты сделали смартфон тем устройством, которым мы пользуемся сейчас. Основные существующие на настоящий момент платформы (Google Android и Microsoft Windows Phone) скопировали удачные ходы Apple. Рынок смартфонов растет на 15 % в год и уже занимает более 50 % рынка мобильных телефонов. Сейчас, спустя девять лет после своего появления, iPhone является самым продаваемым в мире смартфоном (его доля в общем объеме рынка больше 13 %) и генерирует более половины выручки для компании Apple.