Текст книги "Лабиринты стратегии. 8К"

Теперь давайте рассмотрим, какие конкурентные преимущества находятся в категории усиливающих.

Под брендом мы понимаем не вещь, название, торговую марку или логотип. Скорее, это сумма опыта и восприятия людьми действий компании на рынке. По сути, бренд предоставляет определенного рода гарантии, которые берет на себя компания по отношению к своим клиентам.

Бренд оказывается конкурентным преимуществом, если становится одним из определяющих факторов выбора целевой аудиторией товара, услуги или фирмы. На начальном этапе формирования бренда он создается в большей степени действиями самой компании и эффективной моделью продвижения. Вокруг узнаваемых «якорей», как то: название, логотип, слоган, упаковка, цвет, аудио– и визуальные образы, персоны и персонажи – создаются некие ассоциации, влияющие на восприятие. Впоследствии бренд развивается за счет реального опыта пользователей, который они распространяют среди своих знакомых. Это формирует так называемую репутационную составляющую.

Наверное, имеет смысл привести в качестве примеров две кардинально разные ситуации: бренд созданный и бренд заслуженный.

Zepter – хороший пример созданного бренда. Компания была основана в 1986 году сербским предпринимателем Миланом Янковичем (впоследствии сменившим имя на Филипп Цептер). На начальном этапе она занималась продажей посуды, в основном на рынках постсоветского пространства. Для продукции придумали легенду: настоящее швейцарское качество, пожизненная гарантия, полное сохранение полезных свойств продуктов при готовке. Была выбрана сетевая модель продаж без какой-либо рекламной поддержки. И это оказалось оправданно. Для людей, которые зарабатывали большие по тем временам деньги, бренд Zepter стал символом статуса и достатка. Он укрепился в головах потребителей, хотя на его «родине» в то время о такой компании ничего не слышали.

Harley-Davidson – легенда на рынке мотоциклов, компания с более чем столетней историей, которая имеет поистине фанатичных последователей. Harley-Davidson покупают как бренд, а не как технику. Обычно клиент осуществляет свою давнюю мечту стать байкером и иметь красивый мотоцикл. Во многом этот образ был заложен на заре становления марки, когда компания действительно прикладывала много усилий для обеспечения надежности выпускаемой техники и создания исключительного дизайна.

На рынке при прочих равных условиях всегда будет выигрывать тот, у кого больше ресурсов для развития, и в первую очередь – финансов. Это становится конкурентным преимуществом, если компания для реализации своих задач способна привлечь значительные денежные ресурсы, причем по более низкой цене, чем конкуренты, и в результате получить возможность развиваться быстрее, направлять больше средств на исследования и разработки, маркетинг и т. п.

Если компания сумеет монополизировать рынок поставок сырья, материалов и прочих комплектующих на конкретной территории, то получит долгосрочное конкурентное преимущество. Один из способов сделать это – осуществить обратную интеграцию бизнеса, то есть приобрести поставщика сырья, материалов и пр. или превратить его в своего «карманного» партнера.

Это преимущество особенно актуально на рынках, где присутствует клиент-монополист (например, при работе с госзаказами). Тот, кто умеет открывать двери к «нужным» людям, зачастую имеет долгосрочное преимущество перед конкурентами. В более мелком бизнесе такого рода примеров тоже немало: заправочная станция на участке дороги, где в радиусе 50 километров нет других бензоколонок, круглосуточный магазин в спальном районе, кафе в зоне ожидания аэропорта, киоск с газетами на железнодорожной станции и т. д. Одна из отличительных и наиболее характерных черт данного преимущества заключается в том, что оно дает ложное чувство превосходства: компании-монополисту кажется, что клиенты никуда не денутся, так как альтернативы у них просто-напросто нет. Но для бизнеса данный путь ведет в никуда. Ситуация на рынке очень быстро может измениться кардинальным образом, и если это единственное конкурентное преимущество компании, то ее дела окажутся не просто плохи, а очень плохи.

Очень часто компания имеет превосходство над конкурентами благодаря внутренней организации бизнеса. Она быстрее остальных реагирует на изменения рынка, качественнее обслуживает клиентов, лучше управляет товарами и материалами, эффективнее доставляет заказы и т. п. По сути, она более результативно выполняет операции, составляющие цепочку ценностей. Это и есть внутренняя эффективность.

На разных этапах развития компании данный элемент конкурентного преимущества выстраивается по-разному. Например, стартапы зачастую эффективнее в цепочке ценности за счет того, что их структура крайне плотная, многие решения принимаются одним человеком, элементы цепочки сосредоточены в руках небольшой группы людей с широкой зоной ответственности. Внутреннюю эффективность можно повысить за счет регламентации бизнеса, структуры и автоматизации процессов. Для «старых» компаний их выстроенная структура часто оказывается тормозом, они проигрывают молодым игрокам и для повышения внутренней эффективности должны добавить демократичности в свои процедуры.

Чтобы понять, является ли тот или иной элемент вашим конкурентным преимуществом, нужно разложить бизнес на цепочку ценности и ответить на вопросы: в чем вы эффективнее других и за счет чего? Это и есть ваше конкурентное преимущество с точки зрения внутренней эффективности.

Нет, мы не ошиблись, поместив эту категорию конкурентного преимущества в раздел усиливающих. Внутренняя эффективность в большей степени связана с моделью управления, она с легкостью переносится на новые направления и успешно реализуется при трансформации бизнеса.

В качестве примера мы приведем интересный факт, не относящийся, правда, к коммерции. Он ярко демонстрирует, насколько значимой может быть скорость обмена информацией и принятия решений. Анализируя уроки Второй мировой войны, историки пришли к выводу, что при столкновениях японцев и американцев последние быстрее принимали решения и побеждали даже в тех сражениях, которые, по логике вещей, должны были проиграть. Как оказалось, одна из причин в том, что в английском языке средняя длина слова – 5,2 символа, а в японском – 10,8. Поэтому и приказы в бою американские командиры отдавали в два раза быстрее. А что же непобедимая Рабоче-крестьянская Красная армия? Характеристики русской речи ученые тоже изучили, и те вначале показались не слишком впечатляющими – в среднем слово имело длину 7,2 символа. Однако в экстремальных ситуациях командование в советских войсках переходило на великий и могучий русский мат, и тогда средняя длина слова уменьшалась до 3,2 символа – это был самый лучший показатель среди участников той войны.

Ноу-хау можно создавать в различных составляющих бизнеса, и при правильной защите патентами оно предоставит преимущество в любой отрасли, станет основой для формирования сильных конкурентных преимуществ категории основных. Наиболее часто патентами пользуются в таких сферах, как фарминдустрия, автомобилестроение, авиапромышленность, компьютерные технологии и т. п.

Один из наиболее ярких примеров использования этого конкурентного преимущества – патентный портфель Polaroid, содержавший в 1975 году более 500 патентов. Они позволяли компании быть единоличным игроком на рынке моментальной фотографии на протяжении всего времени его существования. Примечателен тот факт, что в 1975 году, когда Kodak попыталась выпустить фотоаппарат того же типа, что и у Polaroid, между двумя компаниями началась судебная тяжба, которая в 1985 году закончилась победой Polaroid, получившей невиданную на тот момент компенсацию в размере 900 миллионов долларов США.

Мы завершим разбор того, где и как могут формироваться конкурентные преимущества, третьим блоком – связующими преимуществами.

Наверное, многие из вас согласятся с тем, что основой уникальности компании на рынке очень часто становятся люди – не штат компании в широком смысле, не его компетенции, а конкретные персоны. Мы выделяем три типа таких личностей.

Визионеры – это люди, очень хорошо чувствующие тенденции на рынке и способные генерировать идеи, которые имеют все шансы стать сверхуспешными исключительно в силу своей гениальности. Другими словами, визионеры обладают даром предчувствовать рынок, заглядывать дальше остальных. В качества примера мы можем назвать Стива Джобса, без которого, как считают многие, компания Apple уже не будет такой же новаторской, как при нем, или Ричарда Брэнсона, основателя империи Virgin, который может похвастаться успешностью каждого из своих начинаний.

Создатели способны разрабатывать новые технологии, придумывать ноу-хау и создавать продукты, которые могут изменить модель потребления и поведения клиентов. Это Александр Белл, автор телефона, фонографа и многих других изобретений, а также создатель Bell Company; Стив Возняк, сооснователь Apple, без светлой головы которого не было бы первых успешных продуктов этой компании; Ларри Пейдж и Сергей Брин, заложившие основу Google, и др.

Управленцы способны разработать и внедрить новаторскую систему менеджмента и эффективно руководить компанией, получая максимальную отдачу от работы персонала. Сюда мы можем отнести Джека Уэлча, легендарного CEO General Electric, Эрика Шмидта, без чьего качественного управления Google никогда бы не превратилась в такого гиганта, которым является сейчас, и др.

Возможно, кто-то из вас сразу вспомнил еще несколько таких личностей. Да, наличие в команде выдающихся людей – сильное конкурентное преимущество, но, к сожалению, оно крайне непродолжительно, и вполне вероятно, что их уход очень сильно ударит по позиции компании на рынке. Укрепить ее можно, если постараться перевести сильные стороны выдающихся людей из их личных качеств в область идеологии, способной стать основой для сильной корпоративной культуры. Безусловно, дух человека-легенды будет чувствоваться в такой культуре. Можно даже сказать, что это способ создания своего рода корпоративной религии, и он крайне сложен – но его эффект действительно оказывается очень силен. Компании, которые смогли такого добиться, становятся более успешными, чем их конкуренты.

Так что же представляет собой идеология? Сначала дадим определение. Идеология – это система концептуально оформленных взглядов и идей, выражающая интересы различных обществ, социальных классов и групп, в которой осознаются и оцениваются отношения людей к действительности и друг к другу. Идеология – это то, что может скрепить компанию, придать ей серьезное ускорение за счет не денег, но идей, отношений, взглядов. Идеология должна пронизывать весь коллектив. Процесс ее создания непростой и, как правило, долгий (не менее трех лет), но результат может оказаться просто потрясающим.

Идеология – это система концептуально оформленных взглядов и идей, выражающая интересы различных обществ, социальных классов и групп, в которой осознаются и оцениваются отношения людей к действительности и друг к другу.

В качестве примеров выступают многие транснациональные корпорации, выстраивающие свою идеологию очень тщательно и скрупулезно: Apple, Coca-Cola, Google, Amazon и др.

Многие помнят, что представляла собой «Евросеть» при Евгении Чичваркине – это была такая компания-«хулиган» с элементами эпатажа в своем стиле. Благодаря такой репутации в HR-службу выстраивалась очередь из кандидатов, желающих работать в таком необычном месте, причем за деньги, меньшие, чем в среднем по рынку. Один из наиболее характерных примеров российской современности – компания «Руян» (марка «Экспедиция») со своей очень яркой идеологией: начиная от необычных целей (строительство инновационного города в РФ для развития молодежного предпринимательства) и заканчивая уникальными подходами к развитию персонала. Результат – бурный рост сети магазинов, создание новых проектов, а также желание тысяч молодых людей со всех точек России проявить себя именно в этой компании.

Теперь давайте подведем некоторые итоги. Уникальность, согласно изложенной нами концепции, представляет собой сплав наиболее сильных сторон того или иного бизнеса и способов создания конкурентных преимуществ, способных резко выделить продукт на рынке среди многочисленных аналогов.

Вот что для этого нужно сделать:

• проанализировать, какие конкурентные преимущества возможны для компании в принципе (помните, что наиболее сильные из них принадлежат к категории основных, поэтому именно на ней стоит сосредоточить основные усилия);

• оценить, насколько уникальны доступные конкурентные преимущества, и определить, как долго они смогут оставаться таковыми;

• оценить сроки и ресурсы, необходимые для формирования каждого из них;

• выбрать те конкурентные преимущества, которые будут наиболее успешными;

• выработать понимание, как развивать их далее.

Помните, что чем более сложного сочетания преимуществ из категорий основных и усиливающих вы добьетесь, тем крепче и надежнее будут ваши позиции на конкурентном рынке.

Не забывайте, что усиливающие преимущества хороши, но они никогда не заменят основных. А если вам повезло и у вас есть основа для формирования связующего слоя конкурентных преимуществ – то есть выдающиеся личности, – развивайте их и трансформируйте опыт, харизму и модель поведения этих людей в сильную корпоративную культуру.

Итак, теперь мы готовы к бизнес-путешествию по маршруту «Разработка стратегии». Мы определились с ключевыми понятиями и можем двигаться дальше.

Глава 4. Что нужно для успешного бизнес-путешествия

Прежде всего вам следует понимать, что разработка стратегии – это не приготовление секретного шаманского зелья. Ингредиенты хорошей стратегии просты и понятны.

Стратегия = светлые головы + время + взвешенное решение + немного удачи

Иными словами, вам нужны:

1) люди, которые готовы генерировать интересные идеи и воплощать их в жизнь;

2) достаточное количество времени в вашем графике, чтобы сначала принять взвешенное решение, а в дальнейшем заниматься реализацией стратегии и контролем;

3) понимание, что к принятию стратегического решения надо подойти обоснованно – а это возможно лишь в ходе обсуждения, опирающегося на информацию. Причем информации должно быть не мало, не много, а достаточно для того, чтобы принять решение с минимальным риском ошибиться. В противном случае обсуждение, по сути, сведется к подбрасыванию монетки – «орел или решка?». Если вы шагнули вслепую, как вы можете всерьез рассчитывать, что выбрали нужное направление? Да, в мире немало удачливых людей, но ведь вам нужен контролируемый результат;

4) удача, последний компонент. Безусловно, любое принятое решение может оказаться неверным. Как ни планируй, будущее не предскажешь точно. Поэтому очень важно минимизировать риски. А еще надо готовиться к тому, что придется адаптировать стратегию к ожидающим компанию внешним изменениям.

Итак, вы уже почти готовы приступить к разработке стратегии, но, чтобы сделать этот шаг уверенно, сначала убедитесь, что у вас есть пять вещей, без которых невозможно двигаться вперед:

• желание создать стратегию;

• команда единомышленников;

• информация;

• понимание непрерывности процесса;

• поставленный срок.

Желание создать стратегию

Собственники должны испытывать желание разработать стратегию и понимать эффективность данного инструмента в управлении бизнесом. Кроме того, от них требуется готовность взять на себя ответственность за реализацию стратегии.

Почему это важно? Отсутствие поддержки со стороны собственников с большой долей вероятности приведет стратегию к неуспеху, и тогда будет уже не важно, кто выступил инициатором ее разработки. В какой-то момент хозяин скажет: «А зачем мне это нужно?» – и все работники, которые прониклись идеей стратегии, потеряют веру в компанию и команду. Второй раз зажечь их на новые подвиги будет практически невозможно. Они вполне резонно спросят: «А какой смысл? Опять потратим время на разговоры, но ничего толкового так и не сделаем».

Не работает и вариант, когда бизнесмен считает стратегию модным аксессуаром: «У всех моих знакомых есть, а у меня нет, непорядок!» В данном случае она выступает не как мотивация к использованию управленческого инструмента, а как игра. Собственник должен понимать, что, если он начнет работать над стратегией, ему придется глубоко погрузиться в этот процесс, потратить на него много времени, в том числе и личного. Также ему, скорее всего, потребуется найти ответы на ряд довольно неприятных вопросов и, возможно, начать принимать жесткие и непопулярные решения. А еще ему понадобится неиссякаемый запас энергии, чтобы мотивировать к работе своих топ-менеджеров.

Команда единомышленников

Владельцу бизнеса нужны единомышленники, которые сформируют группу разработки стратегии. Желательно, чтобы эти люди хорошо разбирались в данном конкретном бизнесе, а также были готовы обсуждать и генерировать идеи.

Почему это важно? Выбор стратегии развития – по сути дела, сложное управленческое решение, которое не способен принять один-единственный человек. Чтобы минимизировать вероятность ошибок, понадобится несколько мнений и взглядов. Тут прекрасно работает принцип «Одна голова хорошо, а две лучше». Конечно, голов может быть и больше двух, но в разумных пределах.

Так что же представляет собой команда разработчиков стратегии? Ее конкретные характеристики во многом зависят от размеров и уровня бизнеса, но можно определиться с составом участников в общих чертах.

Кто с нами?

Первыми в команду должны войти топ-менеджеры, то есть управленцы, которые несут ответственность за определенные направления бизнеса перед собственниками и акционерами. Вторым эшелоном в группу могут попасть ключевые сотрудники – носители уникальных компетенций. Из дополнительных требований мы выделим следующие.

Во-первых, все участники команды должны быть ответственны за какую-то часть бизнеса. В противном случае их опасно привлекать к разработке стратегии, поскольку люди, не имеющие своей зоны ответственности, смотрят на вещи под иным углом зрения и имеют другой масштаб мышления.

Во-вторых, очень важно ввести в команду сотрудников с сильной мотивацией и высоким уровнем вовлеченности в дела компании. Если разработчики стратегии не обладают этими качествами, они, как правило, начинают вставлять палки в колеса уже на самых ранних этапах работы. Они также могут уводить обсуждение в сторону от главной цели, смещая фокус со стратегических задач на оперативные.

И, в-третьих, в команду надо привлекать людей креативных, способных генерировать новые идеи, – тех, кто сможет оторваться от текущей ситуации, от существующих ограничений. По большому счету основная сложность, возникающая при разработке стратегии, заключается в следующем: люди живут в проблематике «здесь и сейчас», а им надо увидеть, каким будет бизнес через три-пять лет.

Много – не мало?

Оптимальная команда для разработки стратегии должна состоять из 7 ± 2 участников – то есть из пяти-девяти человек. Почему не больше? Потому что только в таком случае руководитель команды, собственник или топ-менеджер сумеет с нею управиться. Кроме того, даже при максимальном количестве участников в команде (девять человек) сохраняется возможность вести дискуссию конструктивно, без риска, что она перейдет в хаос. А почему не меньше? Дело в том, что группы численностью меньше пяти человек всегда имеют довольно узкое поле зрения. Наверное, вполне реально разработать стратегию и вдвоем-втроем, но при этом будет высок риск субъективизма, потому что взгляды участников могут либо слишком совпадать, либо кардинально расходиться. В последнем случае возникает угроза того, что более сильный или авторитетный член группы склонит остальных принять его предложения.

Важно также, что в команду, состоящую из пяти-девяти человек, имеют шансы попасть все должностные лица, отвечающие за основные направления бизнеса. Это те специалисты, которым предстоит сформировать концепцию и потом взять на себя ответственность за ее реализацию. Конечное принятие решения остается всегда либо за собственниками, если они участвуют в разработке, либо за главным топ-менеджером.