Текст книги "Лабиринты стратегии. 8К"

Цель стратегии, направленной на нецелевую аудиторию, – создать для нее значимую ценность и тем самым убедить воспользоваться вашим предложением. По сути, речь идет о формировании нового рынка – с новыми правилами игры и структурой ценностей. Эта стратегия также способна привести к вам клиентов из всех прочих групп, поскольку ваше предложение может оказаться более привлекательным, чем все, что существовало ранее.

Реализуя стратегию, направленную на нецелевую аудиторию, компания в меньшей степени страдает от конкуренции – ведь она сама создает новые правила игры и потому может не обращать внимания на существующие факторы выбора и даже ставить под сомнение всю сложившуюся историю рынка, практику покупки и структуру дистрибуции.

Риск быстрого копирования. Он окажется особенно велик, если стратегия приведет к быстрой и существенной трансформации всего рынка. Сильные конкуренты будут стараться не упустить его из-под контроля и на первом этапе начнут быстро копировать новации. В результате молодая компания может проиграть более опытным игрокам.

Риск неверной ставки. Если ошибиться в параметрах факторов выбора, значимых для нецелевой на настоящий момент аудитории, то люди из этой группы могут так и не заинтересоваться вашим предложением.

Риск медлительности. Даже если ваша стратегия имеет все шансы на успех, она вполне способна провалиться из-за малой скорости формирования нового рынка. Вполне вероятно, что в какой-то момент у вас закончатся ресурсы на его развитие, и тогда на подготовленную почву придет новый игрок и заберет все.

Лучшего, чем интернет-торговля, примера за последние 20 лет не найти. А если говорить об этом рынке, на ум в первую очередь приходит компания, сильнее прочих повлиявшая на его создание, – Amazon. Когда в 1994 году Джеф Безос, основатель Amazon, искал средства для запуска своего проекта, потенциальные инвесторы на полном серьезе спрашивали: «А что такое интернет?» Продажи через всемирную сеть казались чем-то новым, необычным. По сути, такого рода потребности на рынке не существовало.

В итоге необходимые 300 000 долларов на стартап дали родители Джефа. В 1995-м его компания начала работу. В 1999 году ее выручка составила 8 миллиардов долларов, и вскоре Amazon стала самым крупным розничным продавцом литературы, потеснив традиционную книготорговую сеть Barnes & Noble.

Во многом секрет успеха Amazon заключается в правильном выборе ассортимента на первом этапе развития интернет-магазина. Сама идея покупки чего-либо через сеть казалась как минимум необычной, если не принимать во внимание близкую по сути форму – торговлю по каталогам, которая на тот момент была хорошо развита в США. Из всех товаров именно книги таким способом практически не продавались – ведь для этого надо было составлять громадные каталоги и оперировать большими объемами данных. В то же время книги – именно тот товар, который не обязательно изучать «на ощупь» перед покупкой. Интернет-магазин мог представить на своих страницах и активно видоизменять каталог книг неограниченного объема. Легкость принятия решения о покупке, невысокая стоимость товаров, широкий ассортимент и простота выбора оказались теми факторами, которые и привели Amazon к успеху. На сегодняшний день рынок интернет-торговли только в США оценивается в 174 миллиарда долларов.

Итак, мы рассмотрели с вами четыре рыночные стратегии, а теперь давайте добавим к ним возможные точки роста.

Точки роста стратегии

Любой бизнес может развиваться за счет четырех основных точек роста – это:

• масштабирование бизнеса;

• интеграция;

• дезинтеграция;

• трансформация.

Давайте последовательно рассмотрим их все.

Суть данной стратегии сродни ловле рыбы с помощью сети: хочешь много поймать – забрасывай почаще и в разных местах. Эта самая простая стратегия сводится к тому, чтобы как можно больше попадаться на глаза потенциальному клиенту. Основные ее виды следующие.

Масштабирование ассортимента – это добавление новых вариантов продукта или услуги.

Наиболее часто примеры такой стратегии наблюдаются на рынке товаров широкого потребления. Когда главная цель – занять как можно больше полок в магазине, один из лучших способов – это расширение ассортимента и брендов в одной товарной категории. Например, компания Procter & Gamble, основанная в 1837 году и сделавшая свой первый миллиард долларов на мыле Ivory, на сегодняшний момент обладает внушительным портфелем брендов на различных рынках потребительских товаров. Из них 23 генерируют более миллиарда долларов в год и еще 20 – более 500 миллионов. Нас в данном случае интересует сегмент моющих и чистящих средств. В 1933 году компания выпустила первое синтетическое моющее и чистящее средство Dreft. За 80 лет Procter & Gamble существенно расширила свое присутствие на этом рынке и сегодня, кроме Dreft, предлагает такие продукты, как Fairy, Tide, Ariel, Ace, Mr. Clean, Mr. Proper, Lenor, Comet, Oxi, «Миф» и др. Такое расширение ассортимента помогает компании занимать основную часть полок в магазинах торговых сетей, причем многие клиенты даже не предполагают, что выбирают между марками, принадлежащими одному и тому же производителю.

Масштабирование территории – это выход на новые географические рынки (улицы, города, области, страны, континенты). Данная стратегия – одна из наиболее простых, и примеров ее использования вокруг нас более чем достаточно.

Давайте вспомним историю компании Dewar’s, выпускающей виски. Она была создана Джоном Дьюаром в 1846 году, но по-настоящему успешной стала после 1881-го, когда управление перешло к сыновьям основателя – Джону Александру и Томасу Роберту, вошедшему в историю под именем Томми Дьюар. Томми Дьюар первым предложил продавать виски в бутылках (прежде этот спиртной напиток поставлялся только в бочонках – для дальнейшей продажи в пабах). С подачи Томми Дьюара была снята и показана первая в мире кинореклама. Кроме того, он стал известен как автор большого количества крылатых выражений – «дьюаризмов».

Нас в этой истории успеха интересует один-единственный факт. В 1892 году Томми отправился в кругосветное путешествие (по результатам которого, кстати, впоследствии написал отличную книгу). Он посетил 26 стран и привез 32 новых контракта на поставку виски. В итоге через год после вояжа Дьюара продажи компании увеличились в 10 раз. Сейчас Dewar’s – самый потребляемый шотландский виски в США. Он продается более чем в 140 странах, и ежегодные объемы его производства превышают 3 миллиона бутылок.

Масштабирование ценности – это продвижение идеи о том, что нужно пользоваться вашим продуктом или услугой чаще. При таком подходе вы концентрируете внимание аудитории не на своем предложении, а на самой потребности. Данная стратегия больше подходит для лидеров рынка по объемам, так как прирост доли у них будет более заметным по сравнению с менее крупными конкурентами.

Один из наиболее ярких примеров стратегии масштабирования ценности – история появления одноразовых бумажных стаканчиков. В 1907 году Хью Мур бросил учебу в Гарварде ради перспективного, по его мнению, бизнеса по продаже газированной воды. В это начинание молодого человека втянул его свояк Лоуренс Луэллен, на тот момент работавший над созданием питьевого автомата. Устройство использовало одноразовые картонные стаканчики, которые Мур и Луэллен решили делать из проклеенной писчей бумаги. Первый их опыт нельзя назвать показательным: партнеры разместили автоматы на железнодорожных станциях и городских улицах, 200 миллилитров воды у них стоили 1 цент. Продажи шли вяло – в большинстве городов имелись бесплатные питьевые краны с кружкой на цепочке. Определенный всплеск продаж был зафиксирован, после того как представитель Комитета по здравоохранению штата Канзас объявил, что общественные питьевые краны с кружками общего пользования распространяют микробов, и добился запрещения данной практики в некоторых городах. Узнав об этом, Хью Мур понял, что надо продавать не воду, а емкости для нее. В 1910 году компания переехала в Нью-Йорк и сменила название на «Индивидуальные питьевые стаканчики».

Вскоре после этого профессор из Колледжа Лафайета опубликовал данные проведенного в школах исследования, которые говорили о наличии множества вирусов в бесплатных общественных бочках. Мур воспользовался ситуацией и начал активную «бомбардировку» обеспокоенных родителей через рекламу и статьи в прессе. «Пощадите своих детей!», «Не пользуйтесь общей кружкой! Это как чума! Где бы вы ни увидели общественную питьевую точку, добивайтесь ее закрытия!», «Темное облако эпидемии гриппа снова угрожающе повисло над нами… Болезнь сидит на краю кружки общего пользования!» – вот только некоторые из посылов, что можно было встретить в рекламных материалах Мура. И процесс пошел. С 1912 года штаты один за другим стали закрывать общественные питьевые точки – и продажи одноразовых стаканчиков устремились вверх: этот товар теперь был нужен повсюду.

Основные виды стратегии

Интеграционные стратегии направлены на повышение эффективности ключевых бизнес-процессов за счет получения полного контроля над ними.

Однако, прежде чем говорить об интеграции, имеет смысл остановиться на понятии «цепочка ценности», предложенном Майклом Портером. В простейшем виде это последовательность осуществляемых организацией продуктивных шагов (то есть вносящих вклад в создание и распространение продуктов, важных для потребителя). Цепочка ценности показывает, что именно делает организация, как и в какой последовательности. Ниже описаны типовые цепочки ценностей.

Цепочка стоимости – это совокупность видов деятельности компании, направленных на создание потребительской ценности, благодаря которой покупатель приобретает товар или услугу.

На классических товарных рынках цепочка ценности – это, по сути, период от создания продукта из сырья и компонентов до непосредственного потребления его клиентом.

Цепочка ценности – это по сути период от создания продукта из сырья и компонентов до непосредственного потребления данного продукта клиентом

Услуги отличаются от классических продуктов, как правило, тем, что здесь результат потребления клиентом – это опыт и впечатления. Можно заниматься созданием самой технологии оказания услуги и ее тиражированием, готовить основной ресурс – персонал, предоставлять клиентам собственно услугу, выстраивать эффективную модель сбора заказов, заниматься продвижением и непосредственно продажами, предлагать послепродажное обслуживание. Естественно, такая цепочка ценности максимально широка, однако учтите, что на реальных рынках многие этапы могут просто отсутствовать.

Результат потребления услуги клиентом – это опыт и впечатление

Рынок интеллектуальных товаров (наиболее яркий пример – программное обеспечение) существенно отличается от рынка продуктов и услуг – хотя бы тем, что копирование уже созданного продукта не стоит ничего. Отсюда вырисовывается особая, четко выраженная цепочка ценности.

Типовая цепочка ценности на примере программного обеспечения

На рынке программного обеспечения можно разрабатывать саму платформу (например, операционную систему), среду создания ПО, непосредственно сам продукт либо только определенные его части (работая как IT-аутсорсинговая компания), создавать систему дистрибуции интеллектуального контента (например, App Store от Apple, Steam от Valve), заниматься его внедрением и кастомизацией под нужды заказчика, оказывать услуги на основе программного продукта как конечным клиентам, так и сервисным компаниям (через модель Software-as-a-Service[2]2
  Программное обеспечение как услуга (англ.). Прим. ред.


[Закрыть]), развивать такие важные ресурсы для этого бизнеса, как разработка технологий и подготовка персонала.

Теперь давайте перейдем к самим интеграционным стратегиям, которые описывают модель изменения вашей уникальной цепочки ценности. Можно выделить следующие типы интеграционных стратегий.

Прогрессивная интеграция представляет собой ситуацию, когда вы создаете или покупаете бизнес, идущий в цепочке ценности после вашего. Это одна из часто применяемых стратегий – например, в случаях, когда производитель выстраивает свою сеть дистрибуции либо когда оптовая компания выходит на розничный сетевой рынок.

Но нам бы хотелось привести пример не совсем обычной стратегии прогрессивной интеграции, а именно поглощение Microsoft компании Nokia. Microsoft с момента своего основания была высококлассным разработчиком программного обеспечения и в самые успешные для себя 1980–1990-е годы прошлого века абсолютно доминировала на рынке компьютеров. Однако существенные изменения на рынке мобильных устройств, начавшиеся в 2007 году с появлением iPhone, заставили руководство компании усомниться в том, что будущее по-прежнему безоблачно. Дело в том, что продажи персональных компьютеров каждый год активно сокращаются, во многом по причине стремительно растущей популярности смартфонов, фаблетов (смартфонов с размерами экрана более 5 дюймов по диагонали) и планшетных компьютеров. На сегодняшний момент на рынке операционных систем для мобильных устройств заправляют две компании – Google c Android и Apple с iOS, причем последняя продает только конечный продукт (iPhone и iPad) и не лицензирует свою систему для сторонних производителей устройств. Это позволяет компании иметь больший контроль и всегда предоставлять конечному пользователю продукт высокого качества. Google же предлагает свою систему бесплатно, причем с достаточно широкими возможностями по внесению изменений в ее код, поскольку основной источник дохода для Google – это интернет-реклама.

В 2007 году Microsoft нечего было противопоставить Apple – ее операционная система Windows Mobile вмиг устарела после инноваций, появившихся в iPhone. Однако к 2010 году Microsoft смогла предложить качественную альтернативу iOS и Android – Windows Phone 7. Проблема состояла в том, что, в отличие от Google, Microsoft не могла раздавать свою систему бесплатно, поскольку не имела ни другого способа монетизации (как Google), ни собственного подразделения по производству смартфонов и планшетных компьютеров (как Apple). Первые попытки работать по старинке, продавая лицензии производителям устройств, не увенчались успехом. Было выпущено некоторое количество аппаратов с системой Windows Phone 7, но производители быстро потеряли к ней интерес – во многом из-за того, что Microsoft для большего контроля решила жестко регламентировать требования к техническим характеристикам оборудования и не позволила вносить изменения в код ОС. В итоге практически все крупные производители (Samsung, HTC, Sony, Motorola) отказались от использования Windows Phone в своих устройствах.

Вторая попытка обосноваться на рынке мобильных устройств была предпринята компанией Microsoft в 2012 году, когда вышла специальная версия операционной системы Windows RT для планшетных компьютеров. Ситуация со сторонними производителями повторилась: так же как и в случае с Windows Phone, они поначалу проявили интерес, но затем отказались от использования этой системы, предпочтя Google Android. Тогда Microsoft решила предложить рынку собственный продукт – планшетный компьютер Surface, произведенный по аутсорсинговой модели компанией Asus. Этот проект принес Microsoft убыток в миллиард долларов США и лишил Стива Балмера кресла руководителя.

Так для чего же Microsoft оказалась нужна Nokia? Ответ очевиден: компания захотела увеличить свою цепочку ценности и отойти от продажи операционной системы, начав выпускать свои смартфоны и планшеты. Кстати, среди активов, купленных Microsoft, нет бренда Nokia – а только бренд Lumia, под которым производится линейка смартфонов. Наверное, это был правильный ход с расчетом на долгосрочную перспективу.

Обратная интеграция – это тот случай, когда вы создаете или покупаете бизнес, находящийся в цепочке ценности перед вашим. Данная стратегия встречается весьма часто, особенно в сырьевых отраслях (нефтяной, газовой, угольной, металлургической и т. п.).

Вот несколько примеров применения стратегии в других отраслях. Сеть кофеен Starbucks в свое время купила кофейную ферму в Китае. Amazon стал вертикально интегрированным, когда начал не только продавать, но и печатать книги. Построенный в 1928 году производственный комплекс Ford River Rouge Complex, имевший площадь 1,5 квадратных километра, стал крупнейшим на тот момент интегрированным производственным комплексом в мире – по сути, в начале цепочки компания Ford получала руду, а на выходе – готовый автомобиль. Wargaming.net, разработчик успешной массовой многопользовательской онлайн-игры World of Tanks, в августе 2012 года купил за 45 миллионов долларов компанию BigWorld, специализирующуюся на создании игровых движков, и тем самым увеличил контроль над конечными продуктами.

Параллельная интеграция – это покупка своих конкурентов. По сути, здесь идет речь о масштабировании бизнеса (вы приобретаете доступ к тем клиентам, которых не обслуживаете непосредственно). Принципиальное отличие этой стратегии от открытия своего филиала на новой территории состоит в том, что при такого рода покупке вам приходится интегрировать в свой бизнес чужую корпоративную среду, сложившуюся команду, новые для вас компетенции и принципы работы.

Так, белорусская компания «Алютех» была создана в 1996 году и на первом этапе занималась монтажом готовых роллетных конструкций – но сегодня это уже крупный международный производственный холдинг, один из лидеров европейского и постсоветского рынков алюминиевых профилей и воротных систем, объединяющий шесть производственных предприятий и более 25 сбытовых компаний. В сентябре 2013 года компания «Алютех» купила немецкую Günther-Tore, своего конкурента на рынке воротных систем. Компания Günther-Tore работала в Европе более 40 лет, именно ее технологию «Алютех» перенимал на заре своего становления. Приобретение Günther-Tore позволило «Алютеху» нарастить производственные мощности и усилить инженерный потенциал, а также предоставило доступ к выстроенной высокоэффективной сбытовой сети поглощенной компании.

Инновационная интеграция – это покупка или создание бизнесов, формирующих патенты, ноу-хау, технологии, компетенции, то есть всего того, что усиливает конкурентные преимущества.

Примеры применения такого рода стратегии наиболее заметны в IT-индустрии. Например, Apple за свою историю купила более 45 компаний. Вот только некоторые из примеров совершенных ею поглощений. В 2005 году состоялось приобретение FingerWorks, основанной в 1998 году и занимавшейся проблемой распознавания компьютерами человеческих жестов. Эта компания производила мультитач-продукты, в том числе панели iGesture и клавиатуры TouchStream, которые были особенно полезны для инвалидов. Наработки FingerWorks легли в основу мультитач-интерфейса, применяемого Apple в операционной системе iOS для мобильных устройств. В 2006 году Apple купила компанию P.A. Semi, основанную в 2003 году, основным направлением деятельности которой была разработка производительного процессора. Среди ее заказчиков значилось и Министерство обороны США. Наработки P.A. Semi легли в основу линейки процессоров Apple для мобильных устройств серии A, на сегодняшний момент наиболее производительных из всех, что представлены на рынке. В 2010 году Apple купила Siri, разработчика виртуального персонального помощника и вопросно-ответной системы. Первая версия этого программного продукта была выпущена в виде приложения для операционной системы iOS; он постоянно развивается и считается на сегодняшний день самым крупным проектом искусственного интеллекта.

Типы интеграционных стратегий

В отличие от интеграционных стратегий, дезинтеграция направлена на снижение инвестиционной составляющей бизнеса и повышение компетенций за счет потери части контроля. Она тесно связана с интеграционными стратегиями и зачастую может выступать в качестве промежуточной стратегии перед этапом интеграции. Мы традиционно выделяем два основных типа дезинтеграции: аутсорсинг и франчайзинг.

Два основных типа дезинтеграции

Аутсорсинг – это передача части функций компании сторонним исполнителям. Данная стратегия может быть успешной при выстраивании эффективной модели контроля над подрядчиками. Практика показала, что на сегодняшний день аутсорсингу поддаются как ключевые, так и неключевые функции и компетенции.

Франчайзинг – это передача прав на воспроизводство успешной бизнес-модели другим предпринимателям, эффективная модель развития там, где есть четко выраженные конкурентные преимущества, выстроенные процессы и тиражируемая модель. Франчайзинг возможен при условии, что тиражируемый бизнес имеет успешный опыт развития. Помимо прочего, компании, прибегающей к этой стратегии, необходимо выстроить модель контроля над партнерами. Как правило, франчайзинговые сети получают определенные преференции от масштабирования, в частности снижение затрат на продукцию поставщиков. Наиболее хорошо франчайзинг проявляет себя в бизнесах, нацеленных на оказание услуг. Компании, предоставляющей франшизу, такая модель позволяет значительно снизить зависимость развития бизнеса от объема собственных инвестиций.

Считается, что первую систему, похожую на франчайзинг, применяла Singer Sewing Machine Company, производитель швейных машинок. Ее оборудование активно продавалось на территории США: цена продукта была самой низкой среди конкурентов, а качество продукта – высоким благодаря современному производству. При этом у компании отсутствовал полноценный сервис, а создание собственной сети на столь большой территории представлялось делом затратным, так что Singer предоставляла дистрибьюторам особые права на продажу продукта, если те брали на себя обязательство обеспечить их сервисное обслуживание.

Наиболее известный пример франчайзинга – сеть ресторанов быстрого питания McDonald’s. McDonald’s вывела новую модель, получившую название business format franchising[3]3
  Франчайзинг бизнес-формата (англ.). Прим. ред.


[Закрыть], при которой передается сразу и право на продажу, обслуживание и использование торговой марки, и готовая схема ведения бизнеса.

В России самая известная система франчайзинга – 1C. Сейчас сеть включает более 10 000 организаций, общий штат сотрудников которых превышает 150 000 человек, в самой же компании работает менее тысячи человек.