Текст книги "Психология управления"

Рассмотрим некоторые правила поведения руководителя, следование которым поможет ему в формировании и поддержании авторитета среди своих сотрудников.

Если руководитель назначен в уже сформированное подразделение, где сотрудники имеют свою историю и сложившуюся систему неформальных связей, желательно, чтобы он спокойно и последовательно входил в курс дела. Ошибкой руководителя является обещание с порога «навести порядок», жесткие высказывания в адрес своего предшественника и сотрудников, навешивание на них ярлыков. Вхождение в должность – это не только детальное вникание в содержательные аспекты деятельности подразделения, но и диагностика процессов, протекающих в неформальном пласте. Прежде всего руководителю необходимо спокойно разобраться в следующих вопросах: «Какие неформальные позиции занимает каждый сотрудник? Как в структурном подразделении и в целом в организации формируется общественное мнение и кто является лидером мнений?»

Как отмечалось ранее, основная психологическая сложность в работе руководителя вообще, а на начальном этапе управленческой деятельности в особенности, заключается в установлении грамотных отношений со своими сотрудниками, определении той дистанции между руководителем и его подчиненными, которая будет оптимальной для выполнения стоящих перед подразделением задач.

После того как руководитель огляделся на новой должности и подметил то, что можно улучшить в работе организации или структурного подразделения, ему необходимо (не откладывая «на потом») приступить к работе по исправлению недочетов, которые он увидел. При этом важно не поучать других, а действовать самому, строя отношения по принципу: «Делай, как я!» Если сотрудники увидят, что с приходом нового руководителя ситуация меняется в лучшую сторону, это будет работать на укрепление его авторитета.

Когда руководитель берет на себя ответственность за результаты деятельности структурного подразделения, а не пытается переложить ее на других, это, безусловно, также работает на повышение его авторитета.

«Золотое» правило менеджмента гласит: «Если дела в моей организации идут плохо, это моя вина. Если дела идут хорошо – это заслуга моих подчиненных, людей, которыми я руковожу». Обретению и укреплению авторитета руководителя помогает его способность преодолевать неизбежно возникающие трудности в работе, разрешать сложные организационные и бизнес-ситуации, смело смотреть в лицо фактам действительности. Он должен оперативно принимать решения, когда для этого нет всей необходимой информации и собрать ее не представляется возможным. События изменяются с головокружительной быстротой, и эту гонку выдерживает лишь тот, кто более стрессоустойчив и адаптивен, выдержан и целеустремлен. Оптимизм в сочетании с реалистичной оценкой ситуации, прагматизм и позитивность мышления являются неотъемлемыми качествами успешного руководителя, пользующегося заслуженным авторитетом у подчиненных.

В гневе ничего не говори и не делай, пока не скажешь про себя все двадцать четыре буквы азбуки.

Греческий философ-стоик, учитель императора Августа Афинодор (I в до н. э.)

Следующий аспект повышения авторитета руководителя – концентрация своего времени, усилий и ресурсов как на решение крупных вопросов, так и на вникание в «различные мелочи». При этом руководитель должен соблюдать определенный баланс: с одной стороны, держать руку на пульсе всего происходящего в организации, с другой – не потонуть в текучке, не делать того, что могут сделать его подчиненные.

Авторитетный руководитель всегда «держит слово». Это относится к любой его функциональной области, особенно к сфере мотивационного взаимодействия с сотрудниками. Нет ничего более демотивирующего для подчиненного и деструктивного для авторитета руководителя, чем невыполнение им сказанного.

Чтобы заслужить репутацию мудрого человека, не нужно делать мудрых вещей. Достаточно не делать глупостей.

Польский литератор Б. Войнар

Уверенный в себе руководитель специально никогда не ставит цель завоевать авторитет у подчиненных. Он прекрасно понимает, что авторитет является следствием его успешной управленческой деятельности и эффективности работы возглавляемого им предприятия либо структурного подразделения. Четкое выполнение своих обязанностей, постоянное профессиональное развитие и следование принципу «относись к людям так, как ты хочешь, чтобы они к тебе относились» создадут непререкаемый авторитет среди сотрудников.

2.8. Масштаб личности руководителя

Как уже отмечалось, успешность деятельности современного предприятия определяется большим количеством факторов – рыночных, организационных, человеческих. Взгляд на организацию не только как на открытую систему, но и как на личностную проекцию руководителя подвигает психологов к анализу его внутренних характеристик и выделению тех личностных конструктов, которые влияют на эффективность профессиональной деятельности. Сильная масштабная личность способна придать мощный импульс динамичному развитию системы, перевести ее на качественно новый уровень.

Можно привести большое количество примеров, когда эффективно функционирующая система под управлением некомпетентного менеджера приходит к стагнации и упадку. Актуальной в данном контексте является мысль Наполеона Бонапарта о том, что «когда маленький человек задумывает великое предприятие, он всегда уменьшает его до уровня своей посредственности».

Проблемная область, связанная с масштабом личности человека вообще, и руководителя в частности, является, к сожалению, недостаточно разработанной в современной психологической науке.

Что же такое «масштаб личности руководителя»? Под этим термином принято понимать совокупность психологических конструктов человека, которые устанавливают особенности выбора цели, процесса ее достижения и, таким образом, профессиональную управленческую деятельность руководителя определенного уровня.

В менеджменте широкую известность получил так называемый «принцип Питера» (по фамилии автора, канадского профессора Л. Питера), заключающийся в том, что в иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности. Определяя «компетентность» как состояние, позволяющее действовать, обладание способностями и умением выполнять определенную работу, он замечает, что каждый специалист компетентен в той степени, в какой выполняемая им работа отвечает требованиям, предъявляемым к конечному результату данной профессиональной деятельности.

Основными показателями масштаба личности руководителя являются цели, которые он ставит перед собой, результаты, которых он достигает.

Именно через призму этих двух индикаторов можно оценивать ключевую характеристику руководителя. Цель, даже самая значительная и масштабная, но рассматриваемая отдельно от результата, является недостаточной для анализа. Важны действия, которые совершает руководитель, важен его уровень активности, особенности реакции на возникновение различных, прежде всего сложных, неожиданных ситуаций в процессе достижения цели.

Если рассматривать возможный спектр реакций руководителя на ситуации, встречающиеся на пути к достижению поставленной цели, то они лежат между пассивно-критическим (созерцательным) полюсом и активно-поисковым. В первом случае говорят об экстернальности руководителя, т. е. его стремлении причину неудач, проблем и сложностей искать не в себе, а во внешней среде – в сотрудниках, клиентах, конкурентах, экономических реалиях и т. д. Второму присуща интернальность, проявляющаяся в четкой установке: «Все зависит только от меня!»

При одинаковом понимании проблемы двумя менеджерами с различными типами реакций у первого результаты будут невысокими, так как вся энергия будет уходить в процессную рефлексию, т. е. в обсуждение ситуации, критику объективных факторов, жалобы на нехватку ресурсов и т. д. У второго руководителя, которому присущ активно-поисковый тип реакции, энергия будет направляться не на бесплодные сетования на внешние обстоятельства, а на поиск возможностей, актуализацию и привлечение необходимых ресурсов, выработку и реализацию приемлемых вариантов решения проблемной ситуации.

Пессимист видит трудности при каждой возможности; оптимист в каждой трудности видит возможности.

Британский премьер-министр У. Черчилль (1874–1965)

Масштаб личности руководителя детерминирован такими качествами, как реалистичный и вместе с тем позитивный взгляд на средовые и организационные факторы, проактивность (не ждать, «когда гром грянет», а уметь предвидеть развитие ситуации), поведенческая гибкость, стрессоустойчивость, счетность мышления, способность в любой ситуации видеть открывающиеся шансы и перспективы, ориентация на реализацию возможностей, а не на борьбу с угрозами. Субъект управления с интернальным локусом контроля уверен в том, что его успехи и неудачи являются результатом собственных действий, способностей, внутренних личностных факторов. Такой руководитель знает, что любую трудную ситуацию можно преобразовать таким образом, что она будет согласовываться с его профессиональными и жизненными планами, даже окажется в чем-то ему полезной.

Проведенные психологические исследования показывают связь масштаба личности человека и его мотивационной сферы.

Для определения масштаба личности руководителя необходимо также учесть сочетание двух важных характеристик – ума и сильной воли. В своей фундаментальной работе «Ум полководца» (1990) известный советский психолог Б.М. Теплов под словом «воля» предлагает понимать сложный комплекс свойств: сила характера, мужество, решительность, энергия, упорство и т. д.

Большое значение для развития масштаба личности имеет амбициозность руководителя, т. е. его стремление быть первым, сделать лучше других, достичь более высоких показателей. Также значимым слагаемым в этом направлении является постоянная работа над собой, его временные, финансовые и иные инвестиции в собственное образование, которое должно носить непрерывный характер.

Исходя их двух личностных координат: уровня притязаний (желания, стремления, амбиции) и личностно-профессионального потенциала (способности, возможности), можно выделить три основных и два косвенных типа масштаба личности руководителя.

Основные типы масштаба.

1. Гармоничный большой масштаб – достигается сочетанием высоких значений притязаний и личностно-профессионального потенциала личности руководителя. Известный американский специалист в области менеджмента Дж. Коллинз называет такого управленца «руководителем 5-го уровня» и отмечает, что его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли.

Рассматривая деятельность таких руководителей в качестве ключевого компонента в процессе превращения компании из хорошей в великую, он раскрывает присущие им характеристики:

• честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий;

• делают все возможное, чтобы их приемники добились еще более выдающихся результатов;

• они скромны, не любят шумихи вокруг собственной персоны, незаметны;

• фанатически преданы своему делу Их отличает исключительная целеустремленность и готовность сделать все необходимое для успеха своих компаний, невзирая ни на масштаб принимаемых решений, ни на то, с каким трудом эти решения даются;

• их отличает усердие, которое сродни усердию простых рабочих;

• когда компания добивается успеха, эти руководители «смотрят» в окно, приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако, когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрят в зеркало» и принимают всю ответственность на себя.

2. Гармоничный средний масштаб – характеризуется средними показателями по первому и второму параметрам.

3. Гармоничный малый масштаб – характеризуется низкими уровнями обоих характеристик.

Косвенные типы масштаба.

1. Негармоничный малый масштаб – сочетание низкого уровня притязаний и высокого уровня личностно-профессионального потенциала.

Иногда успешный специалист, находящийся на исполнительской позиции, либо руководитель на должности базового управленческого звена, имеющий личностные предпосылки для дальнейшего успешного карьерного роста и эффективной деятельности на более высоком организационно-управленческом уровне, отказывался (в некоторых случаях неоднократно) от предложения повышения по службе. Как показывает практика отечественных компаний, для того чтобы в организации реализовать потенциал такого специалиста на управленческой позиции, необходимо создать для него привлекательные мотивационные условия.

2. Негармоничный большой масштаб – сочетание высокого уровня притязаний и низкого уровня профессионально-личностного потенциала.

Руководитель такого типа может прибегнуть к различного рода манипулятивным действиям, уловкам для продвижения себя на более высокие ступени организационно-управленческой иерархии.

Выделим наиболее эффективные и доступные механизмы развития масштаба личности руководителя.

Механизм идентификации (первый по приоритетности) реализуется руководителем посредством считывания поведенческих паттернов (шаблонов, рисунков), а также через подражание некоему образцу, «эталону». В качестве такового может выступать конкретный менеджер организации, занимающий более высокую управленческую должность (в идеале – непосредственный начальник), – успешный менеджер современник либо деятель прошлых лет. При этом происходит не только «сканирование» поведенческого рисунка человека, взятого в качестве модели для отстраивания собственного управленческого стиля и развития личностного масштаба, но и усваивание его внутренних черт (вкусов, отношений, способов поведения и чувствования).

Практически все успешные руководители, отмечают важную роль, которую сыграли в их профессиональном, управленческом и личностном развитии старшие товарищи. Они выступали живым образцом для подражания: примером требовательности к себе и к подчиненным, гениями управленческих решений в условиях неопределенности и временного цейтнота.

Кто стоит высоко и у всех на виду, не должен позволять себе порывистых движений.

Французский император Наполеон I (1769–1821)

На динамичность и качество развития масштаба личности руководителя существенное влияние оказывает масштаб личности консультанта, который с ним работает. Чем выше находится руководитель на управленческой лестнице, чем выше планка его карьерных притязаний, масштабнее и сложнее решаемые им задачи, тем более скрупулезным и продуманным должен быть выбор консультанта.

К сожалению, данная практика, являющаяся нормой для большинства руководителей европейских организаций, в наших отечественных реалиях является, скорее, исключением. Причин здесь может быть несколько:

• нехватка времени;

• миф о том, что сильная личность способна с возникающими трудностями справиться сама;

• страх стать зависимым от консультанта.

Еще одним механизмом развития масштаба личности руководителя является принятие и освоение им социальных ролей. Этот механизм описывается в психологии с помощью двух понятий:

– социальной позиции – функционального места, которое может занять человек по отношению к другим людям, которое характеризуется определенной совокупностью прав и обязанностей (например, руководитель базового уровня, среднего звена, топ-менеджер);

– социальной роли – заняв данную социальную позицию (ступень на организационно-управленческой лестнице), руководитель должен выполнять социальную роль, т. е. осуществлять совокупность действий, которых от него ожидает социальное окружение – вышестоящие руководители, подчиненные, деловые партнеры.

Площадкой для работы над «ролевым управленческим репертуаром» может выступать тренинговая группа, где в относительно безопасных условиях молодой руководитель отрабатывает различные ситуации, характерные для его текущей и будущей управленческой позиции, апробирует разнообразные поведенческие модели, примеряет возможные ролевые маски, экспериментирует, сомневается, играет – и получает удовольствие! Помимо несомненного практического результата – вхождения социальной роли в личность, грамотно организованный тренером процесс работы в группе – актуализирует ресурсную область, дает руководителю колоссальный эмоциональный заряд, а также несет в себе важный мотивирующий компонент: «У меня получается! Я могу!»

Не бывает больших дел без больших трудностей.

Французский писатель, философ-просветитель Вольтер (1694–1778)

Целенаправленная, скрупулезная, грамотно организованная и последовательно реализуемая работа руководителя по своему личностно-профессиональному развитию приведет к позитивному изменению масштаба его личности, что позволит ему перейти на качественно новый организационно-управленческий уровень и успешно решать новые масштабные задачи.

2.9. Ролевые позиции и маски руководителя

Социальная роль – категория, активно используемая психологической теорией и практикой. Она концентрирует внимание на универсальных, всеобщих требованиях, предъявляемых к поведению человека, находящегося на определенной социальной позиции. Вводя понятие индивидуального стиля исполнения роли, ролевой подход к анализу деятельности человека оставляет достаточно широкое пространство для понимания большого спектра различий и вариаций, наблюдаемых в поведении людей, которые эти роли исполняют.

Осуществление профессиональной деятельности можно сравнить с процессом выбора и реализацией человеком тех или иных социальных ролей. Кардинальное отличие процесса социализации ролей в ходе онтогенеза от сознательного выбора личностью социальной роли состоит в том, что в первом случае роль овладевает личностью, а во втором – личность овладевает ролью, используя роль как инструмент, как средство для перестройки своего поведения в различных ситуациях.

Мы можем рассматривать весь мир, как одну большую сцену, на которой люди играют различные роли. Каждому из нас присущ широкий ролевой репертуар. Исполнение одних ролей занимает достаточно большое время, других – всего несколько мгновений. Какие-то роли доставляют удовольствие, другие же исполняются с большим трудом, через силу.

Слава – то, что о вас говорят; репутация – то, что о вас думают.

Канадский поэт и афорист Л.Дудек

Большая сцена разделена на множество площадок, на которых разворачиваются свои игры. Оказываясь на конкретной площадке, человек играет определенную роль, надевая соответствующую маску.

В обществе сложились определенные представления о том, как роли должны исполняться «правильно». Эти представления на социологическом языке именуются «эксплектациями» – ожиданиями-требованиями к носителю роли со стороны окружающих.

Вот как известный российский психолог, специалист по имиджу, профессор А.Ю. Панасюк (1998) описал ситуацию несоответствия ожиданий-требований к носителю роли «Бизнесмен» с ее исполнением конкретным человеком – своим клиентом: «Мне приходилось сталкиваться со случаями, когда утверждалось, что пусть меня принимают таким, каков я есть, даже если я приехал на «Запорожце», а мой кабинет – в полуподвальном арендуемом помещении. Главное – каков человек!»

Нужно сказать, что такая позиция – не редкое явление. А детерминирована она, к сожалению, незнанием психологии восприятия, психологии формирования мнения о человеке. Если глава фирмы приезжает на консультацию на «Москвиче», разумеется, о нем не станут плохо думать, но естественным образом появляется вопрос: что это – претензия на оригинальность (большинство его коллег давно уже не пользуется таким автомобилем) или показатель явно заниженного уровня притязания (давно махнул на себя рукой)?

Успех в деятельности современного руководителя на определенной должностной позиции зависит от многих факторов, одним из которых является его умение работать со своим собственным ресурсом как личности и профессионала. Различные ситуации делового и неформального взаимодействия, в которые он включен, подвигают его к проявлению поведенческой гибкости, выработке умения быть разным, быстрому реагированию на изменение ситуации. Помощь в этом руководителю оказывают маски, посредством которых он реализует различные роли, позволяющие ему продвигаться к поставленным профессиональным целям.

Весь мир – театр, жизнь – игра, а люди – актеры. Надевая маску, человек делает послание другим для получения желаемой (прогнозируемой, выгодной, нужной ему) ответной реакции. Сферы управления и бизнеса являются особыми игровыми площадками, на которых взаимодействует большое количество различных масок.