Текст книги "Психология управления"

Рассмотрим классификацию менеджеров по управленческим областям. Их сравнительные характеристики представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Сравнительные характеристики областей менеджмента и руководителей, занятых в этих областях

Исследуя соотношение понятий «руководитель» – «лидер», обратимся к определению лидерства Н.В. Тесаковой (2003), которая считает лидерство руководством на основе профессиональной компетенции и коммуникативных способностей. Руководитель-лидер наиболее эффективно осуществляет свои функции по сравнению с другими управляющими, так как он может умело командовать своими подчиненными не только через управленческую иерархию, но и через неформальные связи (горизонтальные и вертикальные). Совмещение функции коммуникатора и управленца является ключевым пунктом для понимания сути лидерства.

В неэффективных организациях мы видим переизбыток управления и дефицит лидерства.

Американский экономист У. Беннис

Можно согласиться с мнением М. Кетса де Вриса о том, что наиболее эффективные лидеры – это те, которые могут посмотреть на сложные ситуации под углом знания не таким как у всех. Меняя свое восприятие проблемы, они меняют и свое видение ее. Де Врис предлагает свою классификацию лидеров: «те, кто устанавливает правила; те, кто их выполняет; те, кто их нарушает». Именно последняя категория, т. е. лидеры, нарушающие рамки существующих правил, пересматривающие каждую проблему по мере ее возникновения, добиваются в работе выдающихся результатов.

Анализ категории «руководитель» будет неполным без обращения к понятию «социальная роль», под которой понимается поведение, заданное обществом и ожидаемое окружающими независимо от индивидуальных особенностей личности. Примем во внимание мнение профессора Ю.Б. Гиппенрейтер (2005), которая считает данное понятие полезным тем, что позволяет структурно расчленить социальную среду и объективно, не прибегая к оценке поступков реально действующего субъекта, сначала описать некую заданную нормативную систему действий, которую он должен выполнить, отношений, в которые он должен вступить, стиль поведения, который он должен освоить. Социальная роль во всей оформленности и определенности, с запрограммированной системой действий и отношений входит в «структуру» личности, становится ее органической частью.

Рассматривая вопрос ролевой специфики должности, известный специалист в области управления Е.А. Аксенова выделяет следующие роли менеджера:

• руководитель – строит работу на предметном уровне, исходя из представлений о конечном результате; ставит задачи перед отдельными членами группы (подразделений), отслеживает их выполнение;

• администратор – распоряжается ресурсами (люди, время и т. д.) для достижения результата каждого конкретного действия, этапа; отслеживает эффективность использования ресурсов;

• организатор – задает нормы деятельности и создает условия для их выполнения; проектирует организационные структуры, выделяет и распределяет их задачи; работает над их реализацией;

• управленец – определяет цели и задает идейное наполнение содержания совместной деятельности; намечает стратегическое направление работы команды.

М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури (1992) приводят десять управленческих ролей в соответствии с определением Г. Минцберга (табл. 2.2). Роль, по его мнению, является набором конкретных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или должности. Точно так же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений, и именно это складывает их служебное положение. Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Таким образом актеры, менеджеры и представители некоторых других профессий играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать им собственную интерпретацию.

Г. Минцберг классифицирует роли руководителя в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные и роли по принятию решений. Как он указывает, роли не могут быть свободными (независимыми) одна от другой. Они взаимосвязаны и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли выступают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность (и одновременно заставляет) играть информационные роли и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая межличностные и информационные роли, руководитель способен выполнять роли, связанные с принятием решений (распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации). Все эти роли, вместе взятые, определяют объем и содержание работы руководителя независимо от конкретной организации.

Таблица 2.2

Управленческие роли по определению Г. Минцберга

Окончание табл. 2.2

Профессия «руководитель» в отечественных рыночных реалиях обросла большим количеством мифов, среди которых, по мнению М.В. Вишняковой (2007), наиболее распространенными являются следующие.

Миф 1. Всегда можно найти такого менеджера, который способен спасти бизнес, надо только как следует поискать. Желание найти менеджера, который умел бы делать все, причем быстро и желательно бесплатно, не представляется совсем уж безнадежным делом. Иногда можно найти и таких уникальных работников. Проблема в другом: предприниматель, разыскивая подобного менеджера, подсознательно ищет делового партнера, способного делить с ним риски бизнеса, а сознательно – формулирует требования, зачастую завышенные, к наемному работнику. Собственника от наемника как раз и отличает положительное отношение к рискам и умение отвечать за весь бизнес в целом. Миф начинается тогда, когда собственник пытается делегировать ответственность за бизнес наемному работнику, не предоставляя ему полномочий принимать соответствующие решения. Однако, делегировать можно именно полномочия, а ответственность можно лишь взять (или не взять). Данное противоречие приводит к двум следствиям: к краткосрочности работы профессионала на позиции наемного менеджера с рисками собственника; и к укреплению предпринимателя в мысли, что требуемый менеджер еще не найден.

Миф 2. Самый лучший менеджер работает не у нас. Подобная идея приводит к постоянному поиску на рынке труда того, кто мог бы решить все проблемы сразу. Такой работодатель внимательно слушает работника другого работодателя и часто именно к его позиции апеллирует как к истине. В результате «местные» топ-менеджеры постоянно защищают свое мнение не только перед работодателем, но и перед отсутствующим на совете невидимым «экспертом», чьи взгляды произвели столь неизгладимое впечатление на руководителя.

Миф 3. Не надо специально учиться менеджерской работе – нужные для этого знания придут самостоятельно. Такой взгляд на профессию менеджера появляется потому, что под словом «менеджмент» часто понимается просто умение «преодолевать проблемы» независимо от способа их решения. Поэтому в менеджеры легко попадают случайные люди, например те, у кого хорошие голосовые связки. Привычка решать проблемы с помощью крика оправдывается руководителем так: человек он непростой, но хороший менеджер. При этом наиболее востребованные специалисты раньше других бегут из компании от подобных инструментов менеджмента.

Спокойное отношение нанимателей к подобному поведению породили широту в понятии и о действенных инструментах управления. К счастью, ситуация на рынке труда меняется кардинально, появилось уже достаточное количество образованных успешных профессионалов.

Миф 4. Все хотят быть менеджерами. Очень часто программы кадрового развития персонала базируются на данном мифе. Однако, желание быть менеджером преследует далеко не каждого. Опросы показывают – ими хотят быть не более 20 % сотрудников. Более того, если количество людей в компании, желающих быть управленцами, выше 20 %, то это прямая угроза бизнесу – такую надстройку основной бизнес может и не прокормить.

Миф 5. Все могут быть менеджерами. Опровержением данного мифа являются многочисленные примеры из отечественной организационно-управленческой практики.

Миф 6. Грамотный менеджер должен сам себя мотивировать. Собственник обязан лишь платить ему зарплату. Мотивирование – это побуждение сотрудников к высокоэффективному полезному труду. Иными словами, создавая ту или иную систему мотивации на предприятии, мы стараемся через конечное количество стимулов закрепить у сотрудников стремление достигать результатов, значимых для бизнеса компании. Без грамотного мотивирования сотрудников невозможна эффективная система управления предприятием.

Известный топ-менеджер принял предложение не менее известной компании. Его компенсационный пакет стоил порядка миллиона долларов в год. И вот через полгода он решил компанию покинуть. На удивленные вопросы друзей менеджер ответил так: «Я для них не являюсь никем особенным». Между тем стоимость принесенных этим менеджером контрактов за полгода составила более сотни миллионов долларов. В утверждение менеджера не верилось, однако он пояснил, что имел в виду. Компания боролась за здоровый образ жизни, в связи с чем были введены правила для всех курить на улице в строго определенное короткое время. Менеджер (уже зрелый человек, авторитетный в своей области знаний) издавна курил сигары. Дорогие. Для него не было сделано исключение, хотя у компании имелся отдельный кабинет, куда менеджер был согласен за свои деньги провести систему очистки воздуха. Любители сигар знают, что поддерживать эту привычку в условиях регулируемого перекура «на улице» нельзя. Менеджер оценил свою многолетнюю привычку дороже, чем компенсационный пакет от компании. А компания оценила свою твердость в единстве правил для всех дороже, чем сотни миллионов долларов контрактов от менеджера. На том и расстались.

Миф 7. Можно найти замену любому менеджеру, даже ключевому. Обычно, если в компании не уделяется достаточно времени мотивированию сотрудников (или оно подменяется только материальным стимулированием), наиболее значимые специалисты чувствуют себя недооцененными. Далеко не все из них начинают искать новые перспективы – чаще люди просто существенно снижают производительность и эффективность своего труда. А поскольку это, как правило, самые «дорогие» люди в компании, то они начинают потреблять больше, чем производить.

Миф 8. Нельзя найти замену ключевому менеджеру Замену найти можно, если создать систему мотивирования, включающую стимулы на передачу знаний (и преодолеть миф 6), готовить кадровый резерв (бороться с мифом 3).

Миф 9. Менеджер должен быть лоялен собственнику В лояльности персонала собственник часто видит свои заслуги и безопасность бизнеса. Корни любой лояльности лежат в зависимости. А зависимость – сложная психологическая ловушка, обычно заставляющая попавшего туда стараться ее преодолеть. В результате при близком рассмотрении компании с весьма лояльным персоналом оказывается, что эта группа людей, не востребованных на рынке труда (так называемых «специалистов одной компании»), либо группа родственников. Компании, специализирующиеся на недружественном поглощении предприятий, считают организации с высоким уровнем лояльности персонала своими прямыми «пациентами». Профессионал лоялен профессии, а не персоне. Поэтому чем более профессионален менеджер, тем менее он лоялен конкретному собственнику.

По мнению М.В. Вишняковой (2007), рождение любого мифа происходит от лени и невежества работодателя. Гораздо проще создать иллюзию мотивирования, заплатив персоналу деньги, чем всерьез задуматься над стимулами, побуждающими персонал выполнять те или иные задачи. Гораздо проще дать денег кадровому агентству, чтобы оно искало универсального «решателя проблем», чем самому разобраться в тонкостях и перипетиях своего бизнеса, мировых практиках, особенностях разных систем управления.

В любом бизнесе менеджеры – наиболее ценный и наиболее редкий ресурс.

П. Друкер

Таким образом, «руководитель» – это «наемный сотрудник, стоящий во главе какого-либо организационного образования и осуществляющий деятельность по его управлению, организующий достижение результата в интересах субъекта собственности силами других людей и несущий высокие репутационные риски».

2.2. Сущность деятельности руководителя

Вопрос особенностей деятельности руководителя является центральным в теории и практике психологии управления. От того, насколько руководитель грамотно и полно понимает специфику своей деятельности, во многом зависит успех возглавляемой им организации или отдельного структурного подразделения.

Проблема исследования управленческой деятельности носит междисциплинарный характер и является предметом изучения экономистов, технологов, социологов, культурологов, инженеров и многих других специалистов широкого спектра дисциплинарных областей, которые рассматривают ее непсихологические аспекты. При этом психология играет ключевую роль в комплексном изучении деятельности.

Имея статус общенаучной категории, деятельность в философском аспекте определяется как индивидуальная форма существования общественных отношений и характеризует способ включения личности в существующую систему разделения труда.

Начиная с двадцатых годов прошлого века в психологии активно разрабатывается теория деятельности. В отечественной психологической науке этим направлением занимались Л.С. Выготский, А.Р. Лурия, А.В. Запорожец, П.Я. Гальперин, М.Я. Басов, С.Л. Рубинштейн, А.Н. Леонтьев. Наиболее полно теория деятельности изложена в трудах А.Н. Леонтьева, в частности в его последней книге «Деятельность. Сознание. Личность». Давая определение человеческой жизни, он пишет, что это есть совокупность, точнее система, сменяющих друг друга деятельностей.

В.Д. Шадриков предлагает следующее определение деятельности – это форма активного отношения субъекта к действительности, направленного на достижение сознательно поставленных целей и связанного с созданием общественно значимых ценностей и освоением общественного опыта.

Для того чтобы охарактеризовать категорию «деятельность», принято выделять следующие признаки:

• виды деятельности;

• структура деятельности как процесса;

• отдельные характеристики деятельности.

Вид деятельности, с точки зрения С.Л. Рубинштейна, есть совокупность действий, выполняющих определенную общественную функцию. Выделяют три сменяющих друг друга и сосуществующих на протяжении всего жизненного пути человека вида деятельности: игру, обучение и труд. Они различаются по особенностям мотивации, содержанию, конечным результатам (продукту деятельности).

Игра не создает общественно значимого продукта, игровая деятельность не имеет практической цели. Она направлена не на результат, а на сам процесс игры. Ее мотивом является удовольствие, получаемое от самого игрового процесса. Игра не терпит стереотипов и паттернов. В игре человек может быть кем угодно и чем ему угодно, он может все попробовать, не рискуя ничем. Сменив роль, можно сменить и личностную позицию, и мотивацию внутри этой позиции, и способы действий. Именно в силу своей колоссальной ресурсности игровая деятельность не пропадает с возрастом.

Обучение является непосредственной подготовкой личности к труду, развивает ее умственно, физически, эстетически и лишь на конечном этапе освоения профессии связано с созданием материальных и культурных ценностей.

Конечный результат труда – создание общественно значимого продукта.

Структуру деятельности как процесса определяют цель деятельности, мотив, план, а также индивидуально-психологические особенности человека – субъекта деятельности и др.

Деятельность предполагает два основных плана характеристики – внешний (предметно-действенный) и внутренний (психологический).

Внешняя характеристика деятельности осуществляется через понятия субъекта и объекта труда, предмета труда, средств и условий деятельности:

• под субъектом управленческого труда подразумевается руководитель;

• объект труда – все то (все те), на что (на кого) направлено управленческое воздействие. Объектом труда могут быть сотрудник, организация, коллектив, бизнес-процессы, социально-психологические процессы и явления и т. д.;

• предмет труда – совокупность вещей, процессов, явлений, с которыми субъект в процессе работы должен мысленно или практически оперировать;

• средства труда – совокупность орудий (ресурсов), способных усиливать возможности человека распознавать особенности предмета труда и воздействовать на него. Для эффективного выполнения своих задач руководитель должен обладать достаточно широким спектром средств: финансовыми и информационными ресурсами, персоналом и т. д. (иметь доступ к ним). Одним из важных управленческих ресурсов является власть, система полномочий руководителя по принятию решений и постановке задач сотрудникам, обязательных для выполнения;

• условия труда – система социальных, психологических и санитарно-гигиенических характеристик деятельности.

Внутренняя характеристика деятельности предполагает описание процессов и механизмов ее психической регуляции, структуры и содержания, операционных средств ее реализации.

Строение деятельности человека вообще и руководителя в частности является иерархически сложным, состоящим из нескольких уровней:

• уровень особенных деятельностей (или особых видов деятельности);

• уровень действий;

• уровень операций;

• уровень психофизиологических функций.

Действие – основная единица анализа деятельности, представляющая собой процесс, направленный на достижение определенной цели. Цель рассматривается как образ желаемого результата, который должен быть достигнут в процессе действия, и является первичной по отношению к нему.

Характеризуя понятие «действие», Ю.Б. Гиппенрейтер выделяет его четыре существенных компонента:

1) акт сознания в виде постановки и удержания цели, т. е. акт сознания не замкнут в себе, а «раскрывается» в действии;

2) действие – это одновременно и акт поведения – внешние движения рассматриваются в неразрывном единстве с сознанием (Первые два пункта состоят в признании неразрывного единства сознания и поведения.);

3) через понятие действия утверждается принцип активности, который определяется исходной точкой анализа деятельности – во внешней среде или внутри организма (субъекта). Для человека слишком типичны действия, которые подчиняются не логике внешних воздействий, а логике его внутренней цели. Действие – это не столько реакция на внешние стимулы, сколько акция, направленная на достижение цели с учетом внешних условий;

4) понятие действия «выводит» деятельность человека в предметный и социальный мир.

Таким образом, понятие действия дает возможность подойти с научным анализом к человеческой жизни именно со стороны ее человеческой специфики.

Рассмотрим эти положения применительно к деятельности руководителя, которую определим как последовательность целенаправленных действий, переводящих организационную систему из текущего (актуального, исходного) состояния в желательное состояние.

Лучший менеджер тот, у кого хватает чутья, чтобы выбрать хорошего исполнителя, и хватает ума, чтобы уже не вмешиваться.

Руководитель предприятия

Деятельность руководителя – это, прежде всего, связь со всеми многообразными аспектами функционирования организации,, она пронизывает коллектив, соединяет воедино, создает системный характер труда. Психологическая специфичность управленческой деятельности заключается в том, что она является одновременно и индивидуальной, и совместной.

Индивидуально-совместная (синтез индивидуальной и совместной) деятельность руководителя имеет групповую форму взаимодействия со многими участниками процесса при движении к результату и персональную ответственность руководителя за достигнутый результат.

Эту особенность хорошо проиллюстрировал в своих мемуарах Ли Якокка (1991), описывая работу на посту CEO компании «Крайслер». В частности, он рассказал о своем взаимодействии с командой топ-менеджеров. Когда возникала задача, требующая всестороннего анализа, осмысления, поиска различных вариантов решения, он собирал их вместе и проводил нечто похожее на «мозговой штурм». После того как все участники высказывались, он подводил итог: «Хорошо, ребята, я вас выслушал, а теперь послушайте, что мы с вами будем делать». Организовав сбор информации у своих подчиненных, он лично принимал решение, за которое нес персональную ответственность.

Еще одной особенностью управленческой деятельности является опосредованная связь руководителя с результатами работы возглавляемого им структурного подразделения. Работа управленца заключается в организации деятельности своих сотрудников – он не должен участвовать в создании конечного результата. Не случайно говорят, что хороший руководитель должен быть «ленивым» в том смысле, что он не обязан делать ничего того, что могут сделать его подчиненные. Этим работа управленца отличается от исполнительской, правда здесь заложен определенный кризисный момент, переживаемый молодым руководителем на этапе профессионального становления.

Конечно, руководитель не может полностью устраниться от решения исполнительских задач ввиду их специфичности (вопросы конфиденциальности, безопасности и т. д.). Но чем выше он продвигается по карьерной лестнице, тем соотношение управленческих и исполнительских задач в его работе должно меняться в сторону уменьшения последних.

Деятельность руководителя можно представить как метадеятельность – организационную деятельность высшего порядка, или деятельность по организации деятельностей.

Задача руководителя состоит в том, чтобы разрабатывать стратегию развития предприятия, искать направления движения бизнеса. Если система хорошо продумана и отлажена, руководитель вмешивается в ее работу лишь для того, чтобы слегка подправить ее исходя из тех задач, которые он поставил перед предприятием. К сожалению, это привилегия немногих руководителей, тех, которые качественно и вовремя выстроили управленческую структуру, создали реально работающую систему мотивации для своих подчиненных.

Специфичность управленческой деятельности заключается и в особенностях ее объекта. В отличие от исполнительской деятельности объектом, на который направлено действие руководителя, являются другие люди, а это уже совершенно иной уровень сложности. По мнению А.В. Карпова, в управленческой деятельности субъект и объект труда являются не только идентичными по сложности своей организации, но и тождественными по своим основаниям, т. е. психологическим особенностям. Кроме того, руководитель имеет дело одновременно со многими субъектами, между которыми складываются социально-психологические отношения. Последние составляют важный фактор управления и также входят в предмет деятельности руководителя, придавая ему дополнительную специфику. В связи с этим управленческую деятельность относят к субъект-субъектному классу, более сложному, нежели класс субъект-объектных деятельностей. Еще одним объектом управленческой деятельности являются социально-психологические процессы и явления, протекающие в коллективе. Симпатии и антипатии, борьба за территорию – материально-вещную и психологическую, слухи, сплетни и другие социально-психологические феномены априори присутствуют там, где работают два человека и более. Этими групповыми динамическими процессами и явлениями организационной жизни необходимо управлять. Руководитель должен держать сотрудников в определенных границах, не позволять им измениться (игнорировать распоряжения начальника, устраивать забастовки или применять другие кризисные формы срыва работы). Для этого он должен обладать максимально полной информацией о том, что происходит у него в организации, т. е. держать руку на «психологическом пульсе». Постоянное общение с сотрудниками позволяет управленцу получить значимую обратную связь, которая помогает уловить малейшие негативные изменения, проанализировать возникшую ситуацию и принять соответствующее ей управленческое решение.

Помимо социально-психологических процессов, объектом деятельности руководителя являются бизнес-процессы. Поэтому труд руководителя носит технологический характер, связанный с обеспечением бизнес-процессов на предприятии.

Управленческая деятельность специфична из-за условий среды, в которой она осуществляется. Условия бывают внутренние и внешние. Внешние условия характеризуются большой нестабильностью, изменчивостью, неопределенностью, динамичностью, дефицитом ресурсов (и, как следствие, постоянной борьбой за них), жесткими временными ограничениями; внутренние условия – множественностью задач, решаемых руководителем в единицу времени; сложностью коммуникативных каналов и информационных потоков; изменчивостью организационной структуры и др.