Текст книги "Психология управления"

Маски возникли в глубокой древности и выполняли сугубо защитную функцию. Исполняя сложные ритуалы и обряды, важные для жизни, наши прародители прятали, закрывали, маскировали свое лицо перед различными страшными и непонятными им силами. Это и было основной задачей маски. Значительно позже она приобрела смысл: «я в данный момент такой», что давало возможность попробовать себя в другой ипостаси. Так маска попала в театр. В настоящее время маска выполняет обе функции.

Нет такого взрослого человека в социуме, который не имеет масок и не умеет ими пользоваться. При слове «маска» возникают ассоциации с такими словами, как карнавал, маскарад, праздник, театр, радость и т. д. Это первая, яркая и позитивная сторона маски. Но еще в древности маски стали атрибутом власти, инструментом идеологии и политики. Чаще всего в реальной жизни мы используем маску как послание другим. Маска для современного человека играет роль активного носителя новой информации и выражает его систему ценностей. При этом всегда надо помнить, что маска – очень мощный инструмент воздействия. Это вторая сторона маски.

Маска – один из многочисленных способов, придуманных человечеством для выполнения функций идентификации, выделения себя, определения своего индивидуального места в обществе.

Не только мы используем маску в своих целях, но и маска играет нами. Психологам известен такой феномен: человеку надевают маску, при этом он не знает, что это за маска, не видит ее. Далее ему предлагается действовать (двигаться, говорить, вступать в контакт с другими, ходить, выбрать определенные аксессуары) так, как ему хочется в настоящий момент, в соответствии со своим текущим внутренним состоянием. Все участники тренинга поступают исходя из требований маски, т. е. ведут себя не привычным для них способом, а демонстрируют содержательное наполнение неизвестной им, но видной другим участникам тренинга, маски. Следовательно, надев маску, человек получает сильнейший внутренний импульс, которому не может не подчиниться.

Маски появляются тогда, когда начинается процесс вхождения человека в социум, его социализации. Маленьким детям маски не нужны – им не от кого защищаться, им свойственны открытость миру, спонтанность и непосредственность.

Рассмотрим, что такое маска для современного человека.

1. Обеспечение безопасности, защита (базовое назначение любой маски – «замаскировать», спрятать, скрыть свое настоящее лицо).

2. Возможность выбора и маневра (при использовании маски актуализируется вариативность поведения человека за счет расширения ролевого репертуара). Маска дает колоссальную свободу в определении собственной стратегии, свободу мысли, а значит, и вариативность действий. Собственно, маска как таковая и рассчитана на нахождение принципиально новых решений, форм поведения, она всегда является новым паттерном, еще не опробованным. Надевая маску, человек может быть кем угодно в зависимости от ситуации. Расширение репертуарных возможностей дает выход за стереотипные рамки.

Сменив маску, человек меняет и позицию, и мотивацию внутри этой позиции, и способы действий. В результате на внутренних нехоженых территориях человека обнаруживаются такие вполне готовые к употреблению деятельностные механизмы, о которых он доселе и не подозревал!

3. Актуализация (привлечение) ресурса. Существуют архетипические маски, которые дают человеку в любой жизненной ситуации мощнейший ресурс в виде ощущения силы (даже конкретной силы в теле), уверенности, спокойствия и возможности увидеть выходы из нее.

4. Получение удовольствия. Надевая на себя маску, человек начинает играть. Мы играем практически всю жизнь. Почему взрослые, солидные, успешные люди продолжают играть? Что заставляет нас осознанно и бессознательно вести нескончаемую «игру в жизнь»? Обратимся за ответом к самому слову «игра».

Самые частые ассоциации на слово «игра»: легкость, приятность, удовольствие. В. Даль определяет игру как «забаву, установленную по правилам, и вещи, для того служащие», а глагол «играть» – как «шутить, тешиться, веселиться, забавляться, проводить время потехой, заниматься чем для забавы, от скуки, безделья». Следовательно, играть надо, когда скучно, плохо, когда одолевает неудовольствие, усталость или что-то не получается. Значит, игра дает как минимум отдых, снятие напряжения. Но есть что-то, что делает игру очень и очень специфическим видом отдыха. Руководители вовсе даже не играют, а очень напряженно работают. Какой руководитель более успешен: тот, который работает, или тот, который играет? Прекрасно известно, что управленческая деятельность – очень тяжелый ответственный труд. Тем не менее, один управленец скажет: «Я работаю в компании», – хотя он там именно работает и за эту работу деньги получает, а другой скажет иначе: «Я играю роль руководителя». Между этими управленцами существует принципиальная разница. Например, как психолог я могу сказать, что у того руководителя, который «играет», скорее всего, не будет синдрома эмоционального выгорания, а тому, который «работает», этот синдром грозит.

5. Эффективное средство достижения поставленной цели. Человек, четко знающий свою цель, понимает, какие маски из имеющегося у него репертуара будут полезны в ее достижении. Человек здоров и успешен, когда он хорошо представляет свои маски, не путает их (каждой маске – свое время и место) и, самое главное, сам, по своему решению надевает или снимает определенную маску.

Выгоды, которые маски могут дать руководителю и предпринимателю, представляются ему только в том случае, если он знает свои маски, умеет работать с ними и разбирается в тонкостях и хитросплетениях организационного и бизнес-«маскарада».

В настоящий момент защитная функция маски все более размывается, не является первостепенной. На первый план выходит прагматическая функция, направленная на достижение конкретной управленческой (бизнес) цели. Это приводит к тому, что любой маске всегда можно подобрать антимаску.

Например, руководитель может надеть на себя маску Папа / Мама, которая ставит его в более сильную позицию по сравнению с сотрудниками (родитель умный, мудрый, он все знает, за все отвечает, он никогда не бросит свое чадо, всегда поддержит и поможет). Руководителю приятно быть на высоте, его самолюбию льстит то, что сотрудники обращаются к нему за помощью и советом, могут «поплакаться в жилетку». Он ощущает себя нужной и важной персоной в организационном театре, так как включен во все процессы деятельности, не только относящиеся к работе, но и охватывающие личностную и межличностную (отношенческую) сферы.

Но у этой маски есть оборотная сторона: сотрудники, понимая, что маска Папа / Мама дает руководителю желаемое эмоциональное состояние, охотно надевают и с удовольствием носят маску Ребенок / Дитя, наполняя ее выгодным для себя манипулятивным содержанием. Это приводит к тому, что сотрудник постепенно перекладывает на руководителя решение многих рабочих вопросов, устраняется, используя прием «снижения собственной значимости»: «Что с меня возьмешь? Я – маленький (несмышленый), а ты, Папа, – большой, сильный и умный. Возьми и сделай сам». И Папа берет и делает, не замечая, как превращается в основную тягловую силу своей организации (структурного подразделения), замыкая на себе решение всех вопросов.

Руководителю необходимо иметь определенный и небольшой набор масок, с которыми он должен быть очень хорошо знаком. Для того чтобы маска помогала ему в достижении его профессиональных целей, она должна быть понятной, несложной, своей.

Руководитель, использующий ту или иную маску, должен уверенно сказать: «Маска-маска, я тебя знаю!» В конкретный момент делового взаимодействия ему необходимо понимать, какая маска на нем надета, каково ее содержательное наполнение, какие поведенческие проявления она позволяет руководителю реализовывать. Цель – первична, маска – вторична. Реагируя на возникновение определенной ситуации, руководитель быстро перебирает свой набор (репертуар) масок и выбирает ту, которая будет наиболее эффективной в данной ситуации. Есть маски, которые «нам идут» и которые не подходят. Например, маска Хорошая девочка может присутствовать в наборе деловой дамы, но носить эту маску можно недолго, она «тесновата» для взрослого человека. Маска, подходящая одному человеку, может быть неудобна для другого, вызывать внутренний протест, некомфортные состояния.

Чем сложнее маска, тем проще ее потерять (в фигуральном смысле). Сложность маски определяется ее содержательным наполнением и целевой направленностью. Точная, четкая цель делает маску проще и удобнее в использовании. Множественные цели запутывают владельца маски, указывают на его уязвимость. Такая маска слетает при «резком телодвижении».

Руководителю важно понимать, сам ли он надевает маску на себя для достижения какой-то цели или ее надевает на него кто-то другой для получения своих выгод. Опытный манипулятор (сотрудник, деловой партнер и т. д.) может спровоцировать адресата (руководителя) на нужную ему реакцию, а, следовательно, на определенную маску

Поведенческие модели женщины-руководителя вызывают различные мнения, одно из которых сводится к тому, что женщина не руководит, а царствует. Надевая маску Императрица, руководитель требует от подчиненных (именно подчиненных, а не сотрудников или коллег) беспрекословного повиновения. Императрица велит, казнит, милует, одобряет, приближает. Она может выслушать точку зрения другого, если та близка ее собственному мнению, но понятия «критика» для нее не существует. Она всем своим видом показывает, «кто в доме хозяин». Любит обожание, восхищение, восхваление. Окружает себя фаворитами (помощниками и советниками), которых может менять по своему усмотрению. Расположение Императрицы необходимо заслужить. К линии ее поведения применим термин «непредсказуемость». Противоречивая, жесткая, порой – капризная. Но всегда – властная!

Положительная сторона этой маски: создает «будоражащую» среду, позволяет держать сотрудников в тонусе, не дает им расслабляться.

Отрицательные стороны:

• у Императрицы нет и по определению не может быть соратников, а есть фавориты, которые при изменении ситуации разбегутся и уведут с собой часть бизнеса;

• в окружении Императрицы постоянно плетутся интриги, большое количество энергии, усилий и времени тратится на то, чтобы «угодить» ей, вместо того, чтобы эти ценные ресурсы направить на достижение целей, стоящих перед организацией;

• информация о реальном положении дел в организации до Императрицы не доходит, либо доходит со значительными искажениями. «Зачем портить настроение царствующей особе и вызывать на себя ненужный гнев, если ситуацию можно немного приукрасить?» – рассуждают приближенные. Надо ли говорить о возможности принятия первым лицом организации адекватного оперативного управленческого решения в такой ситуации? Запоздалая и неэффективная реакция неизбежно ведет к снижению конкурентоспособности предприятия.

Рассмотрим маску Подружка (Свой парень). Ее основные черты: минимальная дистанция в отношениях, нечеткие, размытые границы. Реализация принципа: «Ты и я – мы с тобой одной крови» (хлопает по плечу, «заводит дружбу с секретаршей», пьет чай-кофе, курит вместе с подчиненными). С этой маской можно «поболтать, посплетничать», поделиться сокровенным, поговорить по душам, у нее можно спросить дружеского совета, получить эмоциональную поддержку. Компанейская, удобная, одним словом, «своя».

Положительные стороны:

• маска хороша в организационных структурах, где большое значение имеет неформальная обстановка и творческий подход к решению стоящих задач, а также сосредоточено значительное количество креативных сотрудников, для которых отношения с руководителем являются важным мотивом их работы в данной организации;

• помогает руководителю в ситуациях, когда сотрудник сталкивается с определенными сложностями как в работе, так и за пределами организации, нуждается в совете, эмоциональном участии, подкреплении, ресурсной обратной связи.

Отрицательная сторона: сотрудники в большинстве своем имеют смутное представление о понятии «границы». Как только руководитель сокращает дистанцию с подчиненным, тот пытается «сесть ему на шею», перевести деловое взаимодействие в отношенческую плоскость со всеми вытекающими из этого негативными последствиями.

Маска Командир / Начальник / Фельдфебель на плацу. Действует по принципу: «я говорю – вы делаете», ничего не принимает на веру. Четкость, дистантность, требовательность к себе и подчиненным, категоричность в суждениях, в общении, использование жестких приемов: давления, угроз, шантажа и др.

Положительные стороны:

• неоценима в ситуациях, когда нет возможности объяснять сотрудникам, почему это надо делать именно так: форсмажорные обстоятельства, ограниченные временные ресурсы, ситуации, угрожающие безопасности организации, ее сотрудников;

• не паникует, когда сталкивается со слабым уровнем подготовки подчиненных: дает четкие указания по организации деятельности сотрудников, обучает и развивает их, в этом случае прибегает к помощи маски Наставник / Коуч.

Отрицательная сторона: на любом участке работы у профессионала существует внутренняя потребность в самостоятельности. Давление, прессинг со стороны руководителя воспринимается им как недоверие, он ощущает сильный дискомфорт. Результат – уход в другую организацию с возможностью самореализации. В итоге остается слабо подготовленный коллектив, где руководитель вынужден решать массу вопросов, не относящихся к сфере его ответственности. В такой ситуации маска Командир / Начальник сменяется маской Папа / Мама со всеми присущими ей психологическими особенностями.

Маска Хозяин / Хозяйка. Деловита, рачительна в использовании организационных, временных и иных ресурсов, ответственна, прагматична, знает, «где что у нее лежит». В своей работе следует принципам: «ничего личного – только бизнес», «результат не врет», «результат превыше отношений». Во взаимодействии с сотрудниками требовательна, корректна, разумно дистантна, открыта деловым предложениям и конструктивной критике, уважительно относится к мнению сотрудников. Ценит профессионализм и ответственность в работе, дорожит людьми.

Положительная сторона: маска полезна в ситуациях оперативного управления организацией (структурным подразделением).

Отрицательная сторона: маска «суховата», сотрудникам не хватаем эмоциональности и теплоты со стороны руководителя.

Успешному деловому человеку, грамотному руководителю необходимо в своем арсенале иметь определенное количество масок, которые дают ему возможность быть разным в различных ситуациях делового и неформального взаимодействия. Для того чтобы маски выполняли свои функции, их надо хорошо знать и уметь ими эффективно пользоваться. Человеку бизнеса необходимо также умение снимать маски, когда ситуация завершена, цель достигнута и маска выполнила свою роль. Это не так просто, как может показаться на первый взгляд, но опыт действительно успешных людей говорит о том, что этому можно научиться.

Одним из показателей сформированности руководителя как управленца является наличие у него собственного стиля или почерка, отличающего его от других коллег, занимающихся аналогичной деятельностью по организации и координации работы сотрудников. Этот показатель можно определить как совокупность управленческих и коммуникативных приемов и способов, поведенческих паттернов (образцов, шаблонов), вытекающих из личностных характеристик руководителя и находящихся в тесной взаимосвязи с ними. Всемирно известные исследования в области управленческого взаимодействия, к результатам которых в настоящее время активно обращаются теоретики и практики менеджмента, психологии управления и смежных с ними областей, впервые провел К. Левин.

К. Левин – немецкий психолог, с 1926 г. занимающий должность профессора в Берлинском университете, в котором он получил высшее образование и защитил докторскую диссертацию. С приходом к власти нацистов был вынужден в 1933 г. покинуть родину и эмигрировать в США, где преподавал в различных университетах и руководил центром по изучению групповой динамики при Массачусетсском технологическом университете. В ряду его исследований особое место занимают работы по изучению стилей управленческого взаимодействия. Именно он является основоположником теории о существовании трех классических стилевых моделей: авторитарной, демократической и либеральной.

Примечательно, что одной из площадок, на которой К. Левин проводил экспериментальную работу, была обычная американская средняя школа. В ней дети трех классов в течение определенного времени под руководством различных учителей выполняли одинаковое задание – лепили маски из папье-маше. По своему потенциалу классы были примерно равными, различались модели поведения учителей, которые организовывали данный процесс в конкретной группе.

В первом классе учитель построил свое взаимодействие с детьми по принципу: «я говорю – вы делаете». Инициатива и взаимопомощь учеников пресекались, поощрялось неукоснительное следование указаниям учителя. Основными инструментами его работы были четкие посылы, замечания, «окрик гувернанта», что предполагало беспрекословное выполнение учениками его распоряжений.

Во втором классе учитель в спокойной доброжелательной форме рассказал и показал, что и как необходимо делать при выполнении задания, и, ответив на вопросы учеников, организовал процесс их учебной деятельности. При этом им поощрялось проявление инициативы со стороны детей, взаимопомощь и поддержка. Атмосферу, которая была в классе при выполнении задания, можно метафорически охарактеризовать, как «творческая мастерская».

В третьем классе после объяснения материала, учитель устранился от процесса координации выполнения задания учениками – они «были предоставлены сами себе».

По истечении времени, отведенного на выполнение задания, были подведены итоги работы групп и сделаны психологические замеры, связанные с динамическими эффектами в них. Наибольшее количество масок, соответствующих эталону (стандарту), изготовил первый класс. Это дало основание говорить о том, что авторитарный (директивный, командный) стиль управления является наиболее продуктивным. Во втором классе количество готовых масок было несколько меньшим. И по критерию результативности замыкал «тройку» третий класс.

Что касается групповых психологических переменных (удовлетворенность, климат в группе, отношения ее членов к руководителю и друг к другу), то более привлекательной «картинка» была во втором классе. Этот результат показал приоритетность демократического (партнерского) стиля управления в долгосрочной перспективе.

Дальнейшие исследования в этой области позволили сделать вывод о желательности у руководителя стиля, который можно назвать «адаптивный». Это значит, что в каждой конкретной ситуации руководитель, оценивая средовые переменные (особенности ситуации взаимодействия с подчиненными), а также личностные и профессиональные характеристики самих подчиненных, должен гибко переключаться с одной стилевой модели на другую (следующую) – на ту, которая в данный момент является наиболее приемлемой, эффективной. Именно на основе здравого смысла, используя поведенческую гибкость, руководитель может добиться успеха в реализации управленческих стилей.

Проанализируем каждый из них.

Отличительными особенностями авторитарного (директивного) стиля управления являются единоличный способ принятия решении, жесткий и строгий контроль сотрудников, ожидание беспрекословного повиновения, предпочтение жестких методов воздействия на подчиненных, минимальное информирование сотрудников о положении дел в организации (структурном подразделении).

Личностными характеристиками и поведенческими проявлениями руководителя являются убежденность в безусловном превосходстве своих компетенций, стремление решать все проблемы по своему усмотрению, приказной тон, жесткость, иногда – грубость в общении, нетерпимость к критике.

Метод управления – командный: руководитель отдает (приказы, директивы, распоряжения), которые должны быть неукоснительно приняты для исполнения. Постановкой задач и распределением заданий занимается сам руководитель, сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз. Руководитель лично поощряет (наказывает) сотрудников, приоритет отдается дисциплинарным взысканиям. Трудовая атмосфера в организации (структурном подразделении), где руководитель использует данный стиль, характеризуется высокой степенью напряжения, враждебностью, подозрительностью, психологическим прессингом и дискомфортом. Мотивация сотрудников минимальная; в структуре мотивов подчиненных преобладают реакции избегания наказания, а не стремления к достижениям. Авторитарный стиль управления показывает свою эффективность в различного рода экстремальных ситуациях, когда у руководителя нет ни возможности, ни необходимости объяснять исполнителям, чем обусловлено принятое им решение: форс-мажор, цейтнот, угроза безопасности и т. д. Также руководитель может использовать данный стиль при низком уровне профессиональной подготовки сотрудников, когда им отдаются четкие распоряжения для последующего исполнения. Чем выше степень профессиональной компетентности исполнителя, тем менее продуктивным является применяемый руководителем авторитарный стиль.

Отличительными особенностями демократического (партнерского) стиля управления являются признание руководителем необходимости коллегиальных способов принятия решений, регулярное обсуждение рабочих вопросов с сотрудниками, учет мнений и инициатив подчиненных, широкое делегирование полномочий, ориентация на раскрытие потенциала и творческих способностей каждого сотрудника.

Личностными характеристиками и поведенческими проявлениями руководителя являются партнерство, доброжелательность, открытость, терпимость к критике, ровный конструктивный стиль в общении.

Методы управления – коллегиальные, договорные; руководитель выстраивает с подчиненными оптимальные границы (дистанция во взаимодействии). Постановка задач и распределение заданий – результат группового обсуждения коллег-профессионалов при поддержке и участии руководителя; устанавливается определенный порядок распределения заданий. При оценке деятельности сотрудников руководитель опирается на мнение коллектива; приоритет отдается поощрению и положительной обратной связи. Трудовая атмосфера в организации (структурном подразделении) характеризуется как «здоровая» и отличается свободным изложением и аргументацией сотрудником своей точки зрения, товарищеским партнерским взаимодействием, конструктивизмом, комфортным психологическим климатом, направленным на достижение высоких результатов в работе. Мотивация сотрудников высокая (как каждого работника, так и группы в целом), главный ее принцип – достижение успехов в работе. Демократический стиль управления показывает свою эффективность в условиях высокого уровня развития профессиональных компетенций сотрудников, их направленности на профессиональный рост и личностное развитие, желания достижения новых амбициозных целей, высокой групповой сплоченности.

Крупный успех составляется из множества предусмотрительных и обдуманных мелочей.

Историк В. Ключевский (1841–1911)

Отличительными особенностями либерального (попустительского) стиля управления являются предоставление возможности идти делам своим чередом, отсутствие четкости в распределении заданий, зон ответственности, полная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии со стороны руководителя. Личностные характеристики и поведенческие проявления руководителя – дистантность в отношениях, безразличие к нуждам персонала, а также проявление барства, панибратства, невосприятия критики в свой адрес.

Методы управления – преобладание хаотичности и бессистемности в выборе методов. Постановка задач и распределение заданий характеризуются полной свободой, по сути распределение заданий, переходит в хаос; минимальное участие руководителя. При оценке деятельности сотрудников руководителем даются отдельные спонтанные комментарии, регулирование работы сотрудников и проверка ее качества сведены к минимуму. Трудовая атмосфера в организации (структурном подразделении) отмечается дистанцированием руководителя, вседозволенностью, порой произволом отдельных сотрудников; мотивация минимальная.

Либеральный стиль управления приживается в ситуациях, которые требуют минимального участия руководителя.

К трем классическим управленческим стилям в последствии были добавлены еще два: макиавеллистский и патерналистский.

Макиавеллистский стиль управления – модель поведения руководителя, названная по имени итальянского теоретика и практика управления Н. Макиавелли. В его основе лежат следующие принципы:

• наращивание руководителем личной власти;

• управление по принципу: «разделяй и властвуй» и «цель оправдывает средства»;

• обман, припадки ложного гнева, припадки истинного гнева;

• недоверие к людям, манипулирование людьми, наглая эксплуатация людей;

• угрозы, лесть, жестокость;

• культивирование в людях чувства вины;

• импульсивность, непостоянство, капризность, изменчивость;

• постановка задачи сотруднику, не подчиняющемуся ему напрямую, нарушая принцип организационно-управленческой субординации «вассал моего вассала – не мой вассал»;

• обсуждение личностных характеристик и профессиональных компетенций какого-либо руководителя в присутствии его подчиненных;

• разнузданная непредсказуемость: сотрудники никогда не знают, что их руководитель собирается предпринять в следующую минуту;

• отношение ко всему с параноидной подозрительностью. Но эта паранойя носит, как правило, избирательный характер, и направлена только на «правильно выбранные объекты».

Руководитель-макиавеллист маскирует свое поведение так, что окружающие не в состоянии полностью подготовиться к предлагаемым управленческим приемам. Он поступает естественным для него образом и получает преимущество, выражающееся в том, что он может постоянно менять свою линию поведения. Одна из целей такой поведенческой модели – «держать подчиненных на коротком поводке».

Практика показывает, что результатами такого управленческого стиля, как правило, являются следующие организационные процессы и явления:

• усиление негативных динамических проявлений в организации в целом и в ее структурных подразделениях: слухи, сплетни, «политическая возня»;

• большое количество совокупной энергии руководства и линейного персонала направляется не на работу, а на «перетирание» и переживание очередной возникшей ситуации;

• массовый исход из организации наиболее успешных руководителей и грамотных специалистов;

• «рваная» динамика показателей деятельности организации.

В основе данного управленческого стиля лежат личностные характеристики руководителя (неуверенность в себе, подозрительность, мнительность, а также невысокий уровень развития его профессиональных компетенций).

Патерналистская (от лат. pater – отец) модель поведения характеризуется гиперопекающей позицией руководителя по отношению к сотрудникам. Если доставляет удовольствие чувствовать себя «папой» или «мамой» своих подчиненных: он сильнее, выше, умнее их, он способен решить любую задачу, от него зависит многое – практически все! Подчиненный, видя, что обращение в родительское начало руководителя льстит его самолюбию, занимает выгодную для себя позицию слабого, беззащитного, неуверенного в себе ребенка.

Вопросы для самоконтроля

1. В чем отличие категории «профессия» в повседневном обиходе и научном понимании?

2. Каково определение термина «руководитель»?

3. По каким основаниям (специализация, уровни иерархии, управленческие области) можно классифицировать руководителей?

4. Чем отличаются подходы к управлению персоналом в стратегическом, оперативном и проектном менеджменте?

5. Каковы наиболее распространенные мифы, существующие вокруг профессии «руководитель» в отечественных рыночных реалиях? В чем их несостоятельность?

6. Каково определение психологической категории «деятельность»?

7. Через какие психологические понятия осуществляется внешняя характеристика деятельности? Каково их содержание?

8. В чем состоят отличительные особенности управленческой деятельности?

9. Каковы особенности объекта управленческой деятельности?

10. В чем заключается цикличность основных областей менеджмента?

11. Почему коммуникабельность является одной из ключевых компетенций современного руководителя?

12. Что такое «прогуливающийся менеджмент»? В чем его психологические особенности?

13. Как можно оценить эффективность деятельности руководителя?

14. Каковы пять основных привычек, которые, по мнению П. Друкера, необходимо выработать руководителю, чтобы действовать эффективно?

15. В чем заключается основная психологическая сложность в работе руководителя вообще, а на начальном этапе управленческой карьеры – в особенности?

16. Как руководителю установить оптимальную психологическую дистанцию с сотрудниками?

17. Какова последовательность действий руководителя при переводе своего предприятия на качественно новый уровень и трансформации себя из «Предпринимателя» в «Руководителя»?

18. Каковы основные ошибки руководителя?

19. Как руководителю психологически грамотно справиться с ошибками?

20. Каково определение категории «лояльность»?

21. Что выступает объектом лояльности руководителя?

22. В чем выражается истинная лояльность руководителя?

23. В чем суть прагматической лояльности?

24. С чем может быть связана вынужденная лояльность руководителя?

25. В каких значениях применительно к организационно-управленческой практике может рассматриваться термин «авторитет»?

26. Каковы правила, следование которым поможет руководителю формировать и поддерживать авторитет среди подчиненных и коллег?

27. Что принято понимать под термином «масштаб личности руководителя»?

28. Какие пять типов масштаба личности руководителя вы знаете?

29. Каковы механизмы развития руководителем личностного масштаба?

30. По каким причинам руководитель не желает работать с коучем или консультантом в области менеджмента с целью развития своего личностного масштаба? Как преодолеть это сопротивление?

31. Каково определение категории «маска»?

32. Какой должна быть маска, чтобы она помогала руководителю в достижении его профессиональных целей?

33. Каково психологическое наполнение основных управленческих масок?