Текст книги "Психология управления"

Подробно трансформацию «из предпринимателей – в руководители» описали Е.Н. Емельянов и С.Е. Поварницына (1998). По их мнению, менеджер – это тот, кто умеет организовать свою работу так, чтобы она укладывалась в расписание с 9 до 18 часов, поставить дело так, чтобы оно не развалилось с уходом менеджера в отпуск и не остановилось с его отъездом в важную командировку. Менеджер знает все, что ему необходимо, как и то, у какого специалиста он может выяснить все, что ему самому знать необязательно. Менеджер работает с организацией дела, а не с самим делом. Главное отличие предпринимателя от менеджера – его внутренняя позиция. Предприниматель не может оторваться от своего бизнеса и считает, что его дело гибнет с того самого момента, когда он по тем или иным причинам прекращает им заниматься. Менеджер же начинает работать над своим бизнесом и получает хороший результат, когда бизнес начинает жить самостоятельной жизнью, может быть легко отделен от него и передан другому менеджеру, например профессиональному управляющему.

Нет ничего странного в том, что выдающийся предприниматель становится посредственным менеджером. Организация, которую создает предприниматель, в результате его руководства может даже развалиться… На практике с большинством новых предприятий именно это и происходит (выделено автором. – A.Т.), и основной причиной их краха является плохое руководство, а не плохие идеи. Организации повезет, если у руля встанет хороший руководитель. П. Друкер (2001) пишет: «Бизнес стремится к движению от позиций лидерства к позициям посредственности». Этот закон своеобразно переформулировал один из участников управленческого тренинга, опытный генеральный директор крупного промышленного предприятия: «Получается, что бизнес, как велосипед: пока двигаешься, крутишь педали – все нормально, как только перестал крутить педали, остановился – упадешь, и тебя тут же обойдут твои конкуренты». И в этом смысле одна из основных обязанностей руководителя – постоянно искать и находить способы повернуть вспять естественное течение организационных событий.

Для того чтобы добиться такого состояния своего бизнеса, когда он независим от личности руководителя (вчерашнего предпринимателя – сегодняшнего менеджера), следует организовать процесс работы на своем предприятии таким образом, чтобы «каждый боец знал свой маневр» и все маневры «бойцов» были скоординированы.

Для этого руководителю необходимо оставить себе решение задач, требующих его личного участия как первого лица, делегировав все остальные вниз по управленческой лестнице. Изменить устоявшуюся модель поведения, когда руководитель включен во все процессы организации, контролирует все ее дела, на модель руководства исполнителями, поделившись с ними не только выполняемыми задачами, но и рычагами власти, на практике не так-то просто. И вопрос этот носит как технологический, так и психологический характер.

Технология состоит в том, чтобы определить круг вопросов, решаемых лично руководителем, и отделить их от задач, которые можно и нужно делегировать другим. Также важным вопросом является и способ передачи этих задач сотрудникам для исполнения.

Психологический компонент заключается в готовности руководителя «не держать, а отпустить» ряд задач, а также наделить исполнителей данных задач полномочиями для их решения и предоставить им необходимые для этого ресурсы. Конечно, бывают исключения из правил.

Последовательность действий предпринимателя при переводе своего предприятия на качественно новый уровень и трансформации самого себя в руководителя включает следующие этапы:

• организация себя как руководителя;

• построение основного бизнес-процесса;

• организация сотрудников предприятия;

• построение системы управления предприятием.

Как правило, на первом этапе собственник бизнеса задается вопросами: «Я что-то делаю не так? Почему мне не хватает времени, информации, других ресурсов? Почему я, работая весь день, многое не успеваю сделать?» Однако внешняя среда и внутренние бизнес-реалии подвигают собственника к поиску новых инструментов, с помощью которых он сможет эффективно выполнять новые задачи, стоящие перед его предприятием. Осознание того факта, что его бизнес вырос и нуждается в изменениях, во введении новых организационных форм, приводит предпринимателя к пересмотру, прежде всего, своей роли и места в системе, как внутриорганизационных связей, так и взаимодействия его предприятия с внешней средой.

Перепозиционирование себя в системе внутриорганизационных связей чревато для руководителя большим внутренним психологическим напряжением, без которого изменение невозможно. Только успешно пройдя этот сложный этап осознания и приняв себя в новом качестве (руководителя), собственник бизнеса может переходить к построению основного бизнес-процесса своего предприятия. Для старого бизнес-процесса, «исторически спонтанно сложившегося», характерны следующие черты: все сотрудники занимаются всеми вопросами, нечеткое разделение полномочий, действия наугад, сильное влияние родственных отношений, дружеских связей, слабый контроль, непоставленная система мотивации.

Старый бизнес-процесс необходимо заменить на новый, т. е. построить четкую цепочку или определить последовательность действий и операций, которые приведут предприятие к поставленной цели. Этим собственник может заниматься самостоятельно либо пригласить консультантов, специалистов в области организационного развития, которые помогут ему. В результате построения бизнес-процесса первое лицо получает новую организационно-штатную структуру с прописанным функционалом (обязанностями) по каждой должностной позиции. Теперь он может заниматься организацией сотрудников. На смену старому подходу к формированию коллектива предприятия и к набору персонала («научиться можно всему, а довериться не каждому»), в основе которого лежит фактор надежности («доверять можно только своим»), должно прийти смещение акцентов в принятии решения по выбору кандидатуры на вакантную должность с доверия на профессионализм. Только в таком случае можно создать сильную команду специалистов, являющуюся основным конкурентным преимуществом предприятия. Это требует от руководителя непреклонной решимости в сломе различных организационных мифов: «незаменимости», «сверхтрудоголизма», «общей ответственности» и др.

Подобрав «правильных» сотрудников на «правильные» должности, руководитель приступает к построению системы оперативного управления своим предприятием, реализации «управленческого цикла»: планирования, организации, мотивации и контроля. При этом он должен помнить о важной функции делегирования полномочий в своей управленческой деятельности. Организационная среда вслед за внешней средой постоянно меняется, предприятие растет, собственника бизнеса поднимает все выше и выше по ступеням управленческой иерархии. Меняется и содержание его работы: в соотношении «управление – исполнение» он должен делать все больший упор на решение сугубо управленческих задач.

По мнению многих специалистов в области менеджмента, существует пять основных ошибок руководителя.

1. Ставить свою карьеру выше достижений (результатов) компании. Основное правило, которому должен следовать руководитель, – добиваться результатов. Самое большое признание обычно получают руководители, меньше всего о нем думающие. Слава их мало интересует, по-настоящему тешат их самолюбие только успехи возглавляемой ими компании. Они отдают себе отчет в том, что высокие результаты требуют напряженной работы в течение длительного времени.

2. Желание нравиться своим подчиненным вместо того, чтобы требовать от них ответственности. Грамотный руководитель стремится вызывать у подчиненных уважение, а не другие чувства (симпатия, страх, боязнь). Он понимает, что сотрудники – это не группа поддержки, а специалисты со своими обязанностями и зонами ответственности, и с них необходимо спрашивать за полученные результаты. «Приоритет результата над отношениями!» – важное правило деятельности руководителя.

3. Боязнь принимать решения (ошибиться) в условиях ограниченного информационного ресурса, желание принимать только правильные решения, стремление к определенности. Так руководители пытаются избежать ошибок. Они хотят, чтобы их решения всегда были безупречны, а это невозможно в реальном мире с его ненадежной, противоречивой и неполной информацией.

Хочешь избежать критики – ничего не делай, ничего не говори и будь никем.

Американский писатель Э. Хаббард (1859–1915)

Руководитель, полагая, что он не имеет права на ошибку, часто откладывает принятие решений и потому вовремя не может поставить задачу подчиненным. Он дает неопределенные, расплывчатые указания, рассчитывая, что сотрудники сами найдут верный путь.

4. Стремление к согласию и гармонии (псевдогармонии) в организации. Руководители пренебрегают ценным и абсолютно доступным источником информации – мнениями своих подчиненных, потому что боятся конфликтов, столкновения мнений, противостояний. Бурные дебаты – хороший признак неравнодушия сотрудников. При этом важно не допускать перехода на личности, грубость и оскорбления.

5. Желание руководителя быть неуязвимым, правильным. Руководители ошибочно полагают, что сотрудники перестанут их уважать, если они допустят ошибку. Как говорится в известной поговорке: «Не ошибается тот, кто ничего не делает».

2.6. Лояльность руководителя

Делая выбор в пользу того или иного кандидата на позицию наемного руководителя, собственник бизнеса рассчитывает, прежде всего, на его функциональную эффективность, т. е. на то, что под его руководством он получит желаемый бизнес-результат. Опыт взаимодействия с отечественными предпринимателями (собственниками предприятий) показывает, что помимо сказанного они ожидают от наемного руководителя и лояльности.

Лояльность – категория прежде всего психологическая, а не экономическая. Существуют различные подходы к ее рассмотрению. По мнению большинства психологов, лояльность должна рассматриваться как определенное эмоциональное отношение человека (субъекта) к чему-либо или к кому-либо (объекту), проявляющееся в его поведении и деятельности. Другими словами, в основе этой категории лежит отношенческая составляющая, которая ведет за собой дальнейшие действия субъекта, его поведенческие проявления, связанные с объектом лояльности. Принято говорить о лояльности сотрудника, потребителя, клиента и т. д.

Многие собственники бизнеса делают серьезную ошибку, полагая, что наемный менеджер должен быть лоялен именно ему, хозяину предприятия. Амбициозный, уверенный, знающий себе цену наемный руководитель проявляет лояльность по отношению к двум вещам: делу, которым он занимается, и предприятию, на котором он в настоящий момент работает. Представления о персональной лояльности менеджера человеку, нанимающему его на управленческую позицию, являются не более чем иллюзией.

По-человечески можно понять желание собственника видеть в наемном руководителе лично преданного ему человека (это в определенной мере снижает его хозяйскую тревогу и создает иллюзию безопасности бизнеса). Но он не понимает либо, понимая, упускает из внимания тот факт, что лояльность имеет сложный механизм. В ее основе лежит зависимость, которая выступает ловушкой как для субъекта, так и для объекта. Попавший в ловушку субъект старается преодолеть это некомфортное состояние, совершая определенные, порой совершенно непредсказуемые, действия. И они не всегда носят конструктивный характер. При этом во внешнем плане собственнику предъявляется красивая картинка, которая до определенного момента создает у него ощущение стабильности и надежности.

Адекватный собственник должен понимать, что чем большим профессионалом является менеджер, тем в меньшей степени нанимающая сторона должна рассчитывать на его персональную лояльность.

Лояльность – категория неоднородная, она выражает определенное эмоциональное отношение субъекта к объекту (именно определенное, а не позитивное или положительное, как ошибочно принято считать). Исходя из данного определения, можно сказать, что любой руководитель, работающий на предприятии у собственника, является лояльным, только содержание или качество его лояльности различное. Лояльность может быть истинной, прагматической и вынужденной. Рассмотрим подробнее особенности этих категорий.

Истинная лояльность выражается в том, что наемный руководитель искренне воспринимает возглавляемое им предприятие, как свое собственное, смотрит на бизнес глазами собственника. Применительно к такому отношению и поведению человека обычно используются метафорические выражения «болеет душой», «принимает близко к сердцу». Он эмоционально привязан к организации, к ее трудовому коллективу, воспринимает их и себя как единое целое.

Суть прагматической лояльности состоит в том, что наемный руководитель четко знает, за что он работает. Этот вид лояльности можно представить как весы: на одну чашу менеджер кладет свои знания, навыки, опыт, время, а на другую – те материальные (и не только) выгоды, которые получает от работы у собственника. Идеальный вариант для обеих сторон – когда стрелка весов находится где-то посередине. Распространенной ошибкой собственника является представление о том, что наемного руководителя интересуют только деньги. Опыт общения с этой категорией управленцев показывает, что спектр их трудовых мотивов и интересов гораздо шире. Для кого-то важно получение опыта на определенной управленческой позиции; кто-то считает, что «правильная запись в трудовой книжке и в резюме» повысит его «стоимость» на рынке труда и, соответственно, гарантирует востребованность в будущем. Некоторые наемные руководители принимают предложения о работе от бизнесменов, которые на рынке труда имеют нелестную, противоречивую характеристику (вздорный характер, самодурство и т. д.). Работа на такого собственника – своего рода «знак качества». Если наемный руководитель выжил в таких условиях, то в другой среде (более конструктивной и партнерской) он, бесспорно, будет на высоте!

Вынужденная лояльность связана с тем, что на текущий момент по ряду причин наемный руководитель не имеет альтернатив, не видит на кадровом рынке других вариантов и вынужден принять данное предложение, хотя его оно и не вполне устраивает. Эти причины могут носить как средовый характер, так и быть связаны с текущей жизненной ситуацией менеджера. Но как только положение меняется и рынок начинает потихоньку оживать, менеджер будет активно рассматривать другие варианты. Что касается личных реалий менеджера, то это могут быть вопросы, связанные с переездом, состоянием здоровья кого-либо из родственников, необходимостью окончания учебного заведения ребенком и т. д. Изменится жизненная ситуация – и менеджер будет искать другую, более подходящую и привлекательную работу.

Иллюстрацией к приведенному трехкомпонентному концепту лояльности является известная притча о трех каменщиках.

Путник повстречал на своем пути трех каменщиков, которые занимались выполнением строительных работ. Он обратился к ним с вопросом: «Что вы делаете?» Первый ответил: «Я зарабатываю деньги». Второй сказал: «Я кладу кирпичи». Третий: «Я строю Храм».

По ответам строителей несложно определить особенности лояльности каждого из них. У первого она носит сугубо прагматический характер: он понимает, что за свой труд получит определенный денежный эквивалент. И это его вполне устраивает. Второй выполняет действия, которые, возможно, ему и не особо нравятся. Но другой работы, скорее всего, на данный момент у него нет. Поэтому его ответ носит «констатирующий» характер. У третьего лояльность истинная: в ответе чувствуется гордость за то, чем занят этот строитель.

Какой из трех приведенных типов лояльности является наиболее предпочтительным для работодателя? Задавая этот вопрос собственникам бизнеса, в восьмидесяти процентах случаев я получаю четкий ответ: «Конечно же, истинная!» Причем мои собеседники практически мгновенно реагируют на поставленный вопрос. Далее я, приводя притчу про трех каменщиков, предлагаю им представить ситуацию, когда в построенном каменщиками здании (напоминаю, что это – Храм!) заказчик по одной ему ведомой причине решил организовать, к примеру, склад (вспоминаем недавнее советское прошлое), т. е. кардинально перепрофилировать готовый объект. Какова будет возможная реакция этих строителей на такое решение заказчика? Первые два, скорее всего, даже не удивятся: за выполненную работу они получили свои деньги. А что будет с построенным зданием дальше – это не их вопрос.

Реакция третьего будет непредсказуемой. Из самого ярого сторонника он в одно мгновение способен превратиться в самого непримиримого противника. Можно только гадать, каковы будут его действия. Бурный словесный протест? Уничтожение построенного сооружения? Суицидальный поступок в знак протеста? Можно быть уверенным только в одном: он не будет безразличен к такому решению собственника.

Основным критерием при принятии собственником решения о том, кому вверить в управление свое предприятие, должны быть результаты деятельности кандидата на предыдущих менеджерских позициях. При этом если собственника в наемном руководителе «что-то смущает», лучше не принимать положительного решения. А лояльность руководителя проявится в том, насколько эффективно он будет руководить вверенным ему предприятием.

2.7. Авторитет руководителя

Говоря о руководителе в беседах между собой, сотрудники, как правило, используют яркие метафоричные термины, предпочитая их традиционному и официально принятому имени-отчеству. Приходя в незнакомую организацию, из уст подчиненных можно услышать различные определения, даваемые ими руководителю. Эти определения отражают не только отношение подчиненных к руководителю. Они также показывают особенности его позиционирования в системе неформальных внутриорганизационных связей, дают достаточно четкое представление о том, насколько авторитетным он является в коллективе возглавляемого им предприятия или структурного подразделения.

Слово «авторитет» применительно к организационно-управленческой практике может рассматриваться в нескольких значениях.

1. Признание сотрудниками достоинств, преимуществ, способностей руководителя. Условно можно выделить два механизма или фактора, лежащих в основе этого психологического феномена:

• наличие у человека профессиональных, деловых заслуг, а также определенных личностных качеств;

• престижность социальной управленческой роли (должностной позиции), занимаемой руководителем.

Когда человек находится на первичной менеджерской должности, у самого основания иерархической пирамиды, значимость его личностных характеристик в завоевании авторитета среди сотрудников и коллег-руководителей довольно велика. Находясь во взаимодействии (лицом к лицу) с подчиненными, он не может скрыть свою профессиональную некомпетентность, личностную слабость и отсутствие менеджерских навыков.

Тот, кто действительно имеет авторитет, не боится признать свою ошибку.

Английский философ, логик, математик Б. Рассел (1872–1970)

В отечественной управленческой практике исторически сложилась парадоксальная ситуация, при которой чем выше менеджер поднимается по управленческой лестнице, тем значительнее проявляется влияние занимаемой им должности на его авторитет. Все руководители должны помнить замечательную русскую поговорку: «Не место красит человека, а человек – место», отражающую влияние личностно-профессиональной доминанты на авторитет руководителя.

2. Лицо, пользующееся признанием и влиянием в своей социальной, профессиональной среде. В данном случае в качестве синонима можно использовать слово «репутация». Авторитет завоевывается долгое время, порой годами, а потерять его можно очень быстро, практически в одночасье – неправильным действием, фатальной ошибкой, глупым «стечением обстоятельств».

Настоящая слава – это когда ваше имя ценится дороже, чем ваша работа.

Американский историк Д. Бурстин

Авторитет руководителя всегда проявляется в системе его взаимодействий с подчиненными. Такие отношения в диаде «сотрудники – руководитель» можно охарактеризовать различными глаголами: «уважают», «боятся», «любят», «ненавидят», «проявляют безразличие» и др.