Текст книги "Бизнес-квесты: веселосумом. Создание прорывных продуктов в сфере T&D"

КОНСАЛТИНГ

От консалтинга БК получил кастомизацию и фокус на решении конкретных бизнес– и HR-задач. Поэтому, как и консалтинг, БК подразумевает организационную диагностику (пусть и в меньшем масштабе) и совместное с клиентом творчество (сo-creation) при разработке «сильного» решения (основной признак последнего – оно одновременно решает несколько проблем, строится по принципу «и – и – и» или «3 в 1»).

Профессиональный БК напоминает точечную лазерную операцию. Два часа на операционном столе, один небольшой надрез, и пациент уже вечером возвращается домой. Понятно, что такая технологичность невозможна без участия клиента. Практически все БК разрабатывались при активном участии заказчика, который часто подсказывал не только что, но и как можно сделать в конкретном случае.

В бизнесе существуют специфические и типовые задачи, соответственно, и БК имеют два условных полюса. На одном – уникальные квесты, созданные в единственном экземпляре. Например, БК «Путь дракона», направленный на внедрение системы PRM. На другом полюсе – «коробочные» БК, решающие стандартные задачи. Типичный образец – квест «Дела семейные», позволяющий активно тренировать переговорные навыки сотрудников коммерческой службы практически любой компании.

Отличия БК от консалтинга лежат на поверхности. Это яркость и эмоциональность квеста в противовес рациональности консалтинга; охват большого количества сотрудников различного уровня в отличие от консалтинга, в основном имеющего дело с топ-менеджерами и собственниками. Это и решение задачи непосредственно в момент проведения БК, тогда как консалтинг подразумевает активные действия силами заказчика после его выполнения.

Продолжим медицинскую метафору. «Лечение ребёнка в стиле консалтинга» – это амбулаторный приём у педиатра. Вам объяснили, в чём проблемы, дали рецепт, рекомендации и отправили домой. Выздоровление любимого чада – это ваша ответственность. А теперь, господа топы-родители, попробуйте сами заставить ребенка выполнять предписания врача. Тот, кто лечил деток, знает, сколько слёз и капризов с их стороны бывает. При этом чем сильнее давление родителей, тем больше сопротивление.

«Лечение в стиле БК» – это операция. Вместе с врачом вы обсудили симптомы, продумали, что и как можно сделать с ребёнком. Вы присутствуете в операционной, сын (дочка) в хорошем настроении, им нравится лечиться. Играет музыка, доктор шутит, и медсёстры очень симпатичные. К вечеру проблема решена, и вы с ребёнком уже дома. Вот написали, и самим такой медицины захотелось.

Отличия БК от консалтинга.

БИЗНЕС-ТРЕНИНГ

Тренинг66
  Millennium Challenge 2002 (Вызов Тысячелетия 2002) – самые масштабные учения, проведённые Вооруженными Силами США с 24 июля по 15 августа 2002 года. Размах позволяет назвать их самыми дорогими – 250 миллионов долларов. Крупные маневры состоялись на полигонах в Калифорнии и Неваде, в них приняли участие до 13,5 тысяч человек. В ходе реальной и компьютерной фаз учений подразделения армии, флота, ВВС и морской пехоты отрабатывали вторжение в некую страну Персидского залива (по смыслу – Ирак или Иран). Учения включали в себя тактические упражнения личного состава и компьютерные имитации боевых действий, планировались как грандиозный тест будущих военных «преобразований» – перехода на новые сетевые технологии ведения боя, предоставляющие более мощное вооружение и тактику. В процессе имитированного столкновения силы США были обозначены как «Синие», а неизвестный представитель Ближнего Востока – «Красные». «Красные» под командованием генерал-лейтенанта корпуса морской пехоты (в отставке) Пола К. Ван Рипера для уклонения от более современных электронных систем слежения и целеуказания «Синих» использовали старые методы передачи данных – связистов на мотоциклах для передачи приказов на передовые линии обороны, а также световые сигналы времен Второй мировой войны для запуска самолётов в условиях полного радиомолчания. «Красным» был поставлен ультиматум от «Синих», фактически требующих их полной капитуляции в течение 24 часов. Получив разведданные о приближении флота «Синих», «Красные» использовали небольшие суда для обозначения местоположения кораблей на второй день учений.
  «Красными» был нанесен массированный упреждающий удар крылатыми ракетами по корабельным соединениям «Синих». Это вызвало перегрузку систем ПВО/ПРО, условно было уничтожено 16 кораблей, среди которых: авианосец, 10 крейсеров и пять из шести десантных кораблей. Эквивалент такого успеха в реальных боевых действиях привел бы к гибели более чем 20 тысяч человек личного состава. Вскоре после первого удара значительная часть сил «Синих» была условно потоплена «Красными», применившими наряду с классическими боевыми действиями тактику «камикадзе», действия которых «Синие» не смогли ни отразить, ни предугадать. В этот момент учения были приостановлены, силы «Синих» «оживлены», а правила учений изменены. После перезагрузки обеим сторонам было предписано следовать определенному сценарию, составленному таким образом, чтобы обеспечить победу «Синих». Все это привело к обвинениям, что учения из честного боевого соревнования, направленного на проверку боеспособности американских соединений, превратились в строго контролируемую последовательность действий, гарантированно приводящую к победе сил США, по определенному сценарию, что означало «совершенно бесполезную растрату 250 миллионов долларов» (Википедия).


[Закрыть] подарил БК многие методы и механизмы, содержательную основу и командную работу. Инструкции к заданиям, процедуры и виды совместной работы, управление временем, смена различных заданий, чек-листы, богатство стимульного материала – всё это пришло в БК из различных тренингов.

В основе любого организационного изменения, любой тренировки лежит какая-то содержательная (информационная) основа – модель, концепт (обычно они представлены схемами в рабочих тетрадях). Например, метод СПИН, концепция ситуационного руководства и т. д. Именно они задают логику и содержание упражнений. Это в БК тоже от тренинга.

В БК «Кузинатра» (вспомните «Смешариков») мы «зашили» в механики и сюжет квеста модель ADКAR. Напомним её. Чтобы успешно управлять изменениями в компании, необходимо обеспечить изменения каждого конкретного сотрудника:

– AWARENESS – осведомленность и понимание. Каждый должен знать, зачем нужны изменения, и понимать, что они действительно нужны.

– DESIRE – желание и готовность. Каждый должен быть готов под– держать изменения и лично в них участвовать.

– KNOWLEDGE – знание. Каждый должен знать, как именно будут происходить изменения, свою роль в них.

– ABILITY – возможность. Изменения должны быть осуществимы и реалистичны; у людей должны быть необходимые ресурсы и умения.

– REINFORCEMENT – подкрепление. Чтобы изменения были стабильными и стойкими, они должны позитивно подкрепляться.

В общем, то, что для детей выглядит как весёлый пикник на природе, для педагогов – воспитательное мероприятие, имеющее серьёзную методическую основу.

Наконец, командная (групповая) работа. Известны несколько десятков групповых феноменов. Пожалуй, самый важный из них: изменения в группе происходят намного эффективнее и быстрее. (Если человеку сто раз сказать «свинья», то на сто первый он хрюкнет. Но если «свинья» скажут сто человек сразу, то захрюкать можно уже через минуту. Разумеется, «инсталлировать» можно и позитивные установки. Мы обозначили лишь механизм, а содержание – дело выбора).

Отличия БК от тренинга. Во-первых, многочисленность группы. Тренинг как метод рассчитан в идеале на 12—16 участников, БК – на 50—100 человек. Во-вторых, тренинг и БК управляются по-разному. В тренинге «рулит» ведущий,

в БК – инструкции и процедуры. Кстати, это обеспечивает его более высокую управляемость и предсказуемость. (Если в тренинге кто-то закашляется или «поползут» колготки у симпатичной участницы, это может выключить из работы всю группу. В квесте, скорее всего, этого просто никто не заметит. По крайней мере, мы за два года проведения БК с такими заминками не сталкивались).

Снова про ведущего. В тренинге он главный, он сам – основной инструмент изменений, важны его личностные качества. В БК самый значимый

– разработчик. Оставаясь за кадром, именно он выстраивает «скелет» квеста, последовательность заданий, пишет инструкции, разрабатывает процедуры и механики. Ведущий «на сцене» только реализует его замысел. Позиция, безусловно, важная, но не ключевая. Особенно это замет– но в «коробочных» БК, где ведущему вообще сложно что-то «испортить». Действуй по инструкциям и получишь запланированный результат. Чем-то напоминает автомат Калашникова, который Михаил Тимофеевич разработал в Ижевске, а стреляет из него какой-нибудь подросток в Нигерии или Сомали.

Отличия БК от бизнес-тренинга.

ШОУ

Шоу77
  Мы становимся человечеством, которое играет. Всего за 11 дней с момента выпуска игры Tomb Raider от рук игроков погибло 5294879 виртуальных оленей и 1417750 крабов. Обратный отсчет при запуске в космос появился в научно-фантастических романах и фильмах, а потом уже оттуда проник на реальные космодромы, где прекрасно без него обходились.


[Закрыть] привнесло в БК драматизм происходящего, эмоции и переживания, а также зрелищность, благодаря которой участники вовлечены в процесс от начала и до конца. Элементы шоу в БК – сюжет, антураж, интрига.

В сюжетах БК активно используются мифы, отсылки к истории человечества, воспоминания, образы, символы, архетипы, четкие маркёры места, времени и контекста ситуации. Герои ставятся в ситуации онтологического выбора, где наиболее ярко проявляются человеческие ценности.

Антураж, обеспечивающий погружение во вселенную БК, задаётся деталями, музыкой, костюмами ведущих и участников, декорациями и визуальным рядом, спецэффектами, стильными раздаточными материалами и т. д.

Интрига создаётся и поддерживается неожиданными поворотами сюжета, динамичностью происходящего, обещанными и неожиданными сюрпризами, амбивалентным (противоречивым) поведением ведущего, контрастными полимодальными стимулами, резкими переходами между заданиями и т. п.

Основные отличия БК от шоу – разные цели и активность участников. Цель шоу – развлечение, позитивные эмоции, цель БК – решение конкретных задач и проблем. Эмоции в БК – лишь один из инструментов мотивации участников. В шоу часть зрителей может вести себя активно, например, танцуя у сцены. Остальные пассивно созерцают действо. В БК подавляющее большинство участников активны с первой и до последней минуты.

Отличия БК от шоу.

Вместо резюме

Говорят, что у семи нянек дитя без глазу. БК – редкий случай синергии, когда, имея аж четырёх наставников, ребёнок получился на славу и пошёл намного дальше. БК не является ни деловой игрой, ни консалтингом, ни тренингом, ни шоу. Он взял от каждого метода несколько элементов и объединил их в новой гармоничной целостности, позволяющей эффективно решать различные задачи развития компаний.

Выбор формата групповой работы с персоналом

Выбор формата групповой работы с персоналом

ГЛАВА 3. БК БЫВАЮТ РАЗНЫЕ

ПУТЕШЕСТВИЕ, МАРТ 2015

Первый БК был ответом на запрос клиента. Алексей Аболмасов проводил серию нестандартных управленческих тренингов и конкурсов профессионального мастерства для руководителей российской телекоммуникационной компании в 2013—2014 годах. Так как эти конкурсы проходили уже не раз, заказчик предложил сделать каждое новое состязание «не похожим на предыдущие». Пятая версия конкурса и превратилась весной 2015 года в полноценный БК «Дикий Запад».

Квест объединил свыше 70 человек: 20 участников, 10 членов жюри и больше 40 зрителей. «Дикий Запад» стал симбиозом деловой игры и вестерна, приключений и конкурса профессионального мастерства. Участники погрузились в атмосферу Америки 1861 года. Время, удивительно насыщенное событиями. Вот-вот начнется война между Севером и Югом, железнодорожные компании рвутся к тихоокеанскому побережью, в Бостон один за другим прибывают корабли с иммигрантами, а на Диком Западе начинается золотая лихорадка.

Задача группы участников – курьеров: доставить посылку по сложнейшему маршруту от Бостона до пригорода Сан-Франциско, решая по пути сложные и увлекательные задания. На каждом этапе – новые испытания, проверяющие компетенции руководителя и переговорщика: «самопрезентация» в речи перед судом присяжных в Чикаго, «координация» работы железнодорожной компании в Олбани, «переговоры» с вождями племени индейцев сиу, «наставничество» с группой китайских эмигрантов… Зрители БК превращаются в игроков, которые делают ставки и участвуют в командных заданиях как массовка. Жюри держит банк и следит за выполнением правил и подсчетом очков. Герои квеста демонстрируют свои умения от найма сотрудников и их сплочения до выполнения серии более сложных профессиональных задач.

Реализованная бизнес-метафора в БК – полный цикл тактического и оперативного управления руководителя отдела продаж в виде путешествия. Благодаря этому проекту стало понятно, что учить, оценивать и развивать сотрудников можно одновременно весело и с умом; а проведённый квест – это не просто дань клиентоориентированности, но ещё и методическая находка.

Методические «приобретения» первого БК: фактография как основа сюжета, презентация в PowerPoint как процедурная ось квеста, фанатичное отношение к раздаточным материалам (все инструкции были выполнены в виде иллюстраций хорошим дизайнером на качественной бумаге). Да, и название «бизнес-квест» тоже впервые прозвучало на «Диком Западе».

Не всё в первый раз прошло гладко. Из-за ошибки жюри при подсчёте баллов двое участников устроили настоящий бунт (всё-таки был конкурс, и эмоции кипели нешуточные!). Страсти тогда удалось потушить, но перед нами встало сразу несколько задач: максимальная объективация оценок, инструкции с «защитой от дурака», которые невозможно неправильно понять или исказить, и создание «коробочного» продукта, свободно отчуждаемого от разработчиков.

ТРЕНИРОВКА, ИЮНЬ 2015

Международная IT-компания заказала проект массового обучения сотрудников переговорным навыкам. Большинство работников компании оказались молодыми и энергичными людьми из поколения Y, поэтому родилась идея – превратить тренинг в БК. Заказчик согласился, и за четыре короткие майские ночи появился квест «Дела семейные».

Этот БК погружает в жизнь двух домов – Вентури и Гуерини, владельцев ресторанов на одной̆ тихой улице в Париже. Бизнес-квест – это год из их жизни, череда грустных и весёлых событий, в которых представителям семейств нужно будет договариваться друг с другом. Участникам предстоит вместе побороться за звезду Мишлен, достойно принять у себя Звезду Кино, разобраться с бандитами и решить ситуацию «Ромео и Джульетта».

До этого в тренингах по продажам и переговорам для отработки цикла Колба мы активно использовали переговорные поединки, «доработав напильником» метод В. К. Тарасова (у него в поединках соревнуются руководители и собственники бизнесов). В БК переговорные поединки с «разбором полётов» стали основным методическим приёмом. Схема «тренировка + обратная связь» оказалась более эффективной, чем обычные тренинговые упражнения. Навыки прогрессировали прямо на глазах.

Квест «Дела семейные» позволил атмосферно и максимально плотно по– тренировать базовые переговорные компетенции. Этот БК проводился около 10 раз в одно– и двухдневном вариантах с группами численностью от 20 до 100 человек. Стало понятно, что качественно «прокачать» навыки можно не только на тренинге. Более того, формат квеста предоставил возможность значительно сократить объем теории и, «включив» массированную обратную связь участникам, сосредоточиться именно на практике, «дрилле». Редкий случай, когда большинство участников показывали заметный прогресс уже через 8 часов.

Что привнесли в методическую копилку БК «Дела семейные»? Впервые в бизнес-квесте появилась содержательная матрица (см. ниже). Все преговоры уложились в семь типовых ситуаций от делового общения до конфликта. В БК возник полноценный сюжет – нарратив (в «Диком Западе» была лишь сюжетная канва, схема, а здесь уже полноценные роли и сценарий). РТУ (рабочая тетрадь участника) с инструкциями к ролевым играм, тайминг и жёсткое управление процедурами по времени, музыка, игровая валюта.

Были и явные просчёты. Так, в двух компаниях, где переговорные компетенции сотрудников оставляли желать лучшего, БК «не пошёл». Не то чтобы участники отказывались выполнять задания ведущего, просто им реально не хватало знаний и ориентировочных основ. Руководители искренне не понимали, чем переговоры в конфликтной ситуации отличаются, например, от позиционного торга.

В результате пришли к оптимальному для таких групп варианту. Первый день – полноценный тренинг с теорией, учебными упражнениями, рабочей тетрадью. Второй день – БК, на котором можно применить всё, чему научились накануне.

А вот и обещанная матрица переговорных ситуаций:

Примечания:

– Чистые переговорные ситуации – редкость. Обычно в каждом раунде переговоров причудливо смешивается сразу несколько жанров взаимодействия. Именно это делает жизнь богаче и интереснее любой теории.

– Идеальный вариант для приложения усилий переговорщика – любая переговорная ситуация начинается как принципиальные переговоры и заканчивается как деловое общение. Все остальное: и процесс, и результат – определяется историей отношений, важностью ситуации, «рыночной силой сторон», силой самих переговорщиков.

ИДЕОЛОГИЯ, ИЮЛЬ 2015

Топ-менеджеры быстро развивающейся IT-компании разработали миссию, ценности, видение и стратегию, которые нужно было оперативно и доходчиво донести до персонала. С этой задачей справился БК «XXI век».

«Сколько бы вы заплатили за то, чтобы на машине времени заглянуть в будущее? Подарок судьбы, представьте, такое стало возможным. Генеральный директор компании при странных обстоятельствах обнаружил в лесу удивительную поляну. Каждый, оказавшийся в её центре, переносится в будущее на определенное количество лет, а через некоторое время воз– вращается назад. Понятно, что это шанс изменить компанию к лучшему» (цитата из пояснительной записки БК).

Суть квеста – сотрудники компании, вооруженные видением, миссией, ценностями и стратегией, проживают вместе со всем человечеством 30 лет. Каждые пять лет происходят различные, подчас радикальные изменения: в мире (на работу стали брать роботов); в обществе (появился настоящий искусственный интеллект); в бизнесе (клиентоориентированность стала абсолютной). Задача – проверить на крепость свою идеологию, успешно руководить бизнесом в новых условиях.

БК «XXI век» – это первый опыт работы не с умениями и навыками, а с такой «тонкой» материей, как идеология. Квест состоял из двух этапов. Первая часть – экспериментально-исследовательская: «Экспедиция в настоящее». Команды из сотрудников – добровольцев в течение 7 дней выполняли раз– личные квестовые задания на своих рабочих местах. Например:

Вторая часть – практическая: «Экспедиция в будущее» – проходила на природе и заключалась в прохождении серии больших командных испытаний.

Благодаря квесту стало ясно, что можно быстро (за 6 часов) и качественно (весело и без пафоса) инсталлировать идеологию в корпоративное бессознательное (одновременно 125 сотрудникам). Лейтмотив отзывов участников: «Я понял, зачем нужны корпоративные ценности».

Методические итоги «XXI века»: впервые БК состоялся на природе в группе из 125 человек. Управление таким количеством участников оказалось возможным лишь при помощи группы помощников (стражами Будущего выступили топ-менеджеры компании) и чётких инструкций. Впервые ведущий использовал в работе микрофон (перекричать сто человек и шум природы невозможно).

Отдельный разговор про методику форсайтов (от англ. foresight – пред– видение). В широком смысле «форсайт» – это применение различных способов прогнозирования будущего для достижения цели. Форсайт объединяет прогнозирование и создание плана действий, его задача – стать связующим звеном между простым предвидением будущего и принятием решений по его изменению. Практика форсайтов вошла в основу механики квеста.

Если инсталляция ценностей прошла успешно, то работу со стратегией, миссией и видением (СМВ) мы сами оцениваем ниже среднего. Задания с СМВ были откровенно «сырыми». После квеста очевидными стали две вещи. Разрабатывать сложные и уникальные БК обязательно нужно творческой командой («ум хорошо, а команда – сильнее»). Квестовые задания необходимо испытывать на репетициях – прогонах, так как это не стандартные и предсказуемые тренинговые упражнения, непонятно, как в процессе квеста поведёт себя группа.

«КОРОТКИЙ» БК, АВГУСТ 2015

Квест «Олимпик» изначально задумывался как эксперимент с двухчасовым форматом. В тренинге на тему оперативного управления не хватало блока на принятие решения. Можно было пойти традиционным тренинговым путём, но, «распробовав» бизнес-квесты, было уже трудно остановиться. В порыве творческого вдохновения два человека придумали сюжет и основные механики БК за один вечер. (Только не думайте, что всё так просто. На оформление и апгрейд того же самого «Олимпика» затем ушёл практически целый месяц. Идея – это ещё не квест).

По замыслу участники оказываются на пароходе «Олимпик» (родной брат «Титаника»), столкнувшемся с айсбергом. Есть два часа, чтобы спасти жизни пассажиров и сам пароход. Герои, объединенные в команды, в режиме реального времени вырабатывают решения, позволяющие найти выход из критических ситуаций, избавить судно и людей от гибели.

Каждый участник исполняет свою роль, представляя реального члена экипажа «Олимпика» (капитана, старшего помощника, радиста, конструктора, офицера и матросов) с перечнем определенных полномочий и ресурсов. В БК пять раундов, по итогам каждого решение, выработанное командой, сравнивается с экспертным. Группа получает обратную связь (в виде штрафных минут) и анализирует эффективность своих действий.

Эдвард Джон Смит, капитан «Олимпика»

Благодаря своей краткости и эмоциональности (попробуйте за 5 минут принять коллективное решение, цена которому – жизнь) «Олимпик» на сегодня стал одним из лидеров по количеству проведений (его обогнали только «Связи», см. ниже). БК одинаково продуктивно проходит как в сборных группах, так и в корпоративном варианте. Благодаря своей «сотовой» структуре (работа строится в группах по 5—8 человек) квест работает и с 10, и со 100 участниками. Стало очевидно, что БК можно проводить в сборных группах на фоне любой другой содержательной работы (конференции, съезды и т.п.).

Методические находки квеста: основа сюжета – реальная история (гибель «Титаника») с реальными персонажами. БК впервые удалось «упаковать» в два часа. Беспрецедентная гибкость по количеству участников (10 человек или 100 – две о-очень большие разницы). Это первый по-настоящему «коробочный» продукт, который с успехом проводят не только разработчики, но и самые разные ведущие.

Методические просчёты, осознанные спустя полгода проведения квеста и послужившие причиной апгрейда БК: «неполнота» сюжета, лишающая эффекта группового управляемого катарсиса. Отсутствие цикла принятия решения (методический материал, направляющий энергию группы в нужное русло), что не позволяло сделать квест по-настоящему тренировочным. Теперь недостатки устранены, участники плачут над сюжетом и повышают компетенции одновременно.

ОЦЕНКА, СЕНТЯБРЬ 2015

Федеральная торговая сеть заказала центр оценки для сотрудников из кадрового резерва, по итогам которого нужно было принять управленческие решения. Центр оценки получился классическим, но проходил во вселенной супергероев МАРВЕЛ, потому что это любимые персонажи большинства сотрудников. Так появился БК «Будни героев» – симбиоз деловой игры и ассессмент-центра по компетенциям, «упакованный» в метафору, позволяющую максимально раскрыть потенциал участников и обеспечить высокий уровень их мотивации и вовлеченности.

Участники БК – это выпускники школы героев Щ. И. Т., кузницы кадров, способные к решению задач любого уровня сложности. Выпускной экзамен – серия испытаний, основанная на библиотеке компетенций компании. Это решает сразу несколько задач – наблюдатели и оценщики получают качественный материал для анализа поведенческих проявлений сотрудников, а участники – интересное и увлекательное событие.

По итогам бизнес-квеста готовился отчет, который включал в себя общую оценку команды, таблицу с индивидуальными результатами участников и рекомендации по кадровым решениям, обучению и развитию сотрудников.

Квест «Будни героев» доказал, что даже такая эмоционально непростая задача, как оценка, может быть выполнена на уровне хорошего корпоратива. Уже во время первого 15-минутного перерыва в Инстаграм появились фотографии с БК, выложенные участниками.

Методические итоги квеста: впервые удалось провести в жанре квеста оценку. (Вы можете вспомнить про БК «Дикий Запад» – конкурс руководителей и сказать, что там тоже была оценка. Так, да не так. Разница между конкурсом и ассессментом примерно такая же, как между произвольной и обязательной программами в фигурном катании. В произвольной много фантазии и творчества. В обязательной – всё намного строже, есть набор элементов, правил, которые нужно неукоснительно соблюдать).

Впервые до начала квеста была проведена тщательная подготовка группы наблюдателей. Результат того стоил. После квеста внутренним наймом было закрыто восемь критически важных вакансий. Экономия только на гонораре хэдхантеров составила более миллиона рублей.

Была разработана очень сильная квестовая вселенная. Многие участники пришли на БК в арендованных костюмах. Рабочая тетрадь была выполнена в виде цветного комикса. Мотивация участников зашкаливала. Многие оценили квест как одно из самых захватывающих событий года. А после БК в HR-службе рассказали следующее: «Прошлогодняя оценка в рамках ассессмент-центра продолжалась 8 дней и стоила около 25000 руб. на человека. После чего один из сотрудников уволился со словами: „Я пришел сюда работать, а не доказывать свое право на работу“. А после „Будней героев“ сотрудники из другого продуктового направления потребовали провести такой квест-оценку для себя».

И, наконец, мы в полной мере оценили для БК значение сюжета. Раньше мы рассматривали его как вспомогательный элемент, позволяющий «склеить» БК, привнести в него эмоции. Но лишь этот квест доказал, что сюжет – одна из важнейших внутренних «пружин» БК, которая может и должна работать на его цели.

ВНЕДРЕНИЕ, СЕНТЯБРЬ-НОЯБРЬ 2015

Крупная промышленная компания с производственными площадками по всей стране внедряла цикл управления эффективностью (PRM) и, ожидаемо, столкнулась с сопротивлением персонала. Для каждого из 1100 руководителей появились задачи по внедрению PRM, организации регулярных встреч с сотрудниками и другие обязательные элементы. Приказы, регламенты, обучающие электронные курсы – все это было, но многим сотрудникам не хватало ключевого компонента – внутреннего принятия.

Задачи БК: донести до участников суть новой системы управления (сделав это красиво и увлекательно), «заразить» пониманием основных принципов работы (предоставить возможность «пожить» внутри этой системы), а главное – подтвердить, что это работает, дать прочувствовать все механики и выгоды системы на себе. Так был разработан уникальный БК «Путь Дракона».

В нём участники во времена фэнтезийного средневекового Китая учились быть правителями, решали реальные бизнес-задачи и сдавали суровые экзамены Императору Поднебесной. Благодаря данному проекту стало очевидно, что внедрение большой и сложной системы проходит для персонала намного комфортнее, если перед этим провести внедренческий квест.

Особенности БК: впервые квест готовился и проводился командой из трех ведущих. Впервые использовались предварительные «прогоны» БК, позволяющие испытать на пробной группе различные механики. Состоялось эффективное, по-настоящему атмосферное мероприятие с китайской атрибутикой, костюмами и музыкой. Кроме того, была апробирована технология «гастролей», когда один и тот же квест проходит серией по всем заводам компании (9 квестов по 100 человек) и за полтора месяца решает задачу внедрения новой системы.

КОНКУРС ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МАСТЕРСТВА, НОЯБРЬ 2015

Та же телекоммуникационная компания, имея позитивный опыт проведения БК «Дикий Запад», через полгода заказала конкурс профессионального мастерства для 50 монтажников оборудования (инсталляторов). В об– суждении с заказчиком HR-ом была выбрана фантастическая вселенная 2090 года, первая колония людей на Марсе. Основная идея квеста – имитация за один день полного цикла работы инсталлятора в оригинальных условиях будущего: от оформления заявки на выезд к клиенту – марсианину до устранения неполадок с оборудованием (полетел телепортатор).

«Марс – 2090». Не очень далекое будущее. Компания работает на Марсе, поставляет на дом местному населению услуги связи в виде телепортаторов – приборов для дальней связи с эффектом присутствия. Это чуть ли не единственное средство полноценного общения в тамошних условиях. Марсиане-колонисты обитают поодиночке в изолированных куполах далеко друг от друга. Но местные жители – те еще клиенты. Обстановка для жизни на Марсе не сахар: низкая гравитация, искусственная атмосфера, радиация, синтетическая еда. В результате, несмотря на успехи медицины, у марсиан слабый иммунитет и сдвиг по части гигиены. Отсюда нелюбовь к социальным контактам вообще, а тем более с септическими землянами. Портрет типичного марсианина – болезненный, тревожный тип, хамоватый к чужакам, дотошный и занудный; странный гибрид фермера-реднека и гика-ботаника; плюс повышенный страх перед заразными землянами. Такой всю душу из монтажника вынет и придирками замучает.

Этот БК был жёстко привязан к реальной деятельности участников. Задания писались буквально под их стандарты и библиотеку компетенций. В результате в квесте были успешно достигнуты две цели. Во-первых, про– ведена объективная оценка профессионального уровня развития сотрудников. Во-вторых, в сознание и поведение монтажников инсталлированы необходимые стандарты работы с клиентом. «Марс – 2090» подтвердил, что БК можно использовать и для узкоспециализированных задач практически любых групп сотрудников (участниками квеста были не руководители и офисные сотрудники, а люди ручного труда, конкретные мужики, каждый день работающие «в поле»). Главное – подобрать адекватные задачам квеста метафору и вселенную.

Методические «находки» квеста: впервые в БК появился реквизит. Специально для квеста было закуплено несколько конструкторов, с которыми увлечённо работали участники. Группы вели два ведущих. Понятно, что функции у них были разные: один – фронтмен, второй – помощник, но вместе работать в разы комфортнее, чем в гордом одиночестве.

И, наконец, не самая приятная, но поучительная история. Конкурс проходил в последний день четырехдневного корпоративного мероприятия. За 15 минут до начала БК в зал зашли генеральный и финансовый директора компании, которых никто из сотрудников службы персонала не предупредил о формате конкурса. Увидев приготовления и услышав странное название «бизнес-квест», топ-менеджеры решили «прекратить эти «бесполезные игрушки». Алексею стоило большого труда и выдержки в напряжённом разговоре отстоять своё детище. В итоге финансовый директор осталась на квесте и через полчаса «втянулась», став одним из самых активных членов жюри. А когда генеральный директор в финале БК поинтересовался мнением участников, задав вопрос: «Не ерундой ли вы целый день занимались?», один из сотрудников взял микрофон и ответил, что «ерундой были первые три дня мероприятия, а сегодня мы занимались по-настоящему интересным и полезным делом».

Мораль проста – бизнес-квест обязательно нужно согласовывать с руководством.

РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ, ДЕКАБРЬ 2015

Международная производственная компания столкнулась с необходимостью разработать и внедрить на уровне массового сознания сотрудников правила предоставления, принятия и обсуждения обратной связи (ОС). Задачу разработки ОС решили объединить с её интенсивной тренировкой. Вселенной бизнес-квеста «Зеркало» стала «Великая депрессия», а основной метафорой – «Зеркальная комната» – особое место, где любое действие и фраза не проходят незамеченными и находят свое отражение.

Несмотря на оптимистичный стишок про Новый год, в канун которого «всё всегда происходит и сбывается», этот БК стал нашей первой крупной неудачей. Ведущих, конечно, не валяли в перьях и не провожали свистом из зала, но отзывы участников были неутешительными: «Формат интересный, но содержание, мягко говоря, не очень».

Методические уроки: БК готовили две группы разработчиков с разными концепциями в головах. А, как известно, две хозяйки на одной кухне не помещаются… Вместо синергии случился разлад. Вселенная квеста была не адекватной поставленным задачам. Участники, увлечённые сюжетом, просто игнорировали ОС. Цель отошла на второй, если не на третий план. Наконец, механики БК тоже не соответствовали жанру. Задачей квеста была разработка, а использованные механики предназначались для тренировки. В общем, и здесь конфуз. От осины не родятся апельсины.

Выводы сделали, узелки на память завязали и двинулись дальше.

МАРКЕТИНГ И ПРОДВИЖЕНИЕ, ДЕКАБРЬ 2015

В декабре 2015 года Алексей участвовал в странном и экспериментальном мероприятии – ночном вебинаре на тему «Что такое БК?». Мы оба «жаворонки», а мероприятие начиналось в час ночи. В общем, спорный формат. Участников было полтора человека. То есть один послушал минут 15 и благополучно пошёл спать, а второй остался до конца. Так мы познакомились с Дмитрием Кузнецовым, директором компании «Иттилан», про– двигающей сложные IT-продукты (судьба и в час ночи найдёт). Он сделал нам предложение, от которого невозможно было отказаться.