Текст книги "Методология T&D. Методология и методики непрерывного обучения, научения, воспитания и развития современных взрослых в бизнес-организациях"

Методология T&D
Методология и методики непрерывного обучения, научения, воспитания и развития современных взрослых в бизнес-организациях
Алексей Владимирович Аболмасов
Алексей Иванович Новак

© Алексей Владимирович Аболмасов, 2023

© Алексей Иванович Новак, 2023

ISBN 978-5-0060-9320-1

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Глава 1. Функция T&D в современной организации

СОДЕРЖАНИЕ

1. Миры SPOD, VUCA, BANI

2. Глобальные тренды российского бизнеса

3. Пять школ управления

4. Характеристики современной организации

5. Вызовы функций HR и T&D

6. Миссия функции T&D в современной организации

7. Резюме

Компания – сообщество людей, работающих вместе. Элементами компании являются бренд, миссия, видение, корпоративная культура.

Организация – система, позволяющая людям эффективно взаимодействовать. Элементами организации являются структура, бизнес-процесс, должностные инструкции.

Бизнес – механизмы извлечения прибыли. Элементами бизнеса являются модель бизнеса (как мы зарабатываем деньги), стратегия, проекты изменений.

Управление – деятельность по созданию максимально экономически эффективной организации.

Менеджмент – специфическая, самостоятельная область деятельности и знания; искусство управления людьми, управленческий цикл.

Цивилизационный кризис – системный кризис различных структур общества: власти, военной доктрины, экономики, религии и нравственности, международных отношений и т. д. Следствием цивилизационного кризиса является радикальная смена парадигмы цивилизации.

Идеология – взаимосвязанная система идей, основанная на нескольких базовых утверждениях относительно реальности, которые могут иметь (или не иметь) фактологическую основу, но являются результатом субъективного выбора и служат фундаментом для последующих размышлений, построений, разработок, решений.

Методика – конкретное воплощение метода, готовый «рецепт», алгоритм, процедура для проведения каких-либо нацеленных действий. Методика всегда привязана к конкретному методу, хорошо заземляет теорию, ее предназначение – сделать решение типовой задачи управляемым, повторяемым, результативным.

Методология T&D в бизнесе – технология, позволяющая решать задачи бизнеса через изменение сотрудников на основе системы: идеологических выборов (философия как базовые представления), знаний (принципы, законы и логика их применения) и практических методов.

Наш мир состоит из различных систем. При этом большинство из них являются частью других, более глобальных систем. Поэтому, чтобы разобраться в каком-либо феномене, имеет смысл выйти в надсистемный уровень и рассмотреть ту систему, частью которой является данный феномен.

Функция T&D является элементом организации, а та, в свою очередь, частью экономической системы, существующей в «окружающем мире», который можно рассматривать с самых разных сторон: геополитики, антропологии, экологии и т. д. Попробуем рассмотреть функцию T&D в современной организации с высоты, так сказать, «птичьего полета». Разберемся сначала, в каком же мире существует эта самая организация.

1 | МИРЫ SPOD, VUCA, BANI

Вспомним, какие смыслы стоят за акронимами в названии.

Термин SPOD характеризует старый мир, существовавший до массового распространения вычислительной техники и интернета: Steady (устойчивый), Predictable (предсказуемый), Ordinary (простой), Definite (определенный). Эта эпоха завершилась, когда технологии стали развиваться быстрее смены одного поколения. На смену SPOD-миру пришел VUCA-мир.

Эту аббревиатуру составляют уже другие слова: Volatility (изменчивость), Uncertainty (неопределенность), Сomplexity (сложность), Ambiguity (неоднозначность). Парадигма VUCA помогает компаниям позиционировать себя во все более неопределенной среде, разрабатывать гибкие стратегии, новые бизнес-модели, лучше понимать своих клиентов и конкурентов.

Для американского футуролога Джамаиса Кашио и VUCA-мир кажется уже устаревшим. По его мнению, началось новое время – BANI: Brittle (хрупкий), Anxious (тревожный), Nonlinear (нелинейный), Incomprehensible (непостижимый). Кашио сформулировал концепцию BANI для описания реальности за несколько лет до пандемии.

На наш взгляд, меняется не сам мир, а его восприятие нами, наподобие того, как человек очень по-разному чувствует себя в солнечный день, во время дождя или в ураган. Просто эти разные погодные состояния продолжаются не часы, а годы. Но это так, к слову. Важно то, как компании в условиях этого мира, в котором изменения стали непрерывными и радикальными, не выживать, а жить полноценно и эффективно.

В 2022 году ситуация усугубилась тем, что экономике многих стран, в том числе и России, пришлось частично перейти в мобилизационный режим. Так, в течение всего одной недели после 24 февраля объем заказов и количество работы во многих российских IT-компаниях увеличились в 3—5 раз. В авральном режиме работали также многие банки, логистические компании и т. д. В течение года волна изменений по цепочке поставок так или иначе коснулась большинства компаний.

Причем текущая ситуация радикально отличается от экономических кризисов 1998, 2008 и 2014 годов, которые российская и мировая экономика «переваривала» за 1—2 года. В этот раз мир попал в цивилизационный кризис, который будет продолжаться не один десяток лет. (Кому интересна эта тема, почитайте книгу Алексея Анпилогова «Мир на пИке – Мир в пикЕ». ) В общем, мир сошел с ума, он уже никогда не будет прежним, но любой компании как-то нужно в нем жить и работать, и лучше делать это хорошо.

Для того чтобы бизнес чувствовал себя на рынке уверенно, он должен соответствовать глобальным трендам, возникающим в современном мире и экономике, иначе он будет неконкурентоспособным.

2 | ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРЕНДЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

Попробуем очень кратко разобраться в глобальных трендах бизнеса, которые не зависят от размера и сферы деятельности компании. Прогноз (знание основных трендов) позволяет сотрудникам T&D заблаговременно подготовиться к изменениям в компании. Предупрежден – значит вооружен. А понимание причинно-следственных связей помогает выбрать наиболее адекватный инструмент для развития бизнес-организации.

Это система международных отношений, в которых нет одного единственного и безусловного по своей мощи и влиянию участника. Иными словами, ни одна страна не формирует монополию на принятие тех или иных решений в международной политике. Это означает, что имеется сразу несколько «центров сил» – акторов, которые и создают определенную повестку дня.

Многополярность предполагает, что каждый актор (страна или локальная цивилизация) обладает суверенитетом во внутренних делах, а также перед лицом других акторов. Это необходимо для сохранения и развития культуры каждой цивилизации в соответствии с темпами и логикой протекания социальных процессов, определяемой конкретной культурой без воздействия извне. Организация власти и политического пространства внутри самой цивилизации определяется традиционными представлениями, существующими в данной цивилизации.

Многополярность отрицает претензии одной цивилизации на универсальность и исключительность ее ценностей, норм и институтов. Проще говоря, теперь каждая страна вольна выбирать свой путь, в том числе и в бизнесе: национальные модели менеджмента, ценности и т. д.

Это система построения общества, в которой высшей ценностью является жизнь человека, а материальные и нематериальные ресурсы направлены на то, чтобы сделать эту жизнь комфортной и безопасной.

Гуманизм в бизнесе означает усиление внимания к человеку, видение человека как живого субъекта, а не механизма; отношение к нему как к цели, а не как к средству. Это человеческое отношение к партнеру по бизнесу, исполнителю, сотруднику и даже к конкуренту.

Сейчас нормой является 8-часовой рабочий день, ежегодный оплачиваемый отпуск, отсутствие рукоприкладства со стороны начальства, учет мнения подчиненного и т. п. Но всего 100 лет назад (ничтожный для истории срок) это было редкостью даже в большинстве европейских стран, не говоря про страны-колонии. Кстати, то, что они исчезли с географических карт, это тоже следствие гуманизации.

Технологический уклад – это совокупность технологий, свойственных для определенного производственного уровня. Цифровизация, результат пятого уклада, предполагает новый подход к производству, основанный на массовом внедрении информационных технологий в промышленности, масштабной автоматизации бизнес-процессов и распространении искусственного интеллекта.

О глобальности происходящих изменений свидетельствует всего одна цифра. Согласно прогнозу международной консалтинговой компании McKinsey, к 2030 году около 400 миллионов человек на планете, или 14% рабочей силы, потеряют работу из-за того, что их функции станут выполнять программы и роботы.

В настоящее время начинается переход от пятого («информационного») уклада к шестому, использующему «высокие технологии», например: био– и наноотрасли, генную инженерию и квантовые технологии, термоядерную энергетику.

Технологии меняют не только производство, но и всю нашу жизнь: экономику, отношения между людьми, даже в какой-то степени само понимание того, что это значит – быть человеком. Искусственный интеллект и роботизация, интернет вещей и 3D-печать, виртуальная и дополненная реальность, био– и нейротехнологии – эти новейшие методы на глазах становятся частью нашего повседневного существования.

Следствием смены уклада является резкое усложнение бизнеса. Конкуренция, глобализация, нарастание скорости изменений делает сложным сейчас даже малый и средний бизнес. Растет цена управленческой ошибки, когда несколько неверных решений могут полностью разорить бизнес, а «мощности» интеллекта собственника или генерального директора недостаточно для того, чтобы разработать успешную стратегию компании.

Если же речь идет о транснациональных компаниях (ТНК), ресурсы и влияние которых сопоставимы с уровнем многих государств, то там сложность бизнеса приближается к уровню Вселенной. Неслучайно во многих таких компаниях для принятия управленческих решений вовсю используют искусственный интеллект и суперкомпьютеры.

Одним из следствий этого тренда является, например, отказ от классических стратегических сессий, на которых компании разрабатывали стратегию на 3—5 лет вперед. То есть акт разработки стратегии превратился в непрерывный процесс стратегирования, когда стратегические ориентиры и инструменты уточняются не реже, чем раз в квартал, а то и ежемесячно.

Это ситуация, когда потенциальных сотрудников компании, во-первых, объективно мало. Демографическая ситуация что в России, что в большинстве европейских стран оставляет желать лучшего. Во-вторых, среди сотрудников, которых компании удалось принять на работу, совсем немного тех, которые соответствуют личностным и профессиональным требованиям своей должности. Причем эта ситуация вообще не зависит от сферы деятельности компании. Не хватает хороших программистов, квалифицированных сварщиков, профессиональных чиновников, образованных учителей и т. д.

Во многих регионах России на наших глазах разворачивается борьба за талантливых школьников и студентов, а адаптация, управление карьерой и удержание лучших сотрудников становятся приоритетными задачами HR-служб. Если в компании не будет людей, то все остальное: офисы, оборудование, технологии – становится просто ненужным.

Глобальные изменения в геополитике и экономике становятся настолько стремительными и частыми, что просто нормальная, стабильная работа многих компаний уже требует особых усилий, мобилизации персонала. Политические санкции приводят к изменению поставщиков сырья и комплектующих, рвут налаженные цепочки поставок, требуют изменения технологий и поиска новых клиентов. И все это необходимо делать быстро, практически в режиме реального времени.

Это требует от руководителей компании смелости и ответственности, ведь ошибки могут просто разорить бизнес, а от сотрудников – поистине ударной работы без оглядки на ее продолжительность и выходные. Причем в нынешней ситуации почти невозможно предсказать даже приблизительно продолжительность экономической и политической турбулентности.

К счастью, эти изменения касаются не всех отраслей экономики одновременно, как в военное время, поэтому мы говорим лишь об элементах мобилизации, но и они являются весьма дискомфортными для персонала любой организации и требуют особых умений со стороны руководства.

Объективная картина мира предполагает осознание долгосрочных тенденций, исторической перспективы (Не путаем моду, которая быстро проходит, с трендами, объективными законами.) «Правильный» бизнес всегда отслеживает тренды и учитывает все, что происходит во внешней среде.

Глобальные тренды побуждают бизнес радикально и непрерывно развиваться. Особенность текущей ситуации в том, что современная организация вынуждена одновременно функционировать в двух режимах: операционной текущей деятельности и непрерывных изменений. К сожалению, этого не умеет почти никто. Эта ситуация создает системный кризис (надо по-новому, а никто так не умеет), она же создает ценностный конфликт между бизнесом, организацией и компанией.

Как разрешить этот кризис? В этом нам может помочь история, точнее, эволюция управленческой мысли. Как и любая история, она не дает нам рецептов и готовых ответов, но часто дает подсказки в виде понимания причинно-следственных связей.

3 | ПЯТЬ ШКОЛ УПРАВЛЕНИЯ

Чтобы разобраться в особенностях современной организации, имеет смысл обратиться к истории. История как наука нужна для того, чтобы понимать логику развития какого-либо объекта или явления и на основе этого прогнозировать его развитие. В этом смысле история эволюции бизнес-организаций не исключение. Понимая закономерности их развития, мы можем ответить на вопросы, во-первых, какими они станут в ближайшем будущем, во-вторых, какие управленческие инструменты и почему работают в разных компаниях, а какие – нет.

Мы предлагаем следующую логику описания развития бизнес-организаций:

Иными словами, любую организацию можно рассмотреть как совокупность шести составляющих:

1. Историческая ситуация – предпосылки и контекст появления организации. Ничто не берется из ниоткуда, для развития каждой парадигмы управления были свои объективные причины.

2. Вызовы, стоящие перед организацией. В каждое время они свои.

3. Модель бизнеса – как люди зарабатывали деньги в это время.

4. Архитектура организации – как устроена идеальная для этого времени организация.

5. Задачи менеджмента, которые организация считала ключевыми.

6. Работа с сотрудниками в организации. Как в данной школе понимали работу с людьми.

Совокупное описание всех этих шести составляющих можно назвать нестрогим термином – «школа управления».

Мы выделили 5 школ управления, для каждой из которых характерны свои исторические ситуации, вызовы, модели бизнеса, архитектуры организации, задачи менеджмента и работа с сотрудниками.

На следующих страницах вы увидите 5 таблиц, каждая из которых посвящена одной из школ управления, расположенных в хронологической последовательности. Структура описания каждой школы следующая:

1. Историческая ситуация, в которой данная школа развивалась.

2. Модель организации, которая возникла как ответ на историческую ситуацию.

3. Задачи менеджмента, которые данная школа считала ключевыми.

4. Как в данной школе понимали работу с сотрудниками. Соответственно, что внесла в современные HR и T&D данная школа управления.

Вызовы и инновационные модели бизнеса в таблицы мы не включили, так как нас интересует не большая система, а сама организация и прежде всего работа с людьми в ней.

Кроме этого, в каждой таблице описана зона адекватности данного подхода к организации, поскольку в современном бизнесе встречаются все их типы и сочетания. Если школа датируется, например, 1885 – 1920 гг., это не означает, что она ушла 100 лет назад в небытие. Просто многие ее инструменты и технологии были ассимилированы более поздними подходами.

Наконец, красным цветом в тексте выделены «базовые представления» о ключевых аспектах организации, которые присутствовали в головах создателей и приверженцев той или иной школы управления. Почему эти базовые представления важны? Мысли определяют действия, действия программируют результат.

Если мы принимаем эту логическую цепочку, значит, она справедлива и в обратном направлении. Если нас не устраивают результаты, то перед нами были не совсем адекватные действия, которые, в свою очередь, были запрограммированы «неправильными» мыслями. Поэтому для сотрудников функции T&D жизненно важно понимать, какими мыслями – «базовыми представлениями» – направляются те или иные действия руководителей и сотрудников компании. Ведь коррекции на уровне мысли наиболее экономны и эффективны; проще воздействовать на причины, чем бороться со следствиями – действиями, которые объективны и «обратной силы не имеют».

Понимая, на каких идеях построена и функционирует ваша организация, легче управлять ее деятельностью и, самое главное, понятно, в каком направлении и как ее можно развивать и трансформировать. А школы управления дают прекрасное понимание таких идеологических основ.

4 | ХАРАКТЕРИСТИКИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Следствием глобальных трендов бизнеса является постоянное развитие организаций. Причем оно тоже имеет свое направление и закономерности, потому что глобальная конкуренция за клиентов и лучших сотрудников формирует компании с вполне определенными характеристиками:

• социально ответственный бизнес;

• управление по ценностям;

• кросс-функциональный менеджмент;

• платформенный бизнес;

• непрерывные изменения.

Социальная ответственность бизнеса (СОБ) – ответственность компании за соблюдение норм и правил, неявно определенных или не определенных законодательством в области этики, экологии, милосердия, охраны труда и т.д., влияющих на качество жизни как сотрудников компании и их семей, так и общества в целом.

СОБ может проявляться в виде:

• сохранения кадров и работы с потенциальными сотрудниками (например, стипендии одаренным школьникам и студентам);

• управления рисками (экологическими, юридическими и т.п.) для поддержания репутации компании;

• создания уникальных продуктов и торговых предложений для создания приверженности потребителей и т. д.

Компании, проводящие политику СОБ, выглядят более привлекательными как на рынке труда, так и на рынке товаров и услуг, что повышает их финансовую эффективность.

Управление по ценностям – это парадигма менеджмента, которая пришла на смену управлению по целям, сменившему, в свою очередь, управление по инструкциям. Сложность и изменчивость современного бизнеса таковы, что практически невозможны не только инструкции, которые бы описывали все возможные ситуации, но и сколько-нибудь долгосрочные и устойчивые цели.

Нормой для управления по целям является ситуация, в которой руководитель два раза в год уточняет с сотрудником его ключевые цели. Теперь за 6 месяцев «бизнес-ландшафт» может поменяться радикально и не один раз. Гораздо практичнее при работе с квалифицированным сотрудником предоставить ему свободу не только в выборе инструментов для достижения целей, но и в выборе самих целей, ориентируясь на корпоративные ценности как самую общую систему координат.

Разумеется, данный подход применим не для всех сотрудников и не в каждой компании. Но чем сложнее бизнес, чем больше он зависит от инициативы сотрудников, тем больше он подходит для управления по ценностям.

Кросс-функциональный менеджмент

Любая компания – это единая система, в которой взаимодействуют подсистемы – структурные подразделения: производство, отдел продаж, бухгалтерия и т. п. Поскольку структура никогда не бывает идеальной, то во взаимодействии подразделений всегда возникают структурные конфликты из-за несовпадения их целей и интересов.

В то же время в любой компании возникают межфункциональные и междисциплинарные проблемы и задачи, которые можно решить только вместе, общими усилиями сотрудников разных подразделений и профессий.

Кросс-функциональный менеджмент является тем инструментом, который позволяет организации разрешить противоречие «рядом, но не вместе», когда общие проблемы решаются общими же усилиями. Кроме этого, кросс-функциональный менеджмент позволяет сотрудникам компании вспомнить о том, что они часть целого, формировать Большую команду, членами которой являются все сотрудники организации.

Платформенный бизнес – это деятельность компании, основанная на онлайн-системах, с помощью которых осуществляются бизнес-процессы организации и взаимодействие различных участников рынка. Примеры компаний с платформенным бизнесом: Alibaba, Amazon, Uber и др.

Платформа сама не производит продукты, товары или услуги. Их производят другие участники системы. Она обеспечивает практически моментальное взаимодействие между участниками рынка, создавая выгоды для каждой группы. Ценность платформы напрямую зависит от количества участников, каждый из которых получает ту выгоду, за которой он пришел на платформу. Потребитель получает большой выбор поставщиков, множество инструментов поиска, снижение рисков за счет проверки репутации поставщиков. Поставщики получают доступ к нужным сегментам потребителей, снижение рисков при работе с клиентом, сокращение затрат на маркетинг и продвижение товаров (командировочные, связь, дорога), дополнительные цифровые сервисы для своей работы (например, CRM, бот и т.д.).

Сама платформа получает множество преимуществ перед классическими компаниями:

• низкие издержки для оказания услуг из-за небольших расходов на физическую инфраструктуру;

• расширение географии услуг, которое почти ничего не стоит для платформы;

• возможность «взрывного» роста;

• диверсификацию рисков из-за большого количества поставщиков и клиентов;

• возможность изучать информацию по взаимодействию участников рынка и принимать решения по оптимизации этих взаимодействий.

В итоге в выигрыше остаются все, прежде всего, за счет экономии времени и разнообразия предложений. Бизнес участников платформы стремительно ускоряется. Поэтому в Индустрии 4.0 все бизнесы в итоге стремятся к платформе. Просто платформы бывают разные: интернет-магазин, социальная сеть, цифровой завод и т. п.

Непрерывные изменения

Платформа делает бизнес более быстрым и гибким, так как она непрерывно подстраивается под изменение ситуации и поведения потребителей. Вместе с платформенным бизнесом вынуждены меняться и классические компании – производители товаров и услуг – иначе они просто потеряют клиентов. Реальной становится ситуация, описанная в книге «Бизнес в стиле фанк» К. Нордстрема и Й. Риддерстрале: «В будущем останется лишь два типа компаний – быстрые и мертвые».

Концепт ДМ состоит из четырех составляющих, каждая из которых компенсирует отсутствующие функции очного коллектива и одновременно решает вопрос построения системы. Рассмотрим каждый элемент дистанционной системы управления подробнее.