Текст книги "Методология T&D. Методология и методики непрерывного обучения, научения, воспитания и развития современных взрослых в бизнес-организациях"

Если у вас постоянный поток новых сотрудников, то рано или поздно вам придется задуматься о построении T&D-систем. И лучше всего начать с учебного центра. Первичное обучение и выравнивание квалификации – постоянная необходимость. На учебном центре вы потренируете свои мышцы как проектировщика и строителя систем. В этой работе вам потребуются методисты-разработчики, тренинг-менеджеры.

Учебный центр для крупных организаций и уникальных бизнесов – необходимость, потому что при устройстве на работу все чаще нужно компенсировать дефициты общего и высшего образования. А с учетом скорости смены технологий и цифровизации переквалификация становится профессиональной нормой.

Второй стратегической подсистемой функции Т&D является корпоративный университет, потому что он становится универсальной инфраструктурой и площадкой для любых T&D-проектов и инициатив.

Профессиональное сообщество жизненно необходимо для любого бизнеса, где есть уникальные технологии, проектный менеджмент и много содержательной разработки. Профессиональное сообщество имеет смысл запускать на базе корпоративного университета. Оно лучше всего приживается в культуре важности и ценности непрерывного обучения, а также живет и работает благодаря амбассадорам, которые были воспитаны на программах корпоративного университета.

Успех самостоятельной и стратегической функции T&D всецело зависит от умения ее руководителей и сотрудников выстроить отношения с кросс-функциональной командой развития организации: службой HR, управленческой командой и командой среднего менеджмента.

8 | УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР И ЛОГИКА ЕГО РАЗВИТИЯ

По данным доклада The Future of Jobs 2020 Всемирного экономического форума, Евразийского института конкурентоспособности и консалтинговой компании Strategy Partners, требования к компетенциям сотрудников будут формироваться под влиянием технологической̆ трансформации отраслей̆ экономики и цифровизации процессов, и к 2025 г. 40% этих требований будут совершенно новыми. Именно поэтому 50% сотрудников вынуждены будут пройти переквалификацию, технологическая трансформация создаст риски потери работы для 15% сотрудников, а 6% столкнутся с необходимостью полностью сменить сферу деятельности.

Возникает законный вопрос: «Какая структура в организации будет переучивать этих сотрудников?» На наш взгляд, с этой задачей может справиться только Учебный центр – подразделение компании (подсистема функции T&D), отвечающее за соответствие сотрудников необходимой профессиональной квалификации.

Самая веская причина для создания в организации учебного центра – постоянный трафик персонала, при этом качество кандидатов не соответствует минимальным требованиям компании. Учебный центр отвечает за «вход» и адаптацию сотрудника в профессию. Цель деятельности учебного центра – обеспечить необходимый уровень профессиональной квалификации сотрудников для эффективной работы компании «здесь и сейчас».

Кроме того, у учебного центра есть дополнительные эффекты:

• инсталляция профессиональных стандартов;

• инсталляция идеологии компании (стратегии, корпоративной культуры).

Как метафора, учебный центр можно назвать и ПТУ – профессионально-техническим училищем, и армейской «учебкой». Учебный центр отличается от ПТУ краткосрочностью обучения и его адаптацией под нужды конкретной организации.

Отдельный учебный центр, который работает с квалификацией сотрудников, необходим там, где постоянно нужны новые сотрудники с hard-компетенциями: производство, опасная ручная работа, сезонные рабочие. Учебный центр может быть самостоятельным, может входить в HR-службу, может быть внутри функции T&D. Последнее – лучшее.

Тренды в деятельности учебных центров:

• растет зазор между существующим и необходимым уровнем подготовки сотрудников. Во многих компаниях на регулярной основе идут курсы русского языка как компенсация дефицитов школьного образования. Поэтому значение учебных центров будет лишь возрастать;

• для реализации учебных курсов и программ учебного центра сложно найти внешних поставщиков. Поскольку обучение профессии идет в условиях конкретной компании и в нем много специфики и профессиональных дисциплинарных тем, то лучшие преподаватели учебного центра – действующие сотрудники компании;

• учебные центры и корпоративные университеты часто объединены в рамках корпоративного университета. В этом случае важно не потерять уникальность целей и задач каждого из них. Корпоративные университеты, в отличие от учебных центров, занимаются обучением руководителей и опытных сотрудников, в основном soft-компетенциям.

Рассмотрим некоторые из задач построения и развития корпоративного учебного центра более детально.

Вход: сотрудники – кандидаты под определенные профессиональные позиции.

1. Оценка объема предстоящей работы.

2. Разработка учебных курсов.

3. Оценка участников на входе (контроль эффективности обучения).

4. Проведение и коррекция учебных курсов: стандартизация и апгрейд T&D-материалов.

5. Повторная оценка участников (контроль эффективности обучения). Принятие решения о дальнейшем развитии сотрудника.

6. Экономическая оценка (контроль эффективности).

Выход: сотрудники, соответствующие требованиям профессии.

Рассмотрим также основные инструменты учебного центра.

9 | КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (КУ) И ЛОГИКА ЕГО РАЗВИТИЯ

• Первый корпоративный университет – Hamburger University – появился в 1961 году в компании McDonald’s. Он был создан для обучения сотрудников, разбросанных по всему миру, единым стандартам обслуживания клиентов.

• Основной рост числа КУ пришелся на 90-е годы XX века. По данным эксперта Ричарда Гринберга, с 1988 по 1998 год количество КУ увеличилось в четыре раза: с 400 до 1600.

• В России первыми внедрять КУ начали пришедшие на рынок западные компании: Coca-Cola, McDonald’s, Motorola и др.

• Первой отечественной компанией, создавшей КУ (в 1999 году), стала компания «Вымпелком». Сейчас собственные КУ имеют многие компании – «Сухой», «Ростелеком», «Росинтер», «Северсталь», «Волга-Днепр», «Ингосстрах» и др.

• Хотя размер корпоративного университета зависит от его сферы охвата, средняя численность персонала КУ составляет чуть менее 3 человек на 10 000 сотрудников компании.

• Миссия корпоративного университета НЛМК – «С помощью образовательных решений и развития среды мы готовим настоящих и будущих лидеров НЛМК и экосистемы для реализации амбициозных задач в быстро меняющемся мире».

• По данным Минэкономразвития, 3/4 менеджеров среднего и высшего звена учатся как минимум один раз в год. При этом только 45% оплачивают обучение самостоятельно, 30% получают частичную компенсацию от работодателя, а 25% компании покрывают расходы полностью. Корпоративное обучение становится конкурентным преимуществом в борьбе за квалифицированный персонал.

• По мнению вице-президента компании IBS, если годовые затраты на развитие персонала меньше месячного фонда оплаты труда, можно говорить, что компания вообще не занимается развитием сотрудников (подразумеваются не только расходы на обучение).

• Геннадий Афонин, генеральный директор ООО «Арнест», в комментарии, данном журналу «Генеральный директор», отметил, что «создание и поддержание деятельности КУ – удовольствие не из дешевых». «Компании, серьезно относящиеся к делу обучения персонала, – констатирует он, – тратят сегодня 2,5% своего фонда заработной платы на нужды проекта».

Корпоративный университет (КУ) – подразделение компании (подсистема функции T&D), соответствующее корпоративной идеологии на основе единой концепции и методологии, охватывающее все уровни сотрудников и отвечающее за соответствие сотрудников специфике бизнеса для достижения стратегических целей компании.

Корпоративный университет (варианты названий – корпоративная академия, центр развития лидерства, школа бизнеса) отвечает за адаптацию «под должность», то есть под профессию в конкретной компании, организации, бизнесе.

Цель корпоративного университета – обеспечить соответствие персонала специфике бизнеса и перспективным требованиям к компетенциям для достижения стратегических целей компании «на будущее».

Как метафора, корпоративный университет можно назвать ВУЗом. Корпоративный университет отличается от ВУЗа практической направленностью и глубокой кастомизацией учебного контента.

Корпоративный университет нужен, если у компании есть стратегия и потребность в росте и карьере сотрудников, чтобы они учились под запросы будущего, проактивно, на опережение. Производной от стратегии являются долгосрочные цели в обучении и развитии, а это, как правило, уже несколько регулярных программ T&D. Чтобы программы корректно реализовывались, лучше создать для них соответствующую подсистему, то есть корпоративный университет. Если стратегии у компании нет, то лучше подходит реактивное, точечное обучение, под запрос.

Процесс создания корпоративного университета идет естественно и осмысленно, если в компании уже есть в том или ином виде функция T&D. Если же корпоративный университет создается с нуля, на пустом месте, то университету в том числе достанутся рутинные задачи и обязанности, которые обычно в фоновом режиме выполняет функция T&D. Это напоминает спортсмена, который ни разу не участвовал в городских соревнованиях, а сразу поехал на чемпионат России.

В работе Barley выделены три формы организационного подчинения корпоративного университета:

Нисходящая – подчинение генеральному директору компании или ведущему специалисту по обучению. Этот подход требует вдохновенного лидерства, органично вписывающегося в корпоративную культуру, иначе корпоративный университет будет воспринят лишь как очередной актуальный управленческий тренд, который рано или поздно будет заменен другой инициативой.

Горизонтальная – подчинение департаменту по управлению человеческими ресурсами. Этот популярный подход лучше всего работает в компаниях, где HR-департамент известен эффективными практиками в сфере обучения и пользуется уважением персонала всех уровней иерархии. Если же деятельность отдела в прошлом воспринималась работниками как бесполезная и вторичная, такую же репутацию может приобрести и корпоративный университет.

Восходящая – подчинение отдельной бизнес-единице. Такая форма самостоятельной организации корпоративного университета встречается нечасто. Она типична для диверсифицированных конгломератов, где бизнес-единицы обладают значительной автономией и соревнуются с другими подразделениями за победу в повышении корпоративных стандартов.

Мы не устанем повторять: чтобы современный корпоративный университет и любая другая подсистема T&D могли фокусированно и эффективно работать на стратегию компании, функция должна быть самостоятельной, а корпоративный университет – подчиняться по «нисходящему» принципу, то есть буквально директору T&D. Подчиняться генеральному директору контрпродуктивно, потому что он хоть и является носителем стратегии, но при этом не является носителем методологии T&D, да и занят другими делами.

Лучшая форма управления корпоративным университетом – централизованная. Она из тех же соображений работы на стратегию компании осуществляет следующие функции:

• единое стратегирование;

• единая методология решения T&D-задач;

• бюджетирование;

• распределение ресурсов;

• операционная деятельность;

• единые методики и стандарты деятельности;

По подходу, предложенному Дж. Уолтоном, можно отследить историю становления корпоративных университетов и через это увидеть ожидания бизнеса от корпоративного университета и те стратегические задачи, которые передаются именно корпоративному университету:

1. Переименованные учебные центры, которым добавили задачи по распространению корпоративных ценностей и культуры (McDonald’s и Disney).

2. Корпоративные университеты наряду с корпоративной культурой также начинают работать на стратегию организации, а также развивают функциональные навыки (Motorola).

3. Включение в обучение инновационных технологий (British Aerospace).

Соответственно, для современных университетов эти задачи – уже стратегическая норма.

Дополнительные эффекты от деятельности корпоративного университета:

• инсталляция ценностей, норм, правил корпоративной культуры;

• формирование культуры менеджмента, совершенствование системы управления через внедрение единых стандартов работы;

• достижение операционного совершенства и обеспечение согласованности ключевых бизнес-процессов и стандартов;

• наличие площадки и инфраструктуры для реализации комплексных проектов T&D;

• профессионализация и повышение личной эффективности;

• кузница новых бизнес-практик и их закрепление в корпоративной культуре;

• прокачка облачной иерархии: развитие профессионального нетворкинга, неформальные связи, неформальное лидерство, развитие практик кросс-функционального менеджмента;

• площадка и инфраструктура для профессионального сообщества (многие живые знания могут лечь в основу учебных активностей).

Разобравшись с достоинствами корпоративных университетов, давайте рассмотрим и их критику, ибо нет на свете ничего однозначного.

Тренды, касающиеся корпоративных университетов:

• С учетом нарастания количества неоречевленных знаний и компетенций корпоративный университет становится площадкой для глубоко кастомизированных, справедливых только для данной компании программ и проектов. Более того, корпоративный университет – это оптимальная инфраструктура для большинства HR– и T&D-проектов. Например, «Внедрение вовлекающего лидерства» или «Трансформация корпоративной культуры».

• Для крупных и федеральных компаний наблюдается тенденция к децентрализованным T&D-структурам, в которых учебные программы могут быть регионализированы.

Традиционно рассмотрим некоторые нюансы различных этапов построения корпоративного университета.

Заказчиком работы корпоративного университета могут быть: функция HR, функция T&D, управленческая команда, идеально в лице генерального директора.

Методологически правильно, если заказчиком КУ является функция T&D. То есть корпоративный университет является ее подсистемой, основным инструментом и площадкой. В этом случае они будут делать общее дело.

Если корпоративный университет является самостоятельным и подчиняется только генеральному директору, то он неизбежно будет конкурировать с функцией T&D, а обладая богатой инфраструктурой, в итоге заберет себе задачи функции T&D.

С нашей точки зрения, корпоративный университет должен заниматься планомерной работой по формированию перспективных компетенций (проактивная позиция), трансформационной работой (формировать компетенции, бизнес-практики, организационное поведение) и помогать реализовывать стратегию компании. То есть быть подсистемой функции T&D.

Корпоративный университет может быть самостоятельной структурой, но чаще он входит в департамент управления персоналом. В любом случае КУ, отдел кадров и другие подразделения должны работать как единая система в рамках общей стратегии: иметь общего идеолога (обычно это руководитель HR-департамента) и налаженные функциональные связи со специалистами других департаментов.

• какая корпоративная культура сложилась в компании, насколько она соответствует стратегическим задачам организации (создание модели КУ должно учитывать миссию компании, ее философию, тип корпоративной культуры);

• нужно ли проводить переоценку или реформирование корпоративной культуры;

• как обучение может способствовать реализации стратегии организации.

Сделав предварительные шаги, приступайте к разработке модели КУ. Нужно:

• утвердить название, логотип и бренд университета;

• сформулировать концепцию, миссию и систему ценностей КУ;

• определить ключевые компетенции и показатели для оценки его успеха;

• определить целевую аудиторию КУ;

• рассчитать «пропускную способность» КУ;

• составить план начального этапа его деятельности.

Нужно двигаться от обратного, то есть с конца. Например, мы хотим получать 100 новых руководителей в год. По статистике в вашем бизнесе после обучения добиваются успеха 60% выпускников. Значит, обучать за год нужно примерно 170 человек, или 42 человека в квартал. Учтем, что освоение управленческих навыков более эффективно проходит в умеренно больших группах, по 20—25 человек. Таким образом, КУ должен обучать 2 группы руководителей в квартал. Это расчет только по данной категории слушателей. Не нужно забывать и о других задачах, которые стоят перед КУ.

Кроме того, концепция КУ включает в себя следующие документы:

• типовые цели корпоративного университета (направления работы с персоналом);

• определение участников T&D-программ корпоративного университета;

• план развития корпоративного университета на 1 год (с акцентом на 6-3-1 месяц);

• план всех учебных активностей;

• проект бюджета корпоративного университета.

Оформление концепции корпоративного университета происходит в виде официального документа – Положения, Устава и т. п. Вы никогда не напишете идеальную концепцию корпоративного университета с первого раза. Жизнь и практика будут вносить коррективы и постепенно повышать ваш уровень понимания и экспертизы.

По итогам проведенного опроса только 9% руководителей заявили, что их корпоративный университет полностью финансируется за счет отдельного бюджета. Чтобы обеспечить согласованность и подотчетность, большинство корпоративных университетов взимают плату за некоторые из своих услуг, используя одну из двух моделей:

• модель полного выставления счетов (54% респондентов), в соответствии с которой почти все расходы распределяются на бизнес;

• модель софинансирования (38%), при которой корпоративный университет берет на себя расходы по разработке программ и взимает плату с бизнеса за доставку.

Посмотрим, как происходит декомпозиция стратегии функции T&D на работу корпоративного университета.

Важным вопросом является место нахождения КУ и площадь его помещений. Количество квадратных метров зависит от числа обучаемых сотрудников. По возможности не стоит изолировать КУ от центрального офиса. Важно, чтобы студенты уже во время обучения были включены в общий бизнес-процесс, знакомились со специалистами, юристами, топ-менеджерами. Студент должен всегда иметь возможность задать вопрос любому специалисту.

Уточнение, коррекция концепции и инструментов КУ проходят примерно по следующей схеме:

1. Сформировать пилотные группы.

2. Начать ежемесячное обучение с целью формирования ключевых компетенций для каждой группы студентов.

3. Обеспечить курирование участников пилотных групп, работающих над индивидуальными проектами.

4. Разработать программу сертифицирования (дипломирования). Она может предполагать аттестацию силами КУ или сторонними экспертами.

5. Составить долгосрочные планы развития студентов КУ.

6. Измерение финансовой эффективности сформированной модели КУ.

7. Определить качество обучения персонала компании по заранее намеченным критериям.

Необходимые методологические и методические ресурсы КУ:

• корпоративная библиотека компетенций;

• концепция карьеры. Разработка карьерного пути, который, с одной стороны, будет отражать логику развития в профессии, а с другой, логику построения карьеры в организации. Обычно это профиль должности;

• система оценки работы корпоративного университета.

Первые учебные активности могут случиться в любой момент, даже до принятия решения об открытии корпоративного университета. Они могут носит реактивный и точечный характер. Чем быстрее корпоративный университет начнет работу, тем лучше.

Выясните, сколько сотрудники смогут учиться и в каких форматах (это нужно для того, чтобы специалисты T&D делали не то, что умеют и хотят, а то, что нужно и посильно сотрудникам). Сформулируйте технические задания на учебные активности КУ.

Чем быстрее вы выйдете на планомерную работу, тем лучше для университета. Чтобы ваша работа была проактивной, вам нужно как можно быстрее создать методологическую и содержательную основу – корпоративную библиотеку компетенций как основу для оценки и разработки учебных активностей.