Текст книги "Методология T&D. Методология и методики непрерывного обучения, научения, воспитания и развития современных взрослых в бизнес-организациях"

10 | ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ СООБЩЕСТВО И ЛОГИКА ЕГО РАЗВИТИЯ

• Тренд «великая отставка». Исследования, проведенные Microsoft, показали, что около 40% работников по всему миру готовы уволиться. Именно культура обмена опытом и развития потенциала способна решить данную проблему, повышая лояльность сотрудников и связь их с компанией.

• На сегодняшний день 85% сотрудников во всем мире не вовлечены или неактивно вовлечены в рабочие процессы. Инвестиции в мотивацию сотрудников не только увеличивают прибыль (согласно исследованию Gallup, на 21%), но и помогают снизить текучку кадров. Сотрудник чувствует себя ценным, когда компания инвестирует в его рост и развитие, предоставляя ему непрерывный поток возможностей для обучения. Согласно отчету LinkedIn, почти 3/4 сотрудников хотят учиться на работе, а 94% заявили, что будут дольше работать в компании, которая инвестирует в их обучение.

• Сотрудники, которые непрерывно оттачивают навыки и актуализируют инструментарий, знакомятся с передовыми практиками, добиваются более высоких результатов. Развитая культура обучения поощряет сотрудников брать на себя большую ответственность за результат и желание сделать его выдающимся. Что доказывает и исследование Gallup: компании с самым высоким уровнем вовлеченности сотрудников на 22% прибыльнее и на 21% продуктивнее, чем компании с низким уровнем вовлеченности.

• Термин «самообучающаяся организация» впервые появился в 1990 году в книге Питера Сенге «Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации». В 1997 году Harvard Business Review назвал эту работу одной из основополагающих в области управления за последние 75 лет. Самообучающаяся организация — это группа людей, работающих вместе, чтобы расширять свои возможности для достижения результатов, которые им действительно небезразличны.

• Отчет Future of Work Research показывает, что 83% людей чувствуют себя счастливее на работе, когда делятся знаниями и помогают другим решать проблемы, связанные с опытом дистанционной работы и разрозненными командами.

• В совместном исследовании NIIT и Академии Джоша Берсина также вводится понятие «адаптивная обучающаяся организация», Adaptive Learning Organization, или ALO. Авторы исследования об адаптивных обучающихся организациях отмечают, что компании, в которых выражены эффекты самообучения, тратят средств на официальное обучение сотрудников на 27% меньше.

• В 2019 году у ALO-компаний вероятность роста была на 53% выше, чем у их конкурентов. ALO реже сталкиваются с текучкой кадров, сотрудники более удовлетворены и лояльны: возможности карьерного роста оценены на 14% выше, а рядовые работники оценивают деятельность высшего руководства на 15% более положительно. Glassdoor-рейтинг таких компаний обычно выше на 13% (Glassdoor – это рекрутинговый сервис и платформа для отзывов сотрудников о работодателях).

• Эмпирические исследования показывают (например, Ellinger et al., Davis & Daley, Marsick & Watkins) наличие положительной связи между использованием практик самообучающихся организаций и финансовыми показателями компании (ROE, ROA, MVA и другие).

Профессиональное сообщество – это специально организованные группы специалистов и профессионалов одной компании, которые регулярно вступают между собой в коммуникацию (лично или виртуально) с целью обмена опытом и практиками, выработки знаний и поиска новых, более эффективных подходов к решению поставленных перед ними профессиональных задач.

Цель профессионального сообщества – создание и поддержание эффектов самообучающейся организации, в первую очередь управление «живыми знаниями», рост профессионализма участников сообщества, адаптация сотрудников под новые, оригинальные проблемы и задачи.

Как метафора, профессиональное сообщество – это группа студентов, которая занимается на профильном факультативе, например, «органическая химия». Профессиональное сообщество от профессиональной тусовки отличается направленностью на решение конкретных профессиональных и бизнес-проблем/задач.

В любой компании всегда есть стихийные профессиональные группы. Если мы хотим усилить практику «извлечения уроков» и сделать так, чтобы найденные ноу-хау были доступны всем, чтобы природная сила профессионализма стала работать на эффекты самообучающейся организации, то его нужно оформлять, то есть переводить в институцию.

Дополнительные эффекты профессионального сообщества:

• поиск и тиражирование лучших практик, обмен опытом, живыми знаниями, получение знаний извне, упаковка корпоративных ноу-хау, написание корпоративных методичек, получение патентов;

• анализ и синтез внутренних проблем бизнеса и организации, решение бизнес-задач;

• вовлечение в жизнь и работу компании, мотивация участников сообщества к горизонтальной карьере;

• прокачка облачной иерархии: развитие профессионального нетворкинга, неформальные связи, неформальное лидерство, развитие практик кросс-функционального менеджмента;

• участие экспертов профессионального сообщества в разработке T&D-активностей;

• профилактика профессионального выгорания (отсутствия возможностей для развития и карьерного роста).

Рассмотрим нюансы некоторых этапов построения и развития профессионального сообщества.

Осознанный запрос управленческой команды на профессиональное сообщество – это тонкий момент, потому что спонтанные «кружки экспертов по интересам» есть в любой компании, и их формализация часто убивает их природную силу и спонтанность. Крайне важно, чтобы сообщество было нужно управленческой команде, потому что ТОПы должны быть и ролевой моделью лидера-эксперта, и заказчиками такой экспертизы, и подбрасывать сложные задачки экспертам.

Поиск лидеров профессиональных сообществ – не менее важный момент, потому что стандартная отговорка среднестатистического специалиста – «Зачем мне это надо, у меня нет времени». Стартовать проект нужно именно с «фанатиками», уже увлеченными экспертами, остальные подтянутся позже.

Концепция профессионального сообщества должна включать: цели и задачи, объект и предмет работы, критерии эксперта, градацию экспертов.

Профессиональное сообщество в виде инструмента напрямую ассоциируют с самообучающейся организацией. И эта ассоциация оправдана. Любая организация, которая существует дольше одного дня, обладает самообучающимся потенциалом. Самообучение нужно, чтобы сократить время на адаптацию к новым условиям. То есть функция самообучения напрямую связана с изменениями, трансформацией, развитием.

Есть два источника для актуализации механизмов самообучения. Первый – формальный – самообучаться хорошо, мы это делаем сами и всегда. Непрерывно учиться и меняться очень тяжело, очень затратно, более того, с какого-то момента даже опасно: может не выдержать психика (когнитивная нагрузка), разрушиться личность. Из-за постоянного демонтажа основ может обанкротиться бизнес, потому что зарабатывать деньги проще в периоды стабильности. Второй – мы самообучаемся, потому что нам это нужно под нашу стратегию и вызовы, а нужной нам информации, знаний, новых практик снаружи нет.

Функции электронной платформы профессионального сообщества:

• место встреч и коллективной дистанционной работы;

• структурированный архив методических материалов.

Ресурсы (в широком смысле) для работы профессионального сообщества:

• лидер и амбассадор проекта. Лидеры профессиональных сообществ;

• структура сообщества: лидеры, модераторы, участники, эксперты;

• механизмы влияния профессионального сообщества на: кадровые решения, стратегию компании, бизнес-практики, структуру и бизнес-процесс (если сообщество не будет ни на что влиять, то оно не нужно ни организации, ни самим участникам);

• мотивационные (психология) и стимулирующие (материальные стимулы) механизмы вознаграждения, поощрения самых активных экспертов и участников и особенно лидеров;

• манифест, то есть программный документ, описывающий принципы и правила сообщества, его механики и активности;

• платформа: информационная панель «кто есть кто»; площадка для общения; место работы групп; библиотека «живых» знаний; периодика по состоянию организации: новости бизнеса; новости компании; аналитика; стратегия компании и планы; проекты и инициативы; индивидуальная, функциональная, кросс-функциональная обратная связь; чаты;

• регулярные и эпизодические активности, определяющие быт и расписание работы сообщества: возможность в режиме «здесь и сейчас» запросить уникальную информацию, попросить профессиональный совет; мастер-классы экспертов; заседания; конференции; дайджесты; выпуск газеты или журнала сообщества; конкурсы и соревнования; горизонтальные командировки; обучение в корпоративном университете и его обсуждение; написание и публикация корпоративных методичек; решение реальных бизнес-задач.

Официальный старт работы профессионального сообщества зависит от поиска и легитимизации экспертов.

Разработку и проведение первой активности сообщества лучше всего организовать с привлечением как можно большего количества сотрудников, например, массовый коллективный «разбор полетов» предыдущего года.

Типичные активности профессионального сообщества:

• практика «Методический день» – обсуждение различных содержательных вопросов, которое проходит по расписанию, например, каждый четверг с 14 до 16;

• практика «Скорая экспертная помощь» – любой участник сообщества может выложить в чат свою профессиональную проблему, чтобы получить оперативную помощь – подсказку от экспертов и опытных участников сообщества.

На этом этапе происходит постепенное подключение к работе сообщества новых активностей, журнала, конференции и т. д.

Регулярные практики профессионального сообщества:

• «скорая экспертная помощь»;

• методический день по совместному решению сложных кейсов;

• реализация виртуальными командами совместных содержательных проектов;

• создание и обслуживание библиотеки «живого» знания;

• периодические (например, раз в полгода) конференции профессионального сообщества.

Представим практики профессионального сообщества в виде таблицы.

11 | РЕКОМЕНДАЦИИ

Несколько коллег, прочитав данную главу, сказали нам, что испытали глубокую фрустрацию: «Ситуация с T&D в моей компании безумно далека от идеальной картины, описанной вами. И шансов достичь этого идеала у меня нет, от слова совсем. Что мне делать?»

Друзья, точно не отчаиваться. Путь в тысячу ли начинается с первого шага. У вас нет ни учебного центра, ни корпоративного университета, и вообще вас в отделе двое? Начните с малого, напишите список задач вашей функции на следующий год. Выделите те задачи, которые точно работают на стратегию компании. Сходите к руководству, объясните, чем ваша работа может быть полезна организации, обоснуйте необходимые вам ресурсы. В общем, на практике реализуйте парадигму активности. К сожалению, под лежачий камень вода не течет не только в поле или лесу, но и в нашей работе.

12 | РЕЗЮМЕ

1. Чтобы функция T&D была максимально эффективной, ей нужно работать систематически, по бизнес-процессу.

2. Чтобы систематически работать по бизнес-процессу, функции T&D нужны критически важные ресурсы: методологические и методические.

3. Чтобы самостоятельно справляться со всем спектром задач, функция должна работать как профессиональная команда, состоящая из 6 базовых профессиональных позиций: руководитель T&D-функции, методолог, руководитель программ и комплексных T&D-проектов, разработчик-методист, тренер-ведущий-фасилитатор-наставник команд, тренинг-менеджер (организатор).

4. Чтобы функция T&D могла работать в партнерстве с HR, то есть сопровождать профессиональную деятельность сотрудников, осуществляя непрерывное обучение и развитие, ей необходимо последовательно выстроить три подсистемы: учебный центр, корпоративный университет, профессиональное сообщество.

5. При построении любой системы T&D внутри организации важно соблюдать логику системного подхода и встраивание новой функции в систему организации.

13 | ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

1. Тесная взаимосвязь со стратегией и целями организации: корпоративный университет развивает реальную и потенциальную способность работников приносить доход за счет обучения, релевантного корпоративной стратегии, увеличивая человеческий капитал компании и делая ее более конкурентоспособной в условиях экономики знаний.

2. Ориентация на ряд заинтересованных сторон: корпоративный университет действует для обучения и развития не только работников всех уровней корпоративной иерархии, но и поставщиков и потребителей, а также сторонних компаний, не вовлеченных в цепочку создания ценности организации.

3. Непрерывный характер обучения: деятельность корпоративного университета не прекращается по мере решения поставленных задач – перечень последних постоянно обновляется и корректируется.

4. Многопрофильность программ обучения: корпоративный университет призван решать разноплановые задачи бизнеса и ориентирован на различные сегменты целевой аудитории. Реализуемые программы обучения и развития вариативны и разнообразны по многочисленным параметрам (цели, длительность, формат, используемые методы и т.д.).

5. Гибкость и проактивность: корпоративный университет адаптируется к меняющимся условиям отраслевой и корпоративной среды, анализирует текущие задачи и прогнозирует будущие потребности бизнеса, опережая их актуализацию.

6. Поддержка высшего менеджмента: топ-менеджеры компании принимают участие в организации корпоративного университета для обеспечения стратегически ориентированной деятельности.

7. Распространение корпоративных ценностей: деятельность корпоративного университета ориентирована на создание единого ценностного поля в организации, доведение корпоративных принципов до каждого сотрудника, декларацию миссии и видения компании.

8. Создание корпоративных стандартов: корпоративный университет повышает эффективность компании за счет внедрения инновационных процессов и технологий обучения, привлечения специалистов высокого класса и анализа лучших практик. Это приводит к изменению отраслевых стандартов качества продукции и ожиданий потребителей. Наиболее удачные практики корпоративных университетов впоследствии становятся образцами, к следованию которым стремятся конкуренты.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

«Идея создания корпоративного университета в компании „Северсталь“ принадлежит мне. Сегодня основную рыночную стоимость бизнеса определяет аккумулированный компанией „человеческий капитал“. Мы в „Северсталь-групп“ давно пришли к выводу, что это лучший объект для инвестиций. У нас существуют серьезные образовательные программы по подготовке и развитию персонала на базе КУ в Череповце. Мы считаем, что этот университет станет своего рода генератором новых идей, площадкой по обмену опытом».

«Идея создания КУ „Илим Палпа“ возникла в переломный для компании период, когда началось кардинальное реформирование ее деятельности: совершенствовалась система управления, организационная структура, внедрялись новые формы ведения бизнеса. С инициативой организации КУ выступили член совета директоров Борис Зингаревич и партнер компании Zest Leadership, профессор бизнес-школы INSEAD Станислав Шекшня. КУ „Илим Палпа“ мы создавали как творческую лабораторию. Собирались испытывать себя, новые методы управления, искать решения самых острых проблем компании, формировать среду для развития».

«Одной из первых и самых масштабных программ корпоративного университета компании „Вимм-Билль-Данн“ стала программа „Профессия – руководитель“. Ее задача – дать менеджерам базовую подготовку в области управления и деловых коммуникаций. На сегодняшний день программа включает две ступени (каждая содержит четыре тренинга и рассчитана на шесть месяцев). Общая продолжительность программы – полтора года.»

«Выпускники первой ступени, а их сегодня уже более 600, говорят „на одном языке“ и являются носителями общих ценностей. Бизнес-эссе, которые пишут студенты при переходе с первой ступени программы на вторую, показывают, что знания, полученные во время обучения, они активно используют в работе».

«Структура КУ компании находится в стадии формирования. В 2005 году мы внедрили модульную программу развития топ-менеджмента компании. Цель – обучение новейшим технологиям в управлении бизнес-процессами и персоналом. В основе обучения – анализ мирового опыта успешных компаний. Программа состоит из семи модулей. В 2005 году участники освоили пять модулей программы, защита проектов прошла во втором квартале 2006 года. В 2005 году также начала работу „Школа мастеров и бригадиров“: 285 мастеров получили знания и практические навыки в области экономики, менеджмента качества, управления персоналом. Завершением программы обучения стала деловая игра, где мастера смогли продемонстрировать свой потенциал и полученные знания».

«Помимо обучения, „Билайн Университет“ вносит вклад в формирование и развитие корпоративной культуры. Сложно сейчас найти человека, который не слышал о ребрендинге „Билайна“. Надо отметить, что мы воспринимаем бренд в первую очередь как позитивный опыт общения клиента с компанией. Поэтому непосредственно перед ребрендингом „Билайн Университет“ провел серию тренингов для сотрудников, которые общаются с клиентами (около 6000 человек). Привлекать внешние тренинговые компании мы не могли, так как информация была конфиденциальной, и подготовка должна была проводиться исключительно внутри компании. Осуществить такую работу в течение месяца без КУ было бы нереально».

«Готового шаблона для создания КУ с нуля не существует. Каждая организация исходит из своих потребностей и возможностей – КУ создаются как элемент стратегического планирования предприятия».

По мнению М. Рейдмейкерса, только достигнув экспертного этапа развития, корпоративный университет может дать компании конкурентное преимущество в виде уникального специализированного знания, открывающего путь к продуктовым и процессным инновациям (цит. по: [Jansink, Kwakman, Streumer, 2005, p. 41]).

По данным корпоративного университета НЛМК, а это хороший университет, получается примерно следующая хронология:

• 1 год до запуска первого образовательного решения;

• 2 года на создание первого портфеля образовательных решений КУ;

• 2 года на создание своей методики обучения;

• 4 года до запуска комплексных программ.

(Данные из официального буклета корпоративного университета НЛМК.)

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

«Опыт создания и управления тремя «внутренними» сообществами позволяет мне извлечь уроки, проанализировать этот опыт и поделиться 10 выводами.

1. Четко определите, зачем сообщество нужно компании, какие его цели и задачи.

2. Есть ли такое сообщество в компании? Кто заинтересован в его развитии и будет поддерживать эту работу? Кого вы можете пригласить в сообщество?

3. Презентуйте ваш план участникам сообщества. Необходимо, чтобы они разделяли цели и ценности сообщества. Лучше, чтобы те и другие были бы разработаны совместно.

4. Определите ответственных за всю организационную работу с сообществом, его модераторов. У его участников должны быть 1—2 точки контакта. По возможности опишите эту роль и определите необходимое время.

5. Заранее составьте план поддержки и мотивации участников. По результатам исследований, для участников сообществ важна принадлежность к нему и возможность делиться своими идеями с единомышленниками. Однако это не исключает плана поддержки, поощрений, награждений его участников. Важность разных условий поощрения и поддержки лучше выяснить у участников сообщества с помощью теста или другими способами.

6. Определите показатели измерения и оценки результативности работы сообщества в целом и каждого из участников. Как это было в случае с координаторами знаний. Важно, чтобы результат был понятен и измерим.

7. Регулярно спрашивайте участников, результативно ли сообщество, и никогда не игнорируйте их идеи, пожелания и предложения.

8. Организуйте регулярные встречи для личных коммуникаций участников. Отлично работают техники извлечения уроков, когда участники делятся своими трудностями и способами их преодоления. Хотя, согласно исследованиям Nick Milton, онлайн-сообщества эффективнее, мы компенсировали это регулярными ежемесячными встречами.

9. Добейтесь, чтобы в компании знали в лицо участников сообщества. В нашем случае отлично работала Карта Координаторов знаний, мы размещали ее в лифтовых холлах, на кухне. Продвигайте сообщество и его участников всеми доступными способами!

10. Вдохновляйте участников личным примером, поддерживайте и благодарите их прилюдно при каждой возможности».

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1991890-kak-sozdat-soobschestvo-praktikov-faktory-uspeha-i-izvlechennye-uroki

ПРИЛОЖЕНИЕ 5