Текст книги "Методология T&D. Методология и методики непрерывного обучения, научения, воспитания и развития современных взрослых в бизнес-организациях"

Анализ успешности сообществ чаще всего основан на комбинации теоретических исследований и практики. В своем исследовании 2017 года Knoko и Nick Milton попросили респондентов ранжировать эффективность своих сообществ с точки зрения их вклада/значимости в компании. Они также отмечали в списке параметров сообществ те, которые характерны для их компаний.

Комбинация этих двух вопросов позволила исследователям понять, какие именно из этих параметров больше всего влияют на эффективность сообществ. Показатель оценки влияния рассчитан как процентное превышение величины средней эффективности при наличии параметра над величиной средней эффективности в случае ее отсутствия. Чем выше показатель, тем важнее соответствующий параметр. Например, сообщества, взаимодействующие онлайн, признаны на 23% эффективнее сообществ, не имеющих такого взаимодействия.

1. Способ взаимодействия онлайн – 23%.

2. Письменный контракт или общие цели, согласованные со спонсором сообщества, – 20%.

3. Устав сообщества или другие описанные «правила игры», отражающие точку зрения участников на цели сообщества, – 19%.

4. Сфокусированность на решении бизнес-задач – 19%.

5. Бизнес-кейсы для решения – 19%.

6. Наличие фасилитатора/модератора сообщества (кроме лидера) – 18%.

7. Наличие лидера сообщества – 17%.

8. Хранилище для общих документов – 15%.

9. Обучение для лидера и фасилитатора/модератора сообщества – 13%.

10. IT-платформа для совместной работы над документами – 11%.

ГЛАВА 4 | Экономика T&D

СОДЕРЖАНИЕ

1. Почему сегодня важно и нужно разбираться в экономике T&D88
  T&D – в разных организациях структуры, решающие задачи обучения и развития (training & development), называются по-разному. Где-то это учебный центр, где-то корпоративный университет, а где-то отдел обучения. Поэтому мы используем самый общий термин – «T&D». В некоторых компаниях называется также L&D (learning & development).


[Закрыть]

2. P&L T&D-функции

3. Расходные статьи T&D-функции

4. Доходные статьи T&D-функции

5. Взаимодействие с бизнесом и финансами в рамках экономики T&D

6. Метрики эффективности управления экономикой T&D

7. Резюме

P&L (от англ. «Profit and Loss») – отчет, показывающий структуру экономической модели бизнеса (организации, компании, подразделения) через баланс между всеми его доходами и всеми расходами.

Benchmark (от англ. «показатель») – в контексте метрик бизнес-показателей – место (рейтинг, ранг) того или иного показателя среди всех подобных компаний одного рынка. Benchmark помогает сравнивать эффективность показателей не к самому себе (выполняем план или нет; прирастаем год к году или нет), а к рынку.

Пилот / пилотная версия проекта – тестовый запуск и обкатка проекта на малом сегменте бизнеса (например, при филиальной структуре бизнеса – запуск только на одном филиале) для определения успешности проекта по отношению к его целям и принятия решения о тиражировании или остановке. Используется для снижения экономических и имиджевых рисков при запуске масштабных проектов и инициатив.

1 | ПОЧЕМУ СЕГОДНЯ ВАЖНО И НУЖНО РАЗБИРАТЬСЯ В ЭКОНОМИКЕ T&D?

События последних лет, а также текущие экономические и политические расклады говорят нам о том, что бизнесу сегодня зарабатывать каждый рубль чистой прибыли становится сложнее, чем это было раньше, и в обозримо ближайшем будущем зарабатывать каждый рубль чистой прибыли будет еще сложнее. С одной стороны, это значит, что методы, инструменты, МОПы (модели организационного поведения), которые еще вчера давали результат, сегодня могут быть уже устаревшими. То есть значимость T&D-функции сейчас актуальна как никогда, так как у нее есть прекрасная возможность помогать компаниям реализовывать новые стратегии в новых реалиях. С другой стороны, в условиях падения доходности бизнесов, роста расходов, которые сегодня начинают опережать рост доходов, экономической и политической турбулентности компании гораздо серьезнее относятся к своим затратам, всячески стараясь найти пути их оптимизации.

Парадокс заключается в том, что часто T&D-функция – в числе первых, «благодаря» которым компания пытается оптимизировать затраты. Хотя именно T&D как раз и может помочь бизнесу адаптироваться к новой реальности. Чаще всего это происходит потому, что топ-руководители в компаниях не понимают роли T&D, считая ее сервисной или проводящей разовые тренинги, на которых можно сэкономить.

Конфликт между сегодняшней необходимостью T&D-функции для бизнеса и потребностью бизнеса оптимизировать расходы и создает ключевую предпосылку, почему T&D должно не только отлично управлять внутренними бизнес-процессами, но и уверенно разбираться в экономике T&D. Строго говоря, экономика T&D – это есть один из бизнес-процессов. Однако в силу того, что, как правило, фокус на него был не самый большой, выделим и подсветим его в рамках данной главы отдельно.

Управляя экономикой T&D, вы можете:

• знать, куда уходит каждый рубль, потраченный компанией на T&D-функцию, а зная – влиять на это;

• доказывать бизнесу необходимость T&D-инициатив на языке цифр;

• повышать «вес» T&D-функции в организации за счет влияния на ее экономику;

• зарабатывать прибыль для компании, используя T&D-ресурс и возможности.

Резюмируем: вчера бизнес ждал от T&D экспертности в обучении и развитии, этого было достаточно; а уже сегодня бизнес ожидает от функции не только экспертизы непосредственно в T&D, но и умения видеть T&D-процессы через призму цифр и денег.

2 | P&L T&D-ФУНКЦИИ

Каждая функция (подразделение) в организации с точки зрения экономики может как тратить деньги, так и в идеале их зарабатывать. T&D – это также функция в организации, поэтому с точки зрения экономики она может как тратить деньги, так и зарабатывать их.

Все, на что T&D-функция тратит деньги, называется прямыми затратами. Это расходная составляющая экономической модели T&D. На что конкретно тратятся деньги, называется расходными статьями T&D-функции.

Как правило, T&D – в основном затратная функция, а в большинстве организаций – полностью затратная функция. Однако сегодня она может (возможно, уже стоит написать «должна») зарабатывать деньги для компании. Все, на чем T&D-функция зарабатывает деньги, называется прямыми доходами. Это доходная составляющая экономической модели T&D. На чем конкретно зарабатываются деньги, называется доходными статьями T&D-функции.

Баланс между всеми доходами и расходами T&D-функции – это и есть структура экономической модели, которую часто называют P&L – от английского profit (доходы) и loss (потери или расходы). Разница между всеми доходами и всеми расходами есть чистая прибыль. Она, как правило, считается по компании в целом, а не по функциям (подразделениям) в отдельности. Поэтому мы не говорим про понятие «чистая прибыль T&D-функции». Мы говорим про то, что каждое подразделение компании, включая T&D, может влиять на чистую прибыль организации или бизнеса за счет:

• минимизации (оптимизации) затрат;

• максимизации (увеличения) доходов.

В двух последующих разделах главы мы рассмотрим расходные и доходные статьи T&D функции с точки зрения их определения и степени вашего влияния на них.

3 | РАСХОДНЫЕ СТАТЬИ T&D-ФУНКЦИИ

Рассмотрим основные расходные статьи в T&D и то, как они определяются или считаются.

Классификатор расходных статей T&D представлен в таблице.

Стоит отметить, что от компании к компании составляющие статей расходов могут отличаться в силу наличия своего классификатора затрат. Например, лицензии и ПО могут быть объединены вместе с закупками. В таблице дан среднестатистический классификатор T&D-затрат в организациях.

Как правило, самыми затратными статьями расходов в T&D являются:

• ФОТ (может доходить до 70% от всех затрат T&D);

• инвестиции;

• лицензии и внешние провайдеры;

• логистика.

Фокусируясь на этих четырех статьях затрат, вы можете влиять на 80 и более процентов от полных затрат T&D-функции. Таким образом, основное поле для оптимизации T&D-затрат лежит в плоскости описанных выше четырех затратных статей.

Рассмотрим способы такого влияния.

Законодательством РФ установлен МРОТ – минимальный размер оплаты труда, ниже которого опускаться нельзя. Так и в затратах: нельзя свести их к нулю. Поэтому есть тонкая грань между «сокращением» затрат и «оптимизацией» затрат. Оптимизация – сокращение затрат с умом. Предположим, вы хотите сократить ФОТ и уволили всех тренеров и методистов. Результат в цифрах есть. Вы сократили ФОТ на 80%, и это факт. Однако при таком раскладе вы не сможете выполнять T&D-задачи для бизнеса. Вы не сможете реализовать T&D-стратегию и планы. В результате бизнес не получит сотрудников, необходимых для осуществления стратегии, и потеряет упущенную прибыль, в разы превосходящую экономию на ФОТ T&D. Всегда помните о последствиях ваших решений и подходите к затратам через оптимизацию, а не с позиции формального сокращения.

4 | ДОХОДНЫЕ СТАТЬИ T&D-ФУНКЦИИ

Рассмотрим основные доходные статьи в T&D и то, как они определяются или считаются.

Классификатор доходных статей T&D представлен в таблице.

В условиях сегодняшней экономической ситуации T&D-функция уже не может полностью существовать на прибыль компании. Она должна уметь зарабатывать для организации прямые деньги. Более того, T&D может позволить тратить больше благодаря тому, что зарабатывает, при этом становясь экономически выгоднее для организации в целом.

5 | ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С БИЗНЕСОМ И ФИНАНСАМИ В РАМКАХ ЭКОНОМИКИ T&D

Казалось бы, деньги есть деньги, и все их понимают одинаково. В том числе поэтому у нас есть искаженное ожидание, что на экономику, как и на деньги, разные люди будут смотреть плюс-минус одинаково. Продолжая логическую цепочку, часто есть ложное ожидание, что и на экономику T&D в рамках одной компании разные люди будут смотреть более или менее одинаково. Однако в реальной практике это не так, и всегда существует конфликт трех сторон о том, кто в организации ближе всего к экономике T&D: непосредственно T&D, финансы (чаще всего это финансовый директор) или бизнес. Конфликт выражается в том, что все три стороны смотрят на экономику T&D по-разному, а именно («Кто и как смотрит на экономику T&D в организации»):

Нет никакого смысла подводить все три стороны под «общий знаменатель» взглядов. Это практически невозможно, и в этом нет необходимости. Важно понимать, кто и как смотрит на вопросы экономики, и использовать это в типовых взаимодействиях с финансистами по вопросам экономики T&D-функции.

Ниже в таблицах приведены стратегии поведения T&D-руководителя и бизнеса в трех типовых точках пересечения с финансистами.

У финансового директора к вам нет вопросов по экономике T&D. Ситуация с затратами хорошая, стабильная. У компании финансовые результаты равны целям или их превышают.

Затраты T&D не сбалансированы по отношению к росту оборота компании. Финансовый директор хочет, чтобы вы сократили затраты T&D, чтобы они были как минимум сбалансированы по отношению к обороту компании (то есть чтобы рост ваших затрат не превышал рост оборота компании).

Вы хотите согласовать многомилионные инвестиции. Финансовый директор против таких затрат – «у нас нет на это денег».

6 | МЕТРИКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЭКОНОМИКОЙ T&D

Чтобы понимать, насколько мы здоровы, необходимо сдать кровь и сравнить показатели с нормой. Чтобы понимать, насколько мы успешны в управлении экономикой T&D, нужно также регулярно отслеживать показатели, отражающие результаты вашего управления. Если говорить о частоте посещения врачей, то она разная: как правило, к терапевтам мы ходим чаще, чем к хирургам. Также и показатели эффективности управления экономикой T&D нужно отслеживать с разной частотой: что-то чаще, что-то реже. И, наконец, если у вас не очень хороший анализ крови, доктор выпишет рецепт – как нужно лечиться. Так и в управлении экономикой T&D: если ваши показатели «не очень хорошие», вы должны знать, что с этим делать, и понимать, где та самая грань между показателем «хороший» и «не очень». Обо всем этом мы и поговорим в этой главе.

Для начала рассмотрим, как часто и зачем нужно отслеживать определенные метрики управления экономикой T&D.

Строго говоря, первая метрика – выполнение целей и приростов по чистой прибыли и обороту компании – не является метрикой именно T&D-экономики. Это показатель по компании в целом. Однако она фундаментальна, от нее «пляшет» в компании все; любому топ-руководителю важно ее отслеживать вне зависимости от функциональности. Часто об этом забывают, поэтому эта метрика тут учтена.

Определившись с метриками, важно разбираться, что есть «хорошо», а что есть «плохо» в каждой из них. Это поможет четко понимать, как вы управляете экономикой T&D: «хорошо» или «плохо».

Определившись с критериями, что есть «хорошо», а что есть «плохо», вы должны знать, что делать, если та или иная метрика эффективности управления экономикой T&D находится в коридоре «плохо», чтобы как можно быстрее вывести ее в коридор «хорошо». Набор типовых действий на случай «если метрике плохо» представлен в таблице «Типовые действия, если у вас „плохо“ в метриках эффективности экономики T&D».

7 | РЕЗЮМЕ

1. Сегодня бизнес ждет от T&D не только экспертизы непосредственно в T&D, но и умения видеть T&D-процессы через призму цифр и денег.

2. 80% и более от полных затрат T&D-функции лежат в таких статьях, как ФОТ, логистика, инвестиции, лицензии и внешние провайдеры.

3. В условиях сегодняшней экономической ситуации T&D-функция уже не может полностью существовать на прибыль компании, а должна уметь зарабатывать для компании прямые деньги.

4. T&D, финансы (чаще всего это финансовый директор) и бизнес смотрят на экономику T&D по-разному. В этом есть конфликт взглядов, который нужно учитывать при взаимодействии с финансистами и бизнесом, управляя экономикой T&D.

5. Чтобы понимать, насколько вы успешны в управлении экономикой T&D, нужно также регулярно отслеживать показатели, отражающие результаты вашего управления.

ГЛАВА 5. Методология и методики непрерывного T&D взрослых людей в бизнес-организациях

СОДЕРЖАНИЕ

1. Зачем нужна методология

2. Понятийное поле методологического аппарат

3. Современная методология и методика T&D современных взрослых людей в организации

4. Философия

4.1 Идеология обучения и развития взрослых людей в бизнес-организации

4.2 Парадигма активности

5. Научный подход

6.. Методологические принципы

6.1 Деятельностно-культурный подход

6.2 Cистемный подход

6.3 Селективные теории научения

7. Технологии T&D

7.1 Ценностно-компетентностный подход

7.2 Проблемно-ориентированное обучение

7.3 Развитие корпоративной культуры

7.4 Формирование Большой команды

7.5 Формирование моделей организационного поведения

7.6 Педагогика обучения и научения современных взрослых людей

8. Методы T&D

9. Методологические ошибки и «ритуальное T&D»

10. Резюме

11. Список литературы

1 | ЗАЧЕМ НУЖНА МЕТОДОЛОГИЯ

Методология нужна, чтобы отвечать на ряд теоретических вопросов и помогать в решении практических задач:

• систематизировать, обобщать, объяснять реальность, например: что такое человек, что такое организация;

• понимать причинно-следственные связи между явлениями, например: если сотрудники участвуют в разработке стратегии, то как это влияет на их мотивацию и вовлеченность;

• предчувствовать и в идеале предсказывать будущие события, например: как изменение стратегии поменяет рабочий уклад организации;

• отделять важное от неважного, например: заказывать разработку лучше на стороне, а проводить обучение самим;

• показывать, каким путем двигаться, чтобы достичь нужных целей, например: для формирования компетенций нужно учить не компетенциям, а новым практикам деятельности, а компетенции появляются сами как побочный эффект.

Как рождалась методология T&D, доподлинно неизвестно, поэтому мы предлагаем вам свой поэтический вариант. Рассматривайте его как былину.

1. Философ сказал: «Знание есть сила». Тем самым он заявил сразу две вещи: «Быть умным круто», «Каждый может быть крутым».

2. Ученый поверил философу и разработал принципы всем известной классно-аудиторной системы обучения.

3. Практик, решая реальную задачу, разработал методику обучения и развития.

Так появилась методология обучения, развития, воспитания.

Почему мы вспомнили здесь этих великих людей? Важно понимать, что за любой деятельностью стоят:

• осознанная философия или бессознательные стереотипы. До

• Ф. Бэкона учили только избранных;

• наука или заблуждения. До Каменского учитель годами учил одного ученика. Обучение стоило очень дорого;

• методика или случайная практика. До Макаренко малолетних правонарушителей сажали в тюрьмы.

2 | ПОНЯТИЙНОЕ ПОЛЕ МЕТОДОЛОГИЧЕСКОГО АППАРАТА

Методология T&D в бизнесе – это технология, позволяющая решать задачи бизнеса через изменение сотрудников на основе системы идеологических выборов (философия как базовые представления), знаний (принципы, законы и логика их применения) и практических методов.

Идеология – это взаимосвязанная система идей, основанная на нескольких базовых утверждениях относительно реальности, которые могут иметь (или не иметь) фактологическую основу, но являются результатом субъективного выбора и служат фундаментом для последующих размышлений, построений, разработок решений.

Методологический принцип – это философская аксиома или научный закон, определяющий способ решения задачи (общие параметры процесса решения: время, количество людей и т.д.).

Технология – это концептуальная совокупность принципов и методов для воспроизводимого достижения желаемого результата.

Признаки технологии:

• концептуальность – в основе технологии лежит наука или философия, то есть методологические принципы;

• системность – целостность логики, процедур, методов, приемов;

• комбинаторность – возможность сочетания и альтернативной замены элементов;

• воспроизводимость того же результата в разных условиях.

Метод – это часть технологии, специфический и оригинальный способ выбора и использования инструментов для решения типовой задачи.

Аспекты метода:

• методологический паспорт: цель, задачи, объект, предмет, формат конечного результата;

• логика решения задачи – четко заданная последовательность причинно-следственных связей, опирающаяся на подтвержденные научные данные или успешную практику.

Методика – это конкретное воплощение метода, готовый «рецепт», алгоритм, процедура для проведения каких-либо нацеленных действий.

Методика всегда привязана к конкретному методу, например, «методика проведения тренинга». И если метод обычно описывается на высоком уровне абстракции, то методика хорошо заземляет теорию, ее предназначение – сделать так, чтобы решение типовой задачи было управляемым, повторяемым, результативным.

Аспекты методики:

• сценарий, буквальная инструкция для работы специалиста, которая объединяет в себе конкретные процедуры и тактические приемы;

• набор тактических приемов, инструментов (средств) решения конкретных тактических задач.

3 | СОВРЕМЕННАЯ МЕТОДОЛОГИЯ И МЕТОДИКА T&D СОВРЕМЕННЫХ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

В интегральной таблице мы показали взаимосвязь всех элементов методологии, упоминаемых в нашей книге.

Идеология нужна для правильных профессиональных выборов, она позволяет избегать самых дорогих ошибок «в принципе».

Методологические принципы необходимы для конструирования правильных T&D-решений.

Технологии позволяют выбирать наиболее адекватные инструменты для решения типовых T&D-задач.

Наконец, методы нужны для того, чтобы «достучаться» до участников обучения и развития оптимальным способом.

4 | ФИЛОСОФИЯ

Начнем с идеологии, со списка базовых утверждений, которые лежат в основе нашего взгляда на обучение и развитие. Напомним, что идеология нужна функции для того, чтобы занять свое место в организации и напрямую влиять на стратегию бизнеса.

1. Для того чтобы управлять процессом обучения и развития в организации, нужно знать, понимать и уметь использовать технологии, вытекающие из научно обоснованных законов. Иначе воздействие будет случайным, неэффективным, часто вредным для людей и организации.

2. Индивид становится человеком и развивается только в содержательной деятельности и в социуме. Сначала деятельность, потом культура.

3. Человек не объект, а субъект. Он не просто реагирует на стимулы, а сознательно влияет на формат конечного результата и целенаправленно к нему движется.

4. Для того чтобы все планируемые изменения и комплексные проекты приводили к полезному для бизнеса результату и становились необратимыми, нужно при их разработке использовать системный поход.

5. Научение происходит только в ситуации рассогласования реального с необходимым и только на основании нового опыта. Все остальные подходы – это зазубривание информации.

6. Для успеха комплексного проекта важно правильно выбрать объект и предмет научения. Самый масштабный уровень изменений, которые требуется бизнесу и за которые может отвечать функция T&D, – это формирование новых моделей организационного поведения.

7. Любая система: человек, организация, государство, вселенная – стремится к выживанию и адаптации. Решая обе эти глобальные задачи, любая система создает внутри себя функциональные долговременные или кратковременные системы, которые решают вопросы сохранения стабильности и развития одновременно. Все изменения запускаются внешней средой. Непрерывное развитие – это норма.

Если вы хотите разобраться, откуда мы взяли эти тезисы, то читайте дальше. Мы постараемся обосновать каждый вывод.

Пожалуй, самой простой формулировкой следующей научной парадигмы является достаточно жесткое утверждение – «Ты или живешь, или тебя живут». Разберемся, в чем именно проявляется активность в T&D.