Текст книги "MBA без воды"

3
Работа с персоналом

Хорошие указания приносят делу не меньшую пользу, чем хорошие примеры.

Сенека Младший

Общение и взаимодействие с людьми – неотделимая часть нашей жизни, где бы мы ни находились и чем бы ни занимались (на рабочем месте, на отдыхе, дома или на занятиях спортом). Мы можем назвать сразу несколько групп, к которым принадлежим. В организациях создаются рабочие группы; потребность людей в общении и социализации мотивирует их к созданию неформальных групп. Группы оказывают влияние на поведение людей. Когда человек становится членом коллектива, с одной стороны, он вынужден подчиняться установленным правилам (как формальным так и неформальным). С другой стороны, он получает определенные преимущества, поскольку существуют виды работ, которые невозможно выполнить в одиночку. В сплоченной группе общий результат может превосходить сумму индивидуальных итогов каждого сотрудника. Этот феномен носит название «синергический эффект», что наглядно показывает формула 1 + 1 > 2 (один плюс один больше двух). Взаимодействие с другими людьми предполагает общение, от которого они получают удовлетворение, так же как и от выполнения поставленных задач.

Типы групп

Человечеству свойственно создавать группы для реализации различных потребностей и интересов. Исследователь теории менеджмента Чарльз Ханди в 1976 году определил основные из них:

• удовлетворение социальных потребностей;

• установление и подтверждение потребности;

• получение помощи или поддержки для достижения собственных целей (которые могут быть отличными от целей организации);

• активное участие и помощь в общем деле.

Задача менеджера – обеспечить получение выгод всеми членами группы, в таком случае от совместной эффективной деятельности выиграют и сотрудники, и компания.

В организациях формируются разные типы групп (рис. 3.1). Исследователи предлагают их следующую классификацию: формальные и неформальные, первичные и вторичные.

Рис. 3.1. Типы групп

Формальные группы имеют официальный статус в организации. Это, как правило, отделы, подразделения, проектные команды. Формальные группы используются для выполнения различных задач в организации:

• распределение работ и управление ими;

• решение проблем и принятие решений;

• передача информации;

• координация и взаимодействие;

• предоставление людям возможности участвовать в принятии решений;

• переговоры, решение конфликтов;

• исследование или расследование событий, которые были в прошлом.

Неформальные группы не имеют официального статуса. Сотрудники взаимодействуют с большим количеством людей, отношения могут быть основаны на общих интересах или на необходимости обмениваться информацией. Обычно это совместное времяпрепровождение, спорт, клубы по интересам.

Первичные группы представляют собой сообщества, члены которых регулярно и часто взаимодействуют друг с другом для выполнения какой-либо работы или для общения по интересам. Например, небольшая рабочая группа, проектная команда или семья. Группы оказывают сильное влияние на ценности и убеждения своих членов.

Вторичные группы предполагают, что взаимодействие между членами проходит гораздо реже. По масштабу они больше, чем первичные. Это профессиональные ассоциации, рабочие комитеты, сообщества, кооперации. Вторичные группы менее сплоченные по сравнению с первичными.

Виртуальные группы. Современные информационные и коммуникационные технологии позволяют членам группы работать вместе и находиться на разных территориях, удаленных друг от друга. Общение происходит с помощью телефонной, в том числе мобильной, связи, электронной почты, видео или компьютерных конференций. Управление в таких группах затрудненно тем, что отсутствует личное общение между членами группы, тем не менее современные средства связи позволяют сотрудничать достаточно эффективно и оперативно.

Факторы, влияющие на деятельность группы

На эффективность работы групп влияют следующие факторы:

• размер группы (часто зависит от стоящих перед ней задач). Есть прямая зависимость: чем больше численный состав группы, тем большими и разнообразными навыками она обладает;

• характер задачи. Если группа воспринимает поставленную задачу как важную, стоящую и реалистичную, она будет работать эффективнее, чем группа, которая воспринимает задание негативно (которое было ей навязано). Слишком сложная задача может испугать исполнителей своим масштабом. Слишком легкая не даст участникам чувство победы, не повысит их профессиональный уровень. Нечетко поставленная цель может ввести в заблуждение насчет конечного результата;

• ресурсы и поддержка для полноценного функционирования. Группа должна быть обеспечена соответствующими ресурсами. При организации работы следует оценить потребность группы в финансах, оборудовании и поддерживающих службах, необходимых для выполнения работы. Эффективность группы и моральный климат в ней могут ухудшиться в случае нехватки ресурсов;

• внешнее признание. Положение группы и ее членов в организации влияет на ее эффективность и моральный климат. Когда члены группы чувствуют значимость своей работы для компании, то они будут мотивированы выполнять свою работу. Для повышения эффективности деятельности следует давать понять членам группы значимость их работы;

• состав группы. Важно, чтобы в группе присутствовали люди, обладающие необходимыми знаниями и навыками для выполнения поставленной задачи. Следует также учесть, что для однородных групп (члены которых имеют схожие представления и ценности) свойственны меньшее количество конфликтов и большая степень сотрудничества между ее членами. В неоднородных группах (их члены обладают различными ценностями, убеждениями и опытом) наблюдается большая вероятность возникновения разногласий и конфликтов, но при этом в таких группах всегда отмечается более широкий спектр мнений, взглядов и суждений, что может быть полезно для решения задачи.

Личные (явные или скрытые) интересы одного человека могут сделать управление группой сложным и малоэффективным.

Поведение, характерное для достижения личных целей

Личные интересы и мотивация людей могут быть причиной саботажа работы даже при грамотном управлении со стороны менеджмента. И управлять деятельностью в такой ситуации становится достаточно сложно, так как трудно определить, какое действие направлено на реализацию собственных интересов, а какое – на общее дело.

Когда руководитель имеет дело с личными интересами, обратная связь от группы об отдельном вкладе каждого члена коллектива будет, скорее всего, неясной и неконкретной. Чаще всего в таких случаях озвучиваются общие групповые результаты.

Следующие вопросы помогут вам понять уровень взаимодействия в коллективе.

• Как ваша группа реагирует на плохие условия работы? Например такие, как чувство усталости, неудобно расположенные рабочие места, некомфортная температура, шум. Высказываются сотрудники по поводу улучшения условий работы или молча терпят?

• Каким образом сотрудники решают эмоциональные проблемы, например, преодолевают чувство, что с их мнением никто не считается, чувство неуверенности, огорчения? Оказывают ли члены группы моральную поддержку друг другу?

• Какая в вашем коллективе атмосфера: открытая и доброжелательная или напряженная и недобрая? Люди удовлетворены работой и общением друг с другом или нет?

• Как ваша группа реагирует на невербальные раздражители? Например, человек откидывается на спинку стула и явно демонстрирует игнорирование общей работы, зевает, смотрит в окно или в мобильный телефон. Чувствуется ли общий негативный эмоциональный фон?

Набор поведенческих моделей, направленных на достижение собственных целей, описал член Международной академии менеджмента Эндрю Какабадзе в 1988 году (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Поведение, направленное на достижение собственных интересов

Группа несет ответственность за решение своих проблем. При этом каждый член группы должен знать о существовании проблемы и стараться решить ее, создавая ситуацию, когда вся группа будет ответственна за свое развитие.

Типичные сложности в групповой работе

В ходе деятельности группы возможны определенные сложности, так как отдельные члены коллектива могут иметь различные потребности и мотивацию, а также различный уровень ответственности. Поэтому часто бывает, что они стараются внести в группу свое индивидуальное мнение и влияние на работу всего коллектива.

Обычно, когда все члены группы имеют общие цели, такой коллектив работает эффективно. На практике часто происходит так, что отдельные сотрудники вносят в группу «скрытые повестки дня» – личные цели, которые не имеют ничего общего с групповыми, а чаще всего и противоречат им.

• Использование рабочего совещания для того, чтобы произвести благоприятное впечатление на коллег. Подача искаженной информации в выгодном для себя свете.

• Отказ от тех или иных предложений сотрудников на мнимом основании того, что они могут понизить собственный статус.

• Использование планерки и собрания для того, чтобы очернить действия коллеги или поставить его в неудобное положение.

Наиболее эффективный способ борьбы со «скрытыми повестками дня» – озвучивание всему коллективу имеющейся ситуации. Конечно, при этом нет гарантии, что сотрудники откроют истинные мотивы своих поступков, но как минимум работники будут в курсе происходящих событий, что даст необходимую точку опоры для дальнейшего управленческого контроля и разрешения сложной ситуации.

Отношения в группе являются более серьезным источником стрессов, в отличие от индивидуальных взаимоотношений. Во многих случаях чем больше группа, тем большему стрессу подвергаются ее члены. В группе люди на виду у всех – из-за этого может появиться чувство неуверенности относительно того, соответствуют ли они заявленным требованиям. Люди могут вести себя неподобающим образом:

• избегать участия в работе группы и быть незаметными;

• искать помощи у кого-либо более сильного, вступить в союз с человеком, у которого больше шансов победить, независимо от того, разделяют они его взгляды или нет;

• найти козла отпущения (наиболее часто это встречается, когда один из членов группы – намного слабее).

В работе группы есть еще один момент, о котором стоит сказать. Когда люди проводят долгое время вместе, они неизбежно начинают одинаково смотреть на вещи, одинаково подходить к решению задач и постановке вопросов. При определенных условиях приверженность группе перевешивает способность реалистично оценить ситуацию. Особенно такие ситуации часты, когда:

• перед группой стоит необходимость принять важное решение в жесткие временные сроки;

• группа довольно однородна;

• группа склонна изолировать себя от внешнего мира;

• у лидера группы есть предпочитаемый вариант решения, который группа склонна поддержать.

Членам давно существующих групп необходимо помнить, что они подвержены групповому мышлению, которое можно распознать по следующим признакам:

• преувеличенное чувство важности группы и чувство неуязвимости;

• единодушие;

• отказ от менее предпочтительных вариантов;

• призывы к нравственности;

• отрицательный стереотипный образ оппонентов;

• давление на членов группы относительно поддержки решений;

• самоцензура сомнений.

Для преодоления группового мышления необходимо формировать группу из людей с разными точками зрения. Степень согласия в группе должна быть средней, но не высокой.

Практические техники групповой работы

В инструментарии менеджмента имеется целый набор техник, которые помогают управлять групповым взаимодействием. Задача техник в том, чтобы вовлечь каждого члена в работу всего коллектива и повысить рабочий потенциал, в том числе творческий, инновационный.

Рассмотрим три наиболее простые и полезные техники, которые я применял в своей работе. Они особенно эффективны, когда есть сложная для выполнения, нестандартная задача, легко могут использоваться на рабочих совещаниях и планерках, так как не требуют специальной подготовки.

Достоинством этого метода является возможность каждому члену группы высказать свое мнение независимо от занимаемой должности и статуса. Когда группа озвучивает множество вариантов решения задачи, внимание концентрируется на способах решения, а не на личности инициатора идеи.

Этапы кругового сбора идей следующие.

1. Руководитель группы просит каждого сотрудника подумать некоторое время (как правило, несколько минут) над решаемой задачей.

2. Каждый человек записывает кратко идеи, которые он готов вынести на обсуждение.

3. Менеджер просит всех членов группы высказать по очереди по одной идее из своего списка, исключая возможные повторения.

4. Идеи записываются на плакате или доске для всеобщего обозрения.

5. Процесс повторяется до полного прекращения появления новых решений.

После того как все идеи будут зафиксированы письменно, группа приступает к их обсуждению и выбору наиболее оптимального решения.

Мозговой штурм – это техника сбора идей, связанных с решением рассматриваемой задачи, стоящей перед группой. Из всего количества предложений выбирается наиболее оптимальное. В данной технике поощряется высказывание самых неожиданных и нестандартных способов преодоления имеющихся препятствий в деятельности. Обсуждение высказанных идей проходит на втором этапе, поэтому члены группы не волнуются из-за того, что их вариант может быть отклонен. Оценка идей проводится в другое время и, возможно, с привлечением других людей. Мозговой штурм – четко структурированный алгоритм действий, которым необходимо управлять руководителю. Он состоит из двух этапов.

Этап 1. Генерация идей.

1. Перед коллективом ставится четко сформулированная и понятная задача, которую предстоит решить. Обозначается время для выполнения штурма, как правило, не более 15 минут.

2. Сотрудников просят высказать как можно больше идей и вариантов решения вопроса, поощряются нестандартные предложения.

3. Во время высказывания идей запрещена любая их оценка и критика.

4. Мотивируется увеличение количества инсайдов, предложенных участниками группы.

5. Все высказанные идеи и предложения обязательно фиксируются письменно на плакате или доске для всеобщего обозрения.

Этап 2. Обсуждение идей.

1. Проводится оценка предложенных идей, ее целью является более глубокий анализ сложившейся ситуации и поиск способов разрешения противоречий. На данном этапе не стоит задача нахождения немедленного ответа.

2. Сотрудники, участвующие в обсуждении и оценке, должны иметь опыт работы и знания в области решаемой задачи. Состав коллектива при оценке идей может быть изменен в отличие от первоначального.

3. Идеи и решения ранжируются по степени их эффективности при планируемом применении: бесполезные и бессмысленные; заслуживающие внимания и более подробного анализа; достойные немедленной реализации.

При правильном проведении мозговой штурм дает отличный результат, так как среди высказанных идей и способов решения задачи, как правило, всегда имеются действительно интересные и эффективные. Мозговой штурм оказывает положительное влияние на развитие группы и ее сплоченности.

При проведении мозгового штурма руководителю необходимо помнить о следующих вещах.

• Некоторым сотрудникам в силу их личностных качеств будет очень сложно удержаться от критических высказываний в адрес своих коллег.

• Если менеджер не имеет нужных навыков в проведении подобных мероприятий, то он может отдать инициативу неформальным лидерам группы, которые сумеют завладеть ситуацией и увести обсуждение в совершенно другую сторону.

• Некоторые члены группы могут быть зажаты и скованны и не участвовать в обсуждении, поэтому руководителю необходимо максимально вовлекать таких сотрудников в обсуждение и давать им возможность высказаться.

Руководителю необходимо учесть все эти моменты перед проведением мозгового штурма и прогнозировать поведение тех или иных членов группы.

Этот метод также дает возможность всем членам группы высказать свое мнение по тому или иному вопросу. Его ключевое отличие от двух предыдущих техник состоит в том, что способ эффективно работает, когда группа насчитывает больше семи человек и есть опасение того, что некоторые сотрудники не смогут активно участвовать в обсуждении. Тогда целесообразно разделить группу на небольшие подгруппы, например тройки. Для каждой подгруппы назначается свой модератор, задача которого – контролировать, чтобы каждый член тройки высказал свое мнение, следить за отведенным на выполнение задания временем. После того как подгруппы обсудят задачу, каждая делегирует своего представителя, который от лица своей тройки высказывает идеи и способы решения задачи.

Достоинство такого способа техники групповой работы состоит в том, что каждый член малой группы может высказать наибольшее количество своих идей, при этом подгруппы могут искать решение как для общей групповой задачи, так и для ее части. Например, имеющуюся проблему можно разложить на составляющие: финансовый аспект, маркетинг, управление персоналом и т. д. И дать отдельный блок на обсуждение подгруппе для более глубокой проработки вопроса.

Этапы проведения дискуссии в небольших группах таковы.

1. Определяется количество подгрупп, на которые планируется разделить группу.

2. Очерчивается круг вопросов, над которыми будет работать каждая подгруппа, и время, которое планируется отвести на обсуждение.

3. Коллектив делится на подгруппы, каждой дают задание.

4. Нужно еще раз напомнить про отведенное на выполнение задания время и способ предоставления полученных результатов.

5. После завершения обсуждения собирается вся группа. Каждая подгруппа высказывает свои идеи и предложения, которые необходимо записать на плакате.

Подумайте о вашей работе на предстоящий месяц. Попытайтесь понять, в каких ситуациях вы сможете применить техники групповой работы: круговой сбор идей, мозговой штурм, дискуссии в небольших группах.

Работа в команде

Команда представляет собой особую группу. Группы и команды часто выполняют одни и те же функции. Команда – это группа людей, находящихся в полном контакте друг с другом и действующих сообща. У группы и команды много общего, при этом у команды все-таки имеется своя специфика (табл. 3.2).

Таблица 3.2. Ситуации, когда эффективнее работать индивидуально или в группах либо в командах

При формировании команды одними из главных критериев, как правило, являются профессиональные навыки, знания и опыт.

У всех членов команды есть свои сильные стороны и предпочтения относительно ролей, которые они хотят играть в команде. Согласно исследованию, проведенному Рэймондом Белбином (Великобритания, доктор психологических наук, выпускник Кембриджа, почетный профессор университетов в Бристоле и Экстере), стабильных успехов добиваются команды, в которых представлен полный набор ролей, показанных в табл. 3.3.

Таблица 3.3. Роли, возможные в командах

Для руководителя команды очень важно продумать все необходимые в группе роли и подобрать соответствующих сотрудников, развить сильные стороны участников и сбалансировать слабые. При этом роль, которую выполняет сотрудник на данный момент, может измениться в зависимости от ситуации. Каждая роль, с одной стороны, дает дополнительную силу команде, с другой стороны, имеет свои «допустимые недостатки». Это понятие, введенное Белбиным, говорит о том, что руководителю нужно грамотно работать со слабыми сторонами членов команды, не пытаться их скорректировать, так как это приведет к ослаблению сильной стороны сотрудника.

Менеджеру важно помнить о следующем.

• Любой член команды способен сыграть от одной до четырех ролей.

• Большинство людей могут исполнить вторые роли в команде. Эти роли не совсем подходят для них, но все же им по плечу.

• Когда человек пытается выполнить роли, которые для него не являются естественными, он ощущает себя некомфортно и его деятельность неэффективна.

• Команда будет действовать результативнее, если установлен баланс в распределении ролей между ее участниками.

• Слабые стороны членов коллектива нужно принимать, уметь с ними работать и не пытаться исправить.

• Многочисленные исследования подтверждают, что 10 % людей в команде будут плохо работать при любых обстоятельствах, поэтому таких сотрудников следует занять иной деятельностью.

Для эффективной деятельности мало собрать людей в группу и назвать ее командой – она должна работать как одно целое.