Текст книги "MBA без воды"

Джон Катценбах имеет 45-летний опыт консультирования, является признанным экспертом в организационной деятельности, в области сотрудничества и ведения переговоров, корпоративного управления и мотивации сотрудников. Много лет управлял деятельностью компании McKinsey. Автор множества научных статей и книг-бестселлеров.

Дуглас Смит – консультант, писатель, преподаватель и изобретатель с широким кругозором. Признается одним из ведущих мировых лидеров по консультированию в области инноваций и стратегического планирования. Как и Д. Катценбах, занимался развитием компании McKinsey.

Катценбах и Смит в свое время выделили пять этапов развития команды (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Этапы развития команды

На этом этапе роль руководителя архиважна. Он знакомит людей друг с другом, создает дружескую обстановку, помогает избавиться от страха и неуверенности. Разъясняет цели, стоящие перед командой, объясняет роль каждого участника, его функционал и конкретную часть работы, за которую тот несет ответственность.

Помощь менеджера может заключаться в решении возникающих проблем, в предоставлении обратной связи с учетом всех точек зрения и поощрении членов команды к совместной работе для достижения поставленных целей. Если менеджер выберет авторитарный стиль руководства и будет стараться подавить возникший конфликт, это навредит и члены команды могут отвергнуть формального лидера и найти альтернативу. Данный этап играет важную роль в сплочении команды.

На данном этапе задачей менеджера является деятельность, направленная на установление норм и правил командной работы, способствующих повышению уровня эффективности группы. Навыки создания команды должны способствовать ее сплочению и формированию у каждого ее члена чувства приверженности командным ценностям.

Этап характеризуется сплоченной работой команды в достижении поставленных целей. Менеджер оценивает эффективность деятельности в целом и каждого сотрудника в отдельности. Команда занята вопросами продуктивности деятельности и поиском новых возможностей. Важно поощрять усилия всей команды, а не отдельных ее членов (это может привести к созданию атмосферы конкуренции и враждебности). Ввиду этого система оплаты труда по отдельным, индивидуальным показателям работы крайне нежелательна, так как может привести к разрушению командного духа и сплоченности персонала.

Руководитель должен с пониманием относиться к неуверенности, которую испытывают люди, когда их работа закончена и предстоит опять трудиться над новыми задачами. Менеджер должен уменьшить стресс, связанный с переменами, ведь участники неизбежно испытывают грусть при расставании. Поэтому вполне уместно, если руководитель посоветует членам команды поддерживать связь друг с другом и развивать свои отношения в новых проектах.

Постановка целей: необходимо ставить ясные и четкие цели, которые важны для всех. При этом потребности команды не должны расходиться с потребностями и ожиданиями компании. Если команда работает долгое время, необходимо пересматривать и уточнять цели.

Прояснение индивидуальных целей и распределение задач: следует уточнять цели и приоритеты всех членов команды, а также распределить задачи между ними.

При этом важно помнить:

• насколько хорошо задача соотносится с предпочитаемой ролью (ролями) исполнителя;

• кто из членов команды обладает необходимыми знаниями и опытом для четкого и своевременного выполнения задачи;

• для развития какого члена команды данная задача будет полезной;

• если члены команды имеют хорошую подготовку и поддержку, выполнение какой-либо задачи совместно позволит им приобрести новые знания и навыки, увеличит их мотивацию и уверенность в своих силах, повысит доверие в команде.

Доверие – непременное условие любых успешных отношений. Отсутствие доверия разрушает взаимоотношения людей, так как они начинают скрывать свои истинные чувства и взгляды.

Каждый член команды должен нести ответственность за создание доверия, хотя при этом основная ответственность ложится на лидера, поскольку он имеет наибольшее влияние на команду. Доверие основывается на взаимном уважении взглядов друг друга независимо от того, согласен ли сотрудник с мнением коллег, на умении выслушать чужую точку зрения не перебивая и на возможности поделиться своими соображениями, не опасаясь критики в свой адрес.

Вовлечение в деятельность всех членов команды и предоставление им определенного уровня самостоятельности – хорошие способы для демонстрации доверия со стороны руководителя. Члены команды будут чувствовать, что им доверяют, когда станут участвовать в постановке целей и получат необходимую автономность при выполнении поставленной задачи.

Для эффективной работы следует регулярно пересматривать, анализировать и корректировать выполнение работы как отдельными сотрудниками, так и всей командой в целом. Команда – это особая форма группы, и эту разницу должны понимать как рядовые члены, так и лидер. Необходимы терпение и понимание во время ее развития, распределения ролей и оценки работы каждого сотрудника. Важно создавать атмосферу доверия, дружелюбия и взаимовыручки.

Совещания – необходимая часть работы и культуры большинства современных компаний. Совещания являются значительной составляющей в работе с персоналом, помогают в принятии решений, информировании сотрудников и выполняют поддерживающе-развивающую функцию (табл. 3.4).

Рассмотрим типы совещаний.

• Брифинг. Его задачи – инструктаж людей относительно предстоящей работы, обязанностей, знакомство с новыми распоряжениями и правилами. Цель брифинга – сообщить сотрудникам, что от них требуется, проверить, насколько людям понятна поставленная задача, и ответить на возможные вопросы.

• Деловое совещание. Обычно проводится для принятия решений. У него, как правило, имеется формальная повестка дня, в соответствии с которой обсуждаются те или иные вопросы и принимаются управленческие решения. Недостаток таких мероприятий – попытка детально обсудить все имеющиеся вопросы, что приводит к затянутости совещания, люди устают и, как следствие, думают и действуют неэффективно.

• Планерка. Короткое совещание, посвященное процессу выполняемой работы. Обычно проводится в начале каждого рабочего дня. Менеджер распределяет задания на текущий день, не тратя на это больше 15–20 минут. Сотрудники, получив задание, незамедлительно приступают к его выполнению.

• Консультация. Такие совещания проводятся как для сотрудников организации с целью разъяснения тех или иных обстоятельств и предстоящих изменений, так и для клиентов, партнеров и представителей общественных организации. Консультация при правильной подготовке и проведении может быть весьма полезна для планирования и развития у персонала чувства приверженности и преданности организации.

• Совещание для оценки. Проводится для оценки прогресса продвижения компании или ее отдельных подразделений к поставленным целям. К таким совещаниям иногда привлекают внешнего консультанта или фасилитатора (человека, обеспечивающего успешную групповую коммуникацию). Процесс оценки достаточно сложен и требует подготовки, поэтому, как показывает практика, для него необходимо проводить отдельное совещание. Если оценку делать в ходе, например, делового совещания, то результат будет, скорее всего, неточным.

Таблица 3.4. Преимущества и недостатки совещаний

Таким образом, совещание – это один из способов взаимодействия людей в организации. Для того чтобы совещание было продуктивным, руководителю необходимо четко понимать, когда и с какой целью он собирается его провести. Часть рабочих вопросов, которые выносятся на совещания, можно обсудить другими способами, не отрывая большое количество людей от работы. Приведу примеры.

• Принятие ряда решений можно делегировать сотрудникам организации.

• Передать необходимую информацию можно в письменном виде, а также с помощью электронных средств коммуникации.

• Консультировать можно как в групповом, так и в индивидуальном порядке, используя телефонную и компьютерную связь.

• Оказать поддержку и необходимую помощь сотрудникам не запрещается в процессе руководства деятельностью, а также с помощью более опытного коллеги, выполняющего роль наставника. Как и распределение рабочих заданий, это может происходить в индивидуальном порядке.

Производственные совещания не похожи друг на друга, они отличаются по стилю и культуре проведения, поэтому рассмотрим их подробнее (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Культура и стиль совещаний

Линия «состязательный – согласительный»

Состязательный стиль чаще всего типичен для совещаний, участники которых представляют собой группы с различными интересами и взглядами. Как правило, участники таких мероприятий действуют, исходя из следующих соображений.

• Открытая дискуссия для обсуждения спорных вопросов – наилучший способ разрешения ситуации.

• Каждый член совещания может продвигать и отстаивать свою позицию.

• Признают, что общее согласие нереально и решения лучше принимать голосованием.

• Не доверяют даже тем, кто открыто выражает им поддержку.

Согласительный стиль характерен для ситуаций, когда участники совещания имеют сходные ценности, взгляды и цели. Участники придерживаются в своем поведении следующих представлений.

• Наиболее эффективный способ разрешить спорную ситуацию – обменяться мнениями и обсудить разные точки зрения в атмосфере доверия и открытости.

• От членов группы ожидается, что они пожертвуют своими личными интересами ради общей цели, а сотрудники надеются, что их мнения будут приняты во внимание при принятии решения.

• Принимаемые решения должны отвечать как групповым, так и индивидуальным целям персонала.

Как показывает многолетняя практика, совещания с состязательным стилем используют организации с формальной структурой и иерархией. Совещания согласительного стиля ведения присущи менее формализованному формату.

Каково ваше мнение по поводу состязательных и согласительных совещаний?

Какие характеристики, приведенные выше, вы узнали в совещаниях, которые проходят с вашим участием?

Линия «формальный – неформальный»

К левому верхнему квадранту схемы (формальный состязательный стиль), как правило, относятся большие совещания или собрания в бюрократических организациях, например в крупных общественных организациях, правительственных учреждениях. Таким мероприятиям свойственны официальная манера общения, соблюдение формальных процедур и формальных обязанностей, присутствие председателя и секретаря. Для достижения успеха на подобных совещаниях необходимо знание всех правил и процедур, скрытых целей, умение манипулировать информацией, лоббировать свои интересы, не бояться открытого спора и противостояния.

Правый верхний квадрант (формальный согласительный стиль) обозначает деловые совещания успешных компаний. Для принятия решения может использоваться мозговой штурм или обсуждение в малых группах. Микроклимат на таких мероприятиях спокойный, так как отсутствуют скрытые конфликты, много внимания уделяется развитию чувства сплоченности и приверженности. Формальные совещания имеют преимущество в том, что в условиях четко определенных правил дают возможность каждому участнику высказать свое мнение.

Совещания из нижнего правого квадранта (неформальный состязательный стиль) характеризуются наличием внутренней нестабильности, так как здесь отсутствуют установленные правила и процедуры, которые сдерживают и регулируют возникновение конфликтных ситуаций. На таких совещаниях зачастую стихийно могут организовываться неформальные структуры, оказывающие влияние на поведение других участников, а сама процедура может быть сорвана. Подобные совещания чаще всего проводятся в совсем молодой организации, и руководителю следует подумать о том, как изменить ситуацию, если он видит, что его совещание попадает в эту категорию.

Из всего изложенного можно заключить, что на формальных состязательных совещаниях будут оцениваться ваши личные достижения и требуются политические навыки. Для успешного участия в таких совещаниях, помимо изучения документов и подготовки аргументации, нужно лучше узнать других участников, лоббировать интересы тех, кто может поддержать вас. Ценными участниками считаются люди, принимающие активное участие в обсуждении, делающие толковые предложения, с готовностью берущие на себя ответственность за порученные им задания.

На формальных и неформальных согласительных совещаниях внимание уделяется совместному достижению целей посредством коллективной работы. Для участия в таком мероприятии каждому сотруднику потребуется умение слушать других, ясно и четко излагать свои мысли, быть честным и открытым, уважать другие точки зрения, понимать процесс принятия решения. Ценятся участники с высоким уровнем самодисциплины, с ясным представлением о целях, способные аргументировать и мыслить творчески.

Конечно, в реальной жизни нельзя все предугадать и спланировать заранее. Даже хорошо подготовленное совещание может потерпеть фиаско, так как простые на первый взгляд вопросы могут перерасти в сложные, участники могут устать и не принимать активного участия в обсуждении. Тем не менее, имея необходимые знания и регулярно применяя их на практике, вы научитесь эффективно проводить совещания.

Власть, полномочия и влияние

Умение влиять на окружающих чрезвычайно важно для успеха управленческой деятельности. Вам нужно оказывать влияние на сотрудников в группе или команде, за деятельность которой вы несете ответственность, обеспечить достижение согласованных целей.

Власть и влияние – важная основа организационной политики.

Влияние – это процесс воздействия на мысли или поведение других людей. Влияние возникает тогда, когда человек или группа воздействует на мысли и поступки другого человека или группы.

Власть – потенциал (возможность) или способность человека или группы влиять на других людей или группы.

Полномочие – право применять власть. Полномочие является специфическим видом власти. Это власть, формально предоставляемая человеку или группе вследствие их положения или роли, которую они выполняют в организации.

Способность человека или группы влиять на других людей зависит от отношений между ними. Например, вы можете убедить коллег в необходимости поддержать то или иное ваше решение, в обмен пообещав им что-то.

Власть порождается различиями в доступе к ресурсам. Например, если вы зависите от одного поставщика, то, вероятнее всего, он обладает большей властью над вами; если бы у вас было несколько поставщиков, ваше предприятие имело бы большее влияние.

Влияние, которое дает власть, никогда не бывает односторонним. В любых взаимоотношениях сотрудников или групп каждая из сторон может влиять на другую. Как руководитель, обладающий властью, вы в определенной степени зависите от подчиненных, и они могут влиять на вас, например саботируя ваши решения или отказываясь от сотрудничества друг с другом.

Существует много различных источников (или основ) власти. Исследователи в области менеджмента Френч и Равен выделяют следующие источники власти:

• положения и полномочия – это власть, которой наделен человек или группа вследствие своей должности. Эта власть поддерживается принятыми в организации правилами и имеющимися ресурсами;

• контроль над ресурсами. Любое предприятие нуждается в материальных ресурсах (деньги, персонал, материалы, технологии, клиенты). Контроль над ценными и ограниченными ресурсами – источник власти одних людей над другими.

Если ваше положение в компании дает вам возможность распределять ресурсы, значит, вы обладаете реальной властью, так как деньги являются ключевым ресурсом, ввиду того что они могут быть легко преобразованы в другие ресурсы. Поэтому нет ничего удивительного, что основная политическая борьба разворачивается вокруг составления бюджетов и распределения финансовых ресурсов. Один из способов ослабить ваше влияние – это уменьшить ваш контроль над ресурсами.

Люди – очень ценный ресурс предприятия; если вы управляете кадрами, то можете иметь определенную власть. Но при этом важно помнить, что менеджер тоже зависит от подчиненных.

«Неважно, что вы знаете, важно, кого вы знаете». Аналогично тому, как вы занимаете определенное положение в организации, вы также занимаете определенное положение в сфере социальных взаимоотношений. Широкая сеть социальных связей и полезных знакомств создает хорошую базу для получения власти.

Власть эксперта (специалиста) основана на том, что человек обладает специальными полезными знаниями. Вы можете влиять на поведение людей, если они признают, что вы эксперт в важной для них области. При этом вам следует понимать, что ваши знания должны соответствовать конкретным задачам, стоящим на повестке дня.

Информация – один из самых важных ресурсов для управления любой организацией, соответственно, контроль над ней – источник власти менеджера. Людей, которые работают с потоком информации, часто называют привратниками, так как они способны контролировать его. Привратники могут распределять информацию согласно собственным взглядам и интересам.

Власть личности – один из значимых видов власти, берет начало из личных качеств человека. Интеллект, надежность, объективная самооценка, уверенность в себе, красноречие, обаяние, энергия, дружелюбие, эрудиция и юмор – эти личностные качества будут способствовать повышению доверия окружающих к вам и признанию вашего влияния на них. Эти качества называются харизмой.

Все вышеописанные источники власти признаются легитимными до тех пор, пока используются корректно для реализации целей, согласованных с целями организации.

Классики менеджмента выделяют шесть стратегий влияния на поведение других людей: использование положения, стратегии подталкивания и приманивая, стратегия убеждения, подготовительная и превентивная стратегии.

Руководитель может влиять на сотрудников, используя полномочия, данные должностью. У военных это просто – отдал приказ. На гражданской работе более приемлемая форма – предложение выполнить или просьба. Эффективность данной стратегии напрямую зависит от организационной культуры и стиля управления.

Власть положения дает право менеджеру разрабатывать и внедрять правила, нормы и процедуры, которые должны выполнять подчиненные. Для того чтобы эти правила можно было реализовать, необходимы два условия:

• подчиненные менеджера признают за ним право разрабатывать или применять правила и процедуры;

• менеджер имеет средства усиления правил, например право на применение штрафов и санкций к любому, кто не выполняет правила.

Без этих условий успешное выполнение правил и процедур вызывает большие сомнения.

Для лучшего понимания данной стратегии полезно ответить на следующие вопросы.

1. Какими полномочиями в вашей нынешней должности вы обладаете для того, чтобы влиять на деятельность людей?

2. Дает ли занимаемая должность право разрабатывать и внедрять правила и процедуры? Какие еще виды власти вы можете использовать при необходимости?

3. Как вы считаете, признает ли персонал ваши полномочия? Они так же оценивают пределы власти, как и вы? Если это не так, что вы можете сделать для изменения ситуации?

Стратегия подталкивания заключается во влиянии на людей с помощью наказания или угрозы наказания по отношению к тем, кто не выполняет требования. Наказание может заключаться в лишении чего-либо ценного, например премии, или в наложении штрафа. Недостаток этого метода в том, что достигается вынужденное, а не искреннее подчинение влиянию.

Стратегия приманивания использует вознаграждение для оказания влияния и часто приобретает вид обмена: «Я вам дам то-то, а вы сделаете это». Пряник – это премия, бонус, повышение, признание и включение в какую-то престижную группу. При этом материальное вознаграждение эффективно в краткосрочной перспективе, а в долгосрочной сомнительно. Похвала, признание хорошо влияют на мотивацию и качество работы, но надо действовать осмотрительно, чтобы не вызвать зависть или протест у других членов группы.