Текст книги "MBA без воды"

Убеждение – это способ влияния на людей, основанный на призыве к разуму. Эффективность стратегии зависит от важности аргументов. Стратегия убеждения – наиболее распространенное средство оказания влияния в большинстве компаний. При адекватном ее использовании она хорошо воспринимается персоналом и оказывается весьма эффективной. Истинное убеждение – это обязательно диалог, в котором каждая из сторон стремится понять точку зрения другой стороны.

Ее миссия – подготовка почвы для будущих попыток оказать влияние на людей. Например, перед важным совещанием вы можете создать коалицию, настроить должным образом коллектив для принятия решения в вашу пользу.

Оказать влияние можно путем предотвращения каких-либо действий. Например, можно препятствовать обсуждению вопроса на совещании, скрыть или исказить информацию, подавить разногласия. Или провести важную встречу, когда ваши оппоненты будут на ней отсутствовать, и таким образом повлиять на решение вопроса.

Одной из важных характеристик превентивной и подготовительной стратегий является то, что они скрыты от других людей, а это может привести к ухудшению общения, конфликтам и снижению эффективности деятельности сотрудников.

Способность влиять на других людей – одна из ключевых компетенций любого менеджера. Вы можете использовать любые перечисленные стратегии комплексно: в дозированном сочетании они могут быть вполне эффективными (все зависит от ваших личностных качеств и навыков управления).

Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, поскольку направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они нацелены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных задач.

Способы психологического воздействия – важнейшие составляющие психологических методов управления. Они обобщают необходимые этичные приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной деятельности. К ним относятся:

• внушение – представляет собой целенаправленное психологическое воздействие на подчиненного со стороны руководителя с помощью обращения к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду;

• убеждение – основано на аргументированном и логическом воздействии на психику сотрудника для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе;

• подражание – способ воздействия на отдельного сотрудника или социальную группу путем личного примера руководителя или иного лидера, поведение которого является образцом для других;

• вовлечение – психологический прием, посредством которого сотрудники становятся соучастниками трудового или общественного процесса (принятие согласованных решений, корпоративные мероприятия, соревнование);

• побуждение – позитивная форма морального воздействия на сотрудника, повышающая его социальную значимость в коллективе, когда подчеркиваются положительные качества сотрудника, его опыт и квалификация, мотивация к успешному выполнению порученной работы;

• принуждение – крайняя форма психологического воздействия при отсутствии результатов иных форм воздействия, когда сотрудника заставляют выполнять определенную работу против его воли;

• осуждение – прием психологического воздействия на сотрудника, который допускает большие отклонения от этических норм коллектива или результаты труда которого крайне неудовлетворительные. Такой прием не может применяться в отношении сотрудников со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива;

• требование – имеет силу распоряжения и может быть эффективным только в случае, когда руководитель обладает полнотой власти или пользуется непререкаемым авторитетом. Во многих отношениях категорическое требование аналогично запрещению, выступающему в виде легкой формы принуждения;

• запрещение – обеспечивает тормозящее воздействие на личность и по своей сути является вариантом внушения, ограничения недозволенного поведения (бездеятельность, неадекватное поведение, попытки хищения);

• порицание – обладает убеждающей силой только в тех условиях, когда сотрудник считает себя последователем и психологически неразрывно связан с руководителем, иначе порицание воспринимается как менторское назидание;

• командование – применяется тогда, когда требуется точное и быстрое исполнение поручений без обсуждений и критических замечаний. Особенно актуально в кризисных ситуациях;

• обман ожиданий – эффективен в ситуации напряженного ожидания, когда предшествующие события сформировали у сотрудника строго направленный ход мыслей, обнаруживший свою несостоятельность и позволяющий без возражений воспринять новую идею;

• намек – прием косвенного убеждения с помощью шутки, иронического замечания и аналогии. Намек обращается не к сознанию и логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек несет потенциальную возможность оскорбления личности, применять его следует с учетом конкретного эмоционального состояния сотрудника;

• комплимент (не следует смешивать с лестью) – должен возвышать сотрудника, наталкивать на размышления. Предметом комплимента должны быть вещи, дела, идеи, косвенно относящиеся к конкретному сотруднику;

• похвала – позитивный психологический прием воздействия на личность, оказывает более сильное воздействие, чем осуждение;

• просьба – распространенная форма неформального общения, эффективный метод, так как воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважительное отношение к нему;

• совет – психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения. В оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов следует ограничить.

Лидерство

Кто умеет воодушевлять людей, тот может отказаться от принуждения.

В. Гроссман

Существуют следующие теории лидерства.

1. Теория личностных характеристик. В первой трети XX века, в период роста популярности психометрических процедур оценки персонала, берет начало теория личностных характеристик лидера. Она основывается на том, что эффективным лидера делают его личность и личностные качества, то есть лидерами рождаются, а не становятся.

Считалось, что на роль лидера людей нужно отбирать по специальным параметрам, вырасти в организации сами они не могут. В ходе исследований рассматривались различные характеристики личности лидера: возраст, пол, рост, уровень интеллекта, академические знания, способность к логике, интуиция и множество других. Каждая из них, по мнению ученых, являлась качеством потенциального лидера. Эти научные изыскания проводились в разных условиях и средах: в военных подразделениях, коммерческих организациях, государственных учреждениях, школах и университетах. Все исследования привели к неутешительному выводу: никакая конкретная черта, которая, по общему мнению, присуща известным лидерам, не была взаимосвязанной с лидерством в данных ситуациях.

После многочисленного анализа нескольких сотен личностных черт, которыми, по мнению экспертов, должны обладать лидеры, исследователи пришли к заключению, что, если бы определенные черты были собраны в группы факторов, различия между эффективными и неэффективными лидерами можно было бы выявить. К общим критериям определения личностных черт лидера относятся: потенциал, стремление к развитию, ответственность, интеллект, инициатива, уверенность в себе, целеустремленность, хорошие навыки межличностного общения. Однако так и не было установлено, насколько значимы те или иные факторы для успешного лидерства.

2. Теории стилей лидерства. Критический взгляд на теорию личностных характеристик лидерства заключался в том, что совсем не личностные качества людей делают их эффективными лидерами.

Эта критика привела к появлению теорий стилей лидерства, в которых исследователи пытались найти оптимальный способ лидерства. В ходе исследований было выявлено, что стили лидерства следуют в двух направлениях: стремление выполнить задачу и забота о персонале. Лидеры, ориентированные на задачу, стремятся ее выполнить любой ценой. Лидеры, ориентированные на людей, больше обеспокоены установлением хороших взаимоотношений в коллективе и благосостоянием сотрудников. Одну из самых известных и используемых теорий стилей предложили американские психологи Роберт Блейк и Джейн Моутон. Она называется управленческой сеткой и основывается на предположении о том, что лидеры организаций действуют в двух направлениях, которые обозначаются как внимание к производству и внимание к людям (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Управленческая сетка

В соответствии с тем, в какой степени лидер уделяет внимание этим направлениям, его лидерский стиль определяется в квадрате сетки:

– 1:9 – «управление в духе загородного клуба» – внимание к потребностям людей и созданию дружеской атмосферы;

– 9:1 – «авторитарность» – побуждение к четкому выполнению приказов и распоряжений, внимание к работе;

– 1:1 – «обедненное управление» – расходование минимума энергии для сохранения работоспособности организации;

– 9:9 – «групповое управление» – работа делается преданными организации людьми, взаимозависимость и осознание общей судьбы ведет к взаимодоверию и взаимоуважению;

– 5:5 – «манипулирование» – функционирование организации поддерживается на основе компромиссов и морализирования, производство и мораль поддерживаются на средних уровнях.

В сетке представлены пять базовых типов лидерского поведения, которые можно толковать следующим образом:

– 1:9 – демократ (коллективист, «свой парень»);

– 9:1 – диктатор (авторитарный тип, директивный тип);

– 1:1 – пессимист (либеральный тип, невмешивающийся);

– 9:9 – организатор (деловой тип, компетентный);

– 5:5 – манипулятор (соглашатель, интеллектуал).

Названные типы выступают основой для объяснения всех квадратов сетки (например, 8:2 – коллективист, а 8:8 – деловой тип). За основу берутся базовые типы, и учитывается семантика диагональных значений.

Блейк и Моутон считали, что стиль, соответствующий координатам 9:9, является наилучшим, так как это наиболее эффективный стиль лидера, способного создать работоспособную команду. Менеджер с координатами 5:5 находится на полпути к идеалу, а менеджеры с координатами 9:1 и 1:9 представляют собой две крайности стиля, которые следует избегать.

Используя управленческую сетку, руководитель может не только определить свой стиль лидерства, но и проанализировать стили, которым следуют его коллеги, руководство, партнеры и конкуренты, чтобы впоследствии более эффективно выстраивать взаимоотношения с ними, что является одним из ключевых навыков лидера.

3. Ситуационные теории лидерства. В середине 1960-х годов точка зрения о единственном наилучшем стиле лидерства была подвергнута сомнению, что послужило толчком для развития ситуационной теории лидерства, которая утверждает, что эффективное лидерство будет зависеть от конкретной ситуации.

Одну из наиболее известных теорий предложил Фред Эдвард Фидлер, американский психолог австрийского происхождения. Он предположил, что эффективность работы группы будет зависеть от следующих факторов: от того, насколько выбранный стиль управления учитывает особенности подчиненных, и от того, какими возможностями располагает руководитель, чтобы влиять на их поведение.

Изучив поведение лидера и его эффективность в различных ситуациях, Фидлер пришел к выводу, что эффективный лидер должен попеременно использовать то один, то второй стиль управления, в зависимости от того, какую задачу необходимо решить.

Фидлер выделил три группы факторов, от которых зависит эффективность работы руководителя и коллектива в целом:

– взаимоотношение руководителя с подчиненными, степень доверительности их отношений, взаимного уважения;

– структура задачи, то, насколько четко поставлена задача и насколько хорошо она структурирована;

– власть положения лидера. Возможность руководителя влиять на работу подчиненных посредством подбора, стимулирования и продвижения кадров, а также путем вознаграждения или наказания.

В результате проведенных исследований Фидлер выявил следующее.

– Лидеры, ориентированные на задачу, эффективнее работают в ситуациях, которые являются или благоприятными, или крайне неблагоприятными.

– Лидеры, ориентированные на отношения с людьми, лучше работают в средних, стабильных ситуациях.

– Эффективность деятельности лидера зависит и от ситуации, и от стиля лидера.

Поразмышляйте немного над следующими вопросами. Какого стиля лидерства придерживаетесь вы в своей деятельности? Ваш руководитель? Ваши коллеги?

В современном менеджменте вместо размышлений о лидерстве как о личностных характеристиках или стиле поведения одного человека рассматривается лидерство как процесс (Хоскингс 1997). Лидерство означает влияние на других людей более или менее приемлемым для них способом в отношении ключевых проблем, с которыми сталкивается группа или организация. Это значит, что лидер должен использовать свою власть для того, чтобы люди добровольно шли за ним, а не просто принуждать их выполнять какую-то работу.

Лидеры – люди, которые влияют или воспринимаются как влияющие на важные вопросы и задачи. Восприятие человека как лидера зависит не только от того, что и как он делает, но и от ожиданий окружающих. Как правило, лидер всегда проявляется в процессе деятельности группы, и наличие людей, готовых идти за ним, и есть подтверждение того факта, что человек стал лидером коллектива.

Лидерство направлено на разрешение ключевых задач, с которыми сталкивается организация.

• Стратегические – желаемые окончательные результаты деятельности. В каком направлении следует идти в изменяющемся внешнем окружении? Правильно ли определяются возможности и избегаются угрозы?

• Тактические – средства для достижения группой или организацией желаемых результатов. Как наилучшим образом решить задачи, стоящие перед организацией? Есть ли разрыв между желаемыми результатами и средствами, используемыми для их достижения?

• Взаимоотношения между лидерами и последователями. Основная задача лидера – поддерживать прочные отношения между людьми: мораль, сплоченность и приверженность людей для достижения групповых целей.

Важно отметить, что группа может иметь более одного лидера. Если команда сплоченная, то каждый ее член способен внести свой вклад в лидерство. В этом случае уместно говорить о лидерстве как о сконцентрированном процессе в зависимости от того, какое количество членов группы вносит свой вклад в лидерство.

Фактически для трех различных аспектов лидерства (ключевых проблем) зачастую требуются разные личные качества и способности. Например, разработка стратегии включает умение сотрудника рассматривать ситуацию с разных сторон и оценивать ее во всех аспектах деятельности: финансов, маркетинга, управления человеческими ресурсами. В то же время для решения тактических задач человеку требуется навык детального планирования и четкого распределения рабочих задач. По этой причине часто лидерство носит групповой характер, так как сложно найти все требуемые знания и навыки в одном человеке.

Для того чтобы справиться со стратегическими и тактическими задачами своей команды, необходимы знания о внешнем окружении и понимание того, как оно может повлиять на коллектив. Поэтому эффективный лидер должен быть в курсе всех происходящих событий во внешнем окружении и анализировать ситуацию для понимания имеющихся возможностей и угроз.

Таким образом, успешность деятельности лидера зависит не только от его действий внутри коллектива, как говорят теории личностных характеристик и стилей лидерства, но и от его грамотной политики за пределами своего коллектива. Умелое участие в сетях социальных связей, навык быть грамотным представителем интересов группы (послом) являются необходимыми и важными навыками эффективного лидерства.

Что делает человека эффективным лидером? Этот вопрос давно интересует специалистов. Один из наиболее распространенных ответов дает теория великих людей (Great person theory), которая утверждает, что человек, обладающий определенным набором личностных качеств, будет хорошим лидером независимо от ситуации, в которой он находится. Своеобразным воплощением теории великих людей является понятие харизматического лидера, перед которым преклоняются окружающие (от греч. charizma – «дар», «благодать божья», «милость богов»).

Согласно этой теории, должны существовать ключевые черты личности, делающие человека лидером и выдающимся руководителем. Какие это черты? Высокоразвитый интеллект, обаяние, общительность, смелость? Или их сочетание? Что лучше: быть экстравертом или интровертом? Правитель государства должен быть безжалостным, как предлагал в 1513 году Никколо Макиавелли в своем трактате «Государь»? Может быть, лучшими руководителями являются высокоморальные люди? Или правильный ответ дал Лао-цзы, написавший 2000 лет назад: «Страна управляется справедливостью, война ведется хитростью»? Есть также мнение, что основное значение имеет не сама личность лидера, а социальные характеристики окружения, в котором она формировалась: семья, круг общения, образование, прежние занятия.

Психологи провели сотни специальных исследований, тем не менее не смогли найти четкого ответа на этот вопрос. Некоторые довольно слабые зависимости действительно можно увидеть, но в целом можно сказать, что сильных взаимосвязей не существует. Как ни странно, оказалось, что очень мало личностных черт и качеств характера напрямую связаны с лидерской эффективностью и найденная взаимозависимость выражена достаточно слабо.

Далее приведу некоторые соотношения, обнаруженные между отдельными личностными характеристиками и лидерством.

1. Лидеры обычно обладают чуть более высоким интеллектом, чем их окружение. Кандидату в лидеры нельзя отрываться от среднего интеллектуального уровня членов его группы. «Чересчур умные» личности неминуемо отторгаются толпой («Страшно далеки они от народа»). Утонченный интеллектуал может занять место ближайшего помощника, тайного советника, в лучшем случае – серого кардинала. Но «путь на трон» ему чаще всего заказан. Такова суровая реальность.

2. Многие лидеры одержимы сильным желанием власти. У них сильны концентрация на собственной личности, забота о престиже, честолюбие, присутствует избыток энергии. Такие лидеры, как правило, лучше социально подготовлены, проявляют большую гибкость и способность к адаптации. Властолюбие и способность к интригам помогают им длительное время оставаться на занятой позиции. Но для них существует проблема эффективности. Например, Бориса Ельцина обычно рассматривают как лидера, обладавшего чрезвычайно сильным стремлением к власти. Ему удавалось править Россией почти десять лет. Однако вопрос, был ли он для страны эффективным руководителем, остается открытым.

3. Исследование исторических записей показало, что среди 600 известных монархов наиболее знаменитыми были либо высокоморальные, либо, наоборот, исключительно аморальные типы. Можно предположить, что есть два пути к знаменитости: надо или быть образцом морали и добродетели, или обладать беспринципностью и жестокостью Макиавелли.

4. Американский психолог Симонтон собрал информацию, касающуюся 100 личностных характеристик всех президентов США (описание семей, в которых они росли, образования, занятий и черт личности). Только три из этих составляющих (рост, размер семьи и количество книг, опубликованных президентом до того, как он вступил в эту должность) соотносятся с эффективностью деятельности президента на своем посту. Симонтон установил, что президенты США, выросшие в небольших семьях, чаще оставались в истории как великие политические деятели. Например, Франклин Рузвельт, которого считают одним из самых выдающихся американских президентов, был единственным ребенком. Остальные 97 характеристик, согласно результатам исследования, никак не связаны с эффективностью человека в качестве лидера.

5. Существует небольшая зависимость между ростом человека и вероятностью, что он станет лидером группы. Так, почти все выборы в Соединенных Штатах выигрывал более высокий кандидат, исключение составляют победа Ричарда Никсона над Джорджем Макговерном в 1972 году и победа Джимми Картера над Джеральдом Фордом в 1976 году. Оказавшись в Белом доме, высокие президенты чаще становятся заметными историческими фигурами. Можно утверждать, что у высокого человека чуть больше шансов стать лидером. Однако Наполеон, Ленин, Сталин не могли похвастаться высоким ростом.

6. Существует мало свидетельств того, что такие черты, как харизма (обаяние), смелость, склонность к доминированию или уверенность в себе, являются показателями эффективности деятельности человека в качестве лидера.

Таким образом, какую-то небольшую взаимосвязь между личными характеристиками и лидерскими способностями можно найти. Но в целом трудно установить, насколько хорошим лидером будет человек, только на основании его личностных качеств. Поэтому со временем исследователи стали склоняться к мнению, что недостаточно рассматривать одни лишь черты личности – нужно учитывать ситуацию, в которой эти черты проявляются. Это не значит, что свойства личности вообще не влияют на шансы стать лидером. Просто нужно рассматривать и личность человека, и ситуацию, в которой ему приходится исполнять лидерскую роль. Согласно этой точке зрения, для того, чтобы стать эффективным лидером, не нужно быть «великим человеком». Скорее, нужно оказаться подходящим человеком в подходящем месте и в подходящее время. Человек способен проявить свои лидерские качества только в соответствующей ситуации. Например, руководитель предприятия может успешно действовать в одних условиях и терпеть неудачи в других.

Рассмотрим пример Стива Джобса, который в 21 год основал вместе со Стивеном Возняком легендарную компанию Apple. Эксцентричный Джобс меньше всего был похож на традиционного корпоративного топ-менеджера. Он воспитывался контркультурой 60-х годов и к компьютерам обратился, уже имея за спиной опыт употребления ЛСД, путешествия в Индию и жизни в коммуне. В те дни, когда еще не было персональных компьютеров, необычный стиль Джобса был как раз тем, что нужно для создания новой индустрии. За пять лет он превратился в лидера корпорации стоимостью несколько миллиардов долларов. Оказалось тем не менее, что неординарные манеры Джобса плохо подходят для тонкого и сложного дела управления большой корпорацией в условиях жесткой рыночной конкуренции. Компания Apple начала терпеть убытки, проигрывая конкурентам. В 1985 году Джобс был вынужден уйти из бизнеса под нажимом Джона Скалли, которого сам Джобс когда-то пригласил руководить своей фирмой. Интересно, что спустя несколько лет компанию Apple опять возглавил Стив Джобс. Это произошло тогда, когда перед компанией встала необходимость произвести технологический рывок: качественно улучшить операционную систему своих компьютеров, восстановить доверие клиентов и прежнее положение на рынке.

Наверное, вы уже поняли, что корпоративный лидер, который хочет оставаться эффективным длительное время, должен уметь быстро адаптироваться к изменчивым обстоятельствам и гибко менять свое поведение. Получается это далеко не у всех, точнее, у очень немногих. Гораздо чаще менеджер зацикливается на одном стиле поведения, который, например, оказался эффективным в дни становления компании, но совершенно не подходит для периода интенсивного роста и удержания завоеванных позиций. В результате фирма со временем теряет способность конкурировать на рынке. Еще один характерный пример – печальная судьба легендарного Джона Акерса, исполнительного директора IBM, уволенного из корпорации в 1993 году после многих лет яркой и успешной карьеры. Сделав в 1980-х годах IBM флагманом компьютерной индустрии, Акерс оказался не в состоянии справиться со стремительными технологическими изменениями, которые охватили компьютерную промышленность с начала 1990-х. Не случайно в современном западном high tech-бизнесе редко бывает, чтобы топ-менеджмент сиживал в своих креслах более пяти лет. Периодическая смена руководителей позволяет корпорациям оставаться динамичными, правильно ориентироваться в быстро меняющемся мире.

Существует несколько теорий лидерства, фокусирующих внимание одновременно на личных свойствах лидера и на ситуации, в которой он действует. Наиболее известна ситуационная теория лидерства Фреда Фидлера. Согласно ей, эффективность лидера зависит от того, насколько данный лидер ориентирован на задачу или на отношения, и от того, в какой степени он контролирует группу и реализует свое влияние на нее. Предположение Фидлера состоит в том, что лидеров можно разделить на два типа. Представители первого ориентированы главным образом на задачу, второго – на взаимоотношения.

Лидер, ориентированный на задачу, больше обеспокоен тем, чтобы работа была сделана как следует. Взаимоотношения и чувства работников его не интересуют. Потенциальные преимущества такого стиля – скорость принятия решений, подчиненных общей цели, суровый контроль над подчиненными.

Лидер, ориентированный на взаимоотношения, в первую очередь интересуется тем, какие эмоции и отношения возникают в среде работников. Он стремится повысить эффективность труда путем улучшения отношений: поощряет взаимопомощь, позволяет подчиненным принимать участие в принятии важных решений, учитывает настроение, потребности и мотивацию работников. Позднее было установлено, что стиль некоторых руководителей может быть ориентирован одновременно и на работу, и на человека.

Фидлер утверждал, что ни один из этих двух типов лидера не является эффективнее другого. Все зависит от обстоятельств (степени контроля ситуации и влияния лидера на членов группы). В ситуации высокого контроля у лидера прекрасные межличностные отношения с подчиненными, его положение в группе беспрекословно признается как влиятельное и главенствующее, а работа, которую выполняет группа, хорошо структурирована и четко определена. В ситуации низкого контроля наблюдается обратное: у лидера плохие взаимоотношения с подчиненными и работа, которую должна выполнить группа, определена нечетко.

Лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях с очень высоким либо с очень низким контролем. В случае высокого контроля люди довольны и счастливы, все идет гладко и нет нужды беспокоиться о чувствах подчиненных или их взаимоотношениях. Это тот случай, когда «у руководителя в руках большая дубина, но его все любят». Лидер, ориентированный только на выполнение задачи, добивается наилучших результатов. Когда контроль ситуации очень низок, лидеру, ориентированному на задачу, лучше удается организовать деятельность сотрудников. Используя свои полномочия, он с помощью приказов и дисциплинарных взысканий может внести хоть какой-то порядок в запутанную и неопределенную рабочую обстановку. Это случай прямого принуждения («большую дубину в руках руководителя никто не любит, но все ей подчиняются»), однако необходимо учитывать, что ориентация на задачу и диктаторство или оскорбление подчиненных – это не одно и то же.

В ситуациях средней степени контроля самыми эффективными являются лидеры, ориентированные на взаимоотношения. В этом случае все шестеренки рабочего механизма вращаются довольно гладко, но все же требуется уделять некоторое внимание неполадкам, возникающим из-за плохих взаимоотношений и оскорбленных чувств. Лидер, способный сгладить эти шероховатости, действует наиболее успешно.

Ситуационная теория прошла проверку на многочисленных группах лидеров: от президентов транснациональных корпораций до армейских командиров. Результаты всех этих исследований, как правило, соответствуют предположениям Фидлера.

В данном контексте может показаться, что лидеры-мужчины более склонны ориентироваться на задачу, а лидеры-женщины – на отношения. Такая точка зрения имеет место быть: гендерные (полоролевые) стереотипы относительно лидерского стиля мужчин и женщин распространены широко. Считается, что женщины больше думают о чувствах своих сотрудников, обладают лучшими навыками общения и поэтому более ориентированы на отношения. Мужчин же часто рассматривают как жестких, авторитарных лидеров макиавеллиевского типа, которые не особенно обращают внимание на чувства подчиненных и намного меньше беспокоятся об их взаимоотношениях. Насколько это соответствует истине?

Специалисты изучили сотни научных исследований в поисках ответа на вопрос, чем лидерский стиль женщин отличается от лидерского стиля мужчин. Они обнаружили, что действительно, как и принято считать, женщины обычно практикуют более демократичную манеру руководства, чем мужчины. Возможно, это происходит потому, что женщины обладают лучшими навыками общения. Это позволяет им при принятии решений использовать способности членов группы и, если нужно, вежливо отвергать их советы.

Значит ли это, что женщины – лучшие руководители, нежели мужчины? Можно предположить, исходя из ситуационной теории лидерства, что это зависит от характера ситуации. Женщины обычно являются лучшими лидерами (по объективным показателям их работы и по оценкам сослуживцев) в тех сферах деятельности, где особенно важны навыки общения, например в сфере образования. Мужчины бывают более успешными лидерами там, где требуется способность решительно отдавать приказы и осуществлять контроль, например в армии.

Прежде чем сделать далекоидущие выводы из этих данных, нужно учесть дополнительные факторы. Во-первых, найденные различия не так уж велики. Есть много женщин, вполне способных усвоить мужской стиль руководства, особенно если характер работы этого требует. И есть много мужчин, обладающих не меньшими навыками общения, чем женщины. Кроме того, при любом исследовании лидерской эффективности возникает следующая проблема: отражают ли собранные данные действительно существующие различия или только распространенные стереотипы относительно лидерства? Если, например, женщину характеризуют как менее эффективного лидера, чем мужчину, происходит ли это потому, что она действительно худший руководитель, или потому, что ее сослуживцы используют другую шкалу для оценки ее действий?