Текст книги "Китайцы: коммунизм на продажу. Как устроено экспортное производство при социализме с китайской спецификой"

В качестве крика отчаяния китайский менеджер написал, что компания поставщика понесла убытки, так как отправила три образца и заплатила за то, чтобы привезти устройства в офис нашего импортёра. О наших убытках из-за доставки ненужной электроники и впустую потраченного времени менеджер слышать не хотел.

Китайский менеджер заявил о невозможности выполнить задачу, а затем потребовал вернуть образцы, доставку которых оплачивать не собирался.

Представитель поставщика перестал выходить на связь, но через некоторое время перевозчик сообщил, что к нему приехала посылка, о которой производитель даже не уведомил. Из чего сделали вывод, что менеджер по продажам обиделся, но перспектива заработать деньги казалась важнее.

Менеджер поставщика вскоре вышел на связь и уверил, что содержимое нового отправления подготовили по требованиям строгого заказчика. В посылке отправили часы с функцией беспроводной зарядки в чёрном корпусе, и на основе этого образца можно формировать требования к партии товара.

Учитывая предыдущий опыт, у поставщика несколько раз уточнили, действительно ли менеджер проверил отправление и точно ли в посылку вложили то, просили. «Не переживай, Алекс! Лично отвечаю за посылку. Сказал инженеру перепроверить и сам ещё раз проверил и цвет, и пластик, и работоспособность», – убеждали из Китая. При этом менеджер скидывал в WeChat кучу скриншотов и фотографий, которые не столько вносили ясность, сколько запутывали. Было ясно одно: поставщик отправил образец в чёрном цвете, и устройство работает.

Сюрприз обнаружился уже после того, как посылку доставили. Часы подготовили в чёрном корпусе из матового пластика, устройство работало, но при этом имело китайскую вилку для розетки. Разумеется, в офисе заготовлены переходники для адаптеров питания с любыми разъёмами и зарядные устройства со стандартной европейской вилкой. Дело не в приспособлении устройства к европейским розеткам, а в том, насколько можно верить словам китайских поставщиков, что с устройствами порядок и что представители лично проверили материалы и работоспособность.

Замечу, что регулярная проверка качества стимулирует поставщика. И лучше потратить дополнительные деньги на инспекции, чем потом решать вопросы с послепродажным ремонтом и гарантией.

 
                                     * * *
 

По личному опыту, принцип «доверяй, но проверяй» при работе с китайскими поставщиками должен быть базовым стандартом. Даже если заказчик достиг понимания с поставщиком и фабрика радует качеством, будет правильно проверить партию товара перед доставкой, проконтролировав зарядные устройства, как у образца из примера выше, либо прошивку.

Строгая инспекция со стороны заказчика загадочным образом стимулирует и нервирует поставщика. Расскажу об одном таком случае.

Однажды, после того как было решено провести внеплановую инспекцию, без заблаговременного уведомления поставщика, производитель обратился с вопросом, почему фабрику не предупредили о проверке качества товара. В ответ я поинтересовался, почему заказчик должен это делать, если, по утверждению контрагента, фабрика в каждой партии изготавливает качественный товар и готова к самым строгим аудитам.

Поставщик от слов не отказывался, но при этом назойливо выяснял, почему клиент собирается делать детальный осмотр, если в прошлую поставку ограничились беглой проверкой. Производитель парировал, что действительно производит товар с минимальным процентом брака и что ни первая инспекция (которая даётся фабрике тяжелее), ни последующие проверки серьёзных замечаний к продукции не выявили. В результате стороны перешли на облегчённый контроль, и возврат к детальному досмотру поставщика нервировал.

Поставщик выяснял и причины проверки, и то, на что инспектор будет обращать повышенное внимание. Менеджер просил предоставить максимум информации и хотел лично проверить это до прихода инспектора.

Посовещавшись, мы решили деталей не сообщать, а поставщику напомнили, что производитель сам обязался готовить качественную продукцию вне зависимости от того, будут товар детально досматривать или нет. Если честно, в офис не поступало данных о возможных дефектах или подлоге компонентов. Но шестое чувство подсказывало, что в этот раз детальная проверка партии понадобится. И нервозность производителя добавляла уверенности, что чувства не подвели.

Тем временем нервозность на китайской стороне уже начинала перерастать в панику. Поставщик писал не только мне как основному контакту, но и коллегам. Производитель выяснял, что же именно инспектор будет проверять и какие подозрения клиент испытывает. Поставщик даже позвонил в фирму, которая делала проверку в прошлый раз, и пытался выяснить детали у руководителя компании. Но правила хороших инспекторов не позволяют разглашать такую информацию, так что поставщик продолжал оставаться в неведении. При этом производитель заявлял о полной готовности к проверке партии и настойчиво предлагал проверять товар в тот же день, когда производство завершится.

В день готовности партии поставщик, однако, уклончиво попросил инспектора не приезжать и сослался на «внутренние вопросы». Иногда задержки производства в несколько дней случаются, но, учитывая предысторию, возникли подозрения, что это не просто задержка.

По факту поставщик не принял проверку ни через три дня, ни через пять, ни даже через неделю. По утверждению производителя, товар был готов, но вот визиту инспекторов мешали внутренние причины, подробностей которых не называли. Мы пребывали в полной уверенности, что партия товара перерабатывается или что поставщик спешно исправляет допущенные ошибки.

Только когда уже подходило время штрафных санкций за задержку поставки, производитель дал разрешение на инспекцию. В ожидании самого худшего была организована тщательная проверка. При контроле осмотрели в три раза больше устройств, чем при стандартной выборке. Устройства разбирали и изучали используемые компоненты.

Инспекция не выявила дефектов, и замечания к продукции были минимальными. Контроль не выявил ни признаков переработки, ни следов замены компонентов. Не было ощущения, что товар извлекался из упаковок и потом снова в них укладывался. Изготовить такое количество товара за короткий срок поставщик также вряд ли бы успел, если только не работал сверхурочно.

Фабрика с гордостью приняла результаты инспекции, а наш менеджер заявил, что с самого начала не сомневался в качестве продукции, претензий к которой быть не может. Почему инспекция переносилась, объяснить так и не смогли или не захотели.

Контроль качества обошёлся дороже, поставка продукции чуть отложилась. Но уверенность, что это правильный поступок, не покидала. Этому принципу не изменяем и по сей день.

Поставщики просят предупреждать, будет ли с нашей стороны осмотр или детальная проверка. Вне зависимости от решения по проверке на фабрики направляется информация, что производители постоянно должны быть готовы к строгой инспекции в течение нескольких дней. И по факту такие инспекции выборочно проходят. Ведь даже если поставщик получил сертификаты качества на продукцию, эти сертификаты не более чем красивая бумага.

 
                                     * * *
 

Во время работы над одним проектом пришлось работать с настойчивым клиентом, который просил предоставить как европейские сертификаты на китайскую продукцию, так и сертификаты производителей этой продукции, которые поставщики получают на производственные мощности. Клиент воспринимал сертификаты показателем качества и «серьёзности» производителя.

Настойчивый клиент предполагал, что у нашей компании эти бумаги заготовлены и что наши сотрудники также в обязательном порядке запрашивают сертификаты у поставщиков. Но на самом деле наша команда, имея опыт работы с Китаем, на сертификаты и формальные бумаги не обращает внимания. Компания верит результатам тестирования продукции в собственной лаборатории, верит анализу собственных инженеров. Сертификаты фабрик и производителей давно классифицируются как «бумага для контролирующих органов».

Это происходит потому, что на сертификацию отправляются идеальные образцы продукции, которые сделаны, чтобы пройти сертификацию. Эти образцы специально готовят к сертификации и длительным тестам. Сертификация – дорогой и продолжительный процесс. Мало какие поставщики заинтересованы в том, чтобы завалить процесс формального подтверждения качества. Поэтому образцы для сертификации дополнительно проверяются и перепроверяются, чтобы не получить вердикта «не соответствует».

Мало какой поставщик готов отдать образцы на сертификацию с конвейера – китайцы предпочитают перепроверить, «подкрутить» или изменить материалы. Более того, если проходить сертификацию в европейской лаборатории, то никакого общения между тестировщиками и производителями нет: в финале фабрика получает только вердикт соответствия либо несоответствия с указанием причин.

В случае работы с китайской лабораторией образцы можно «донести», поменять или же лаборатория выдаёт сертификат соответствия под честное слово «заменить материалы при изготовлении». Сделает ли это производитель, знают только босс и главный инженер фабрики. Тестирование на сертификации может выявить недочёты, которые дешевле сразу устранить, чем потом мучиться с браком.

Итак, наличие сертификации говорит только об одном: в один момент китайская фабрика подготовила идеальные образцы и получила красивые формальные бумаги. Это не гарантирует, что фабрика изготавливает товар высокого качества. Тем более если клиенты сами просят фабрику об обратном.

Китайские поставщики не волшебники. Производители не могут дёшево сделать качественный товар. Качественные компоненты стоят денег. У крупных фабрик или торговых марок с отлаженными процессами устройства заявленным стандартам соответствуют без дополнительных улучшений. Но это заложено в себестоимость изделий. «Китайская магия» заключается в оптимизации и замене компонентов, в результате чего устройство может прилично выглядеть и нормально работать, но иметь недорогую «начинку» – выше об этом уже написано.

Согласно европейским законам, компоненты должны соответствовать сертификатам. Но реальное соответствие заканчивается после этапа сертификации. Европейцы точно так же заинтересованы в недорогих устройствах. И компании Старого Света точно так же «оптимизируют» устройства, заменяя дорогие компоненты базовыми. Здесь замечу, что базовый компонент не обязательно плохой, но это компонент хуже классом. Поставщики дешёвых устройств с соответствующей репутацией заменяют сертифицированные компоненты именно некачественными. И подобными манипуляциями получают дешёвые устройства, которые тем не менее пользуются спросом, несмотря на претензии по работе.

Так делают в странах Восточной Европы. Впрочем, и французы, которые работают для арабского населения республики, не стесняются повторять опыт восточных коллег.

Помочь выявить подлог могут только судебное разбирательство с независимым тестированием или контрольная закупка. Но о европейской практике контрольных закупок слышать не приходилось. Подобные закупки в 2010-х делали в Беларуси. Меры, включающие сертификацию со строгими испытаниями, проверки партий и товаров на прилавках со штрафами и арестом адаптеров питания, заставили продавцов китайской продукции поднять качество зарядных устройств, которые они импортируют.

Что касается сертификации производственных мощностей фабрики, то ситуация повторяет сертификацию изделий. Сертификация фабрики свидетельствует, что в один момент поставщик подготовил производственное помещение для прохождения аудита и получил бумаги. Этим в Китае занимаются профильные сервисные компании. Часто на фабриках на время строят потёмкинские деревни: разграничивают помещения, наряжают сотрудников в рабочую одежду и даже привозят технику для тестирования продукции, которую взяли в аренду. Что происходит с фабрикой после прохождения аудита, опять же знают только начальник и главный инженер.

При отработке одной заявки на консалтинг по работе с Китаем заказчик попросил меня посмотреть отчёт об инспекции фабрики. Клиент выражал опасение, что сертификация у производителя липовая, а фабрика не справится с заказом. Посмотрев отчёт, я честно написал: «Для изготовления изделий требуемого ценового диапазона не нужны отлаженные процессы на фабрике, а сотрудникам необязательно ходить в белых халатах. Потребуйте не покупать бывшие в употреблении компоненты, пропишите это в соглашении и не забудьте проверить. С остальным фабрика справится».

Насколько помню, фабрика справилась, а товар по нужной цене появился на полке в нужное время.

11. Быстрая оборачиваемость
по-китайски, или Как оплаченный заказчиком товар может быть продан другим

Пандемия COVID-19 спровоцировала сложности с доставкой грузов из Китая и дефицит морских контейнеров для перевозки. В начале пандемии отправок не было из-за полной остановки производства в Китае и изоляции, потом начали закрываться другие страны, а контейнеры стало нечем загружать, так как заказы на товар стали отменять из-за экономического кризиса, который спровоцировала пандемия.

Перевозчики решили компенсировать потери увеличением цен, в результате чего стоимость доставки определённых грузов стала выше стоимости самого товара. Проблемы продолжились и в 2021 году, когда время ожидания фрахта для отдельных поставок превышало время производства. На логистов свалилась дополнительная работа по решению подобных вопросов.

В результате обозначенных проблем некоторые заказчики просили поставщиков придержать товар на складе, пока логисты не решат вопрос с доставкой. В основном это касалось компаний малого и среднего бизнеса, на основе опыта которых и написана эта книга. Корпорации, присутствующие в Китае, как правило, арендуют или выкупают склады хранения, которые позволяют консолидировать и отправлять грузы одновременно. У компаний меньшего размера груз после изготовления хранится на складах поставщиков от нескольких недель до нескольких месяцев.

Китайского поставщика длительное хранение, понятное дело, не устраивает: товар занимает место, часто товар не оплачен, так как оплата происходит по факту загрузки на борт. Хранение даже оплаченного товара – это дополнительные расходы. Но на условия клиента поставщики соглашаются, и магия денег в этом помогает.

Один из заказчиков китайского товара столкнулся с ситуацией, когда решить вопрос с отправкой товара никак не получалось. Партию электронных устройств изготовили в срок, и не было претензий к качеству. Однако товар продолжал храниться у производителя в ожидании новостей перевозчика.

Сначала поставщик ежедневно уточнял, когда заказчик заберёт товар. Поскольку вопрос с доставкой решить никак не удавалось, заказчик предложил оплатить поставщику полную стоимость товара. Это успокоило бы китайского партнёра и помогло бы производителю придержать товар на складе до нужной даты. Китайцев предложение устроило, партнёр получил деньги и согласился с условиями хранения оплаченного товара. Заказчик при этом обещал решить вопрос с транспортировкой в течение месяца.

В течение этого периода представители поставщика в несвойственной манере не дёргали заказчика и не утомляли вопросами, появилась ли новая информация о доставке. Заказчик предполагал, что запакованный груз лежит и ожидает отправки. Но клиент ошибался.

Когда вопросы с доставкой решили, и заказчик обратился к поставщику по поводу фрахта, тянуть время стали уже сами китайцы. У них возникли загадочные коронавирусные ограничения, из-за которых фабрика и склад не работали. Потом неделю бушевало цунами. Другие поставщики подтверждали дожди в регионе, но отнюдь не шторм, который заливал берега. Потом в командировку в срочном порядке уехал начальник, без которого отгрузка со склада оказалась невозможной.

Только ещё через несколько дней поставщик признался, что товара на складе нет. Вернее, коробки хранятся, аксессуары хранятся, а электронные устройства из коробок вынули.

Заказчик недоумевал и был шокирован. Попытки выяснить, что произошло, сначала ни к чему не приводили, а потом поставщик честно признался, что устройства перепродали другому клиенту в другой регион, который заказывает такой же товар.

Заказанная продукция производилась по модели OEM3535
  OEM (Original Equipment Manufacturer) – производство оригинального товара. Впоследствии товар может быть продан третьим лицам для выхода на рынок под торговой маркой заказчика.


[Закрыть] и в разных регионах отличалась только упаковкой, инструкцией и адаптером питания, при замене которых поставщик оперативно получал аналогичный товар для другого заказчика.

Клиент возмущался и не понимал, как производитель догадался продать на сторону уже оплаченный товар. Фабрика заметила, что товар действительно оплатили, а вот на оплате хранения и бережного обращения клиент сэкономил. Поставщик, с одной стороны, пошёл на условия заказчика, чтобы быстрее получить деньги. С другой стороны, производитель искал способ компенсировать затраты и воспользовался возможностью сразу, как только получил заказ другого клиента.

Получив новый заказ, китайцы рассчитали, что фабрике будет выгоднее поменять и модифицировать товар, подготовленный для другого заказчика, а тому потом собрать партию заново. В этом случае деньги второго клиента производители получали раньше, а первый клиент и так уже рассчитался за заказ.

Маркировку одного клиента оперативно заменили на маркировку другого. Получилось не идеально, но второй заказчик не возражал, так как получал товар в течение двух недель при среднем сроке изготовления 45 дней. Параллельно фабрика разместила заказ на закупку аналогичных компонентов и по расчётам успевала, не привлекая внимания, заменить устройства, которые находились на хранении. К сожалению для всех, фабрика не успела произвести новую партию, так как производителя подвели уже собственные поставщики. Когда подлог раскрылся, поставщик «успокоил» клиента тем, что решит вопрос в течение двух недель и предоставит заказчику товар, аналогичный тому, который клиента не дождался.

Заказчик продолжал возмущаться. У китайцев выбивали скидку, неустойку, но поставщик отказался и честно признался, что на то же самое устройство у них есть ещё один заказ и закупленные компоненты на фабрике не заваляются. Производители компенсировали только повторную проверку качества, хотя и от второй инспекции отбивались.

После того как устройства прошли повторный контроль, поставщик не преминул высказать недовольство, что в качестве товара усомнились – ведь столько клиентов из разных регионов заказывают одну и ту же спецификацию.

Пытаясь сэкономить на сотрудничестве с китайцами, стоит помнить, что поставщик обязательно найдёт способ компенсировать затраты. Фабрика использует бывшие в употреблении компоненты, перепродаст товар, как произошло в описанном случае, или будет хранить готовую продукцию на пыльном складе вместе с отходами производства. Оставляя подобные вопросы на совести поставщика, клиент должен понимать, насколько такой партнёр дорожит репутацией и сотрудничеством с иностранным заказчиком.

12. Кто платит, тот и главный: простая китайская логика

Эта глава – о том, какое значение для совсем не коммунистического малого и среднего бизнеса Китая имеют деньги. Деньги помогают заказчику выстроить взаимодействие с производителем, добиться лояльности и стать приоритетным клиентом. И зарубежного партнёра китайцы уважают только в одном случае: если клиент платит.

Ничто не стимулирует китайского поставщика так, как купюры с портретами Бенджамина Франклина, портрет которого размещён на ста долларах, или великого Мао, изображение которого напечатано юанях, от одного до ста. Уведомление банка о поступлении денег на счёт поставщика тоже радует.

А перспектива общения без оплаты в ближайшее время китайцев расстраивает. Производителям можно рассказывать о потенциале сотрудничества, рисовать планы и показывать презентации. Поставщики из вежливости даже будут какое-то время смотреть слайды с картинками и слушать оратора, но потом заскучают: «Да, отличный потенциал рынка. Заказ на изготовление когда разместите?»

«Оборот компании клиента исчисляется сотнями миллионов долларов? Где же хотя бы соточка тысчонок для нашей компании?» – если не скажут, то подумают китайцы. К клиенту, который не приносит реальных денег, поставщики быстро утрачивают интерес. А клиент, который приносит деньги, пусть и небольшие, пользуется уважением и почётом. «Да, заказчик мало платит, но приносит деньги, а вы только рассказываете», – рассуждают китайцы и выбирают в партнёры тех, кто первым принёс деньги.

Знаю случаи, когда малые торговые компании заключали эксклюзивные соглашения, пока крупные игроки в силу внутренней бюрократии ещё решали вопросы. Согласование договора и условий у крупного дистрибьютора шло месяцами, а предприимчивые конкуренты не так придирались к формулировкам, принимали некоторые условия китайцев и, главное, успевали забросить на счёт поставщика аванс и застолбить эксклюзив по ряду позиций из каталога.

«Какие претензии? Пока контракт с вами на подписании, другие ребята уже второй депозит перевели», – аргументировал решение владелец китайской торговой марки крупному дистрибьютору. При этом бизнесмен не воспринимал обещаний, которых не подкреплял авансовый платёж, и не верил, что после утомительного согласования будет получать в 3—5 раз больше заказов. Китаец предпочёл деньги в короткой перспективе. А конкуренты, которые подписали контракт с китайской компанией, потом сами пришли к коллегам по отрасли и предложили закупленный товар с наценкой.

Если на одну китайскую фабрику придут конкуренты, производители станут работать с тем, кто в итоге заплатит больше. Поставщики не будут смотреть на стабильность и перспективы, но сфокусируют внимание на купюрах с изображениями мистера Франклина или великого Мао.

Когда китайцы, с одной стороны, заинтересованы в конкретном заказчике, а с другой – хотят денег, поставщики просят сделать перевод авансом, а на что деньги будут потрачены, клиент решит позже. Разборки с валютным контролем, налоговой и бюрократией производители оставляют заказчику. Так поставщиков действительно легче убедить в намерениях сотрудничать.

Производит впечатление и то, что китайцы всегда знают, когда клиенты платят конкурентам. Эта коммерческая тайна в китайском мире распространяется с удивительной скоростью, невзирая на соглашения о неразглашении. Узнав о крупном заказе на фабрике конкурента, поставщики сами будут обхаживать потенциального заказчика, отправлять сообщения по почте и в мессенджерах, приглашать на фабрику. Ведь в этом случае поставщики тоже знают, что заказчик платит, пусть и не их компании.

Заказчик, который регулярно переводит деньги, пользуется большим уважением, а конкретный человек, ответственный за платежи, становится для китайцев самым главным партнёром.

 
                                      * * *
 

Ещё в книге «Китайцы: руководство по применению» отмечалось, что у подчинённых в китайской компании отсутствует собственное мнение. По любому вопросу сотрудники обращаются к начальнику: у босса уточняют сроки изготовления, наличие материалов, запрос на получение скидки и можно ли отправить заказчику файл, который клиент запрашивает. Для азиатского и особенно китайского босса подчинённые – исполнители поручений и переводчики на английский или другой язык заказчика. Азиатский босс погружается во все процессы, контролирует каждую деталь и принимает 100% решений. Информации начальник нигде не фиксирует. Ни разу не встречал босса, который систематизировал бы взаимодействие с клиентом, упорядочивал переписку, счета и остальные файлы. Массив данных хранится у босса в голове и, разумеется, периодически даёт сбои.

Для китайцев привычно работать в такой иерархии. Китайские офисные сотрудники даже не предполагают, что в других странах ситуация отличается. Скорее, китайцы уверены, что условный заграничный босс точно так же следит за каждым заказом, разбирается в спецификации устройств и технологиях. Но главное, только большой начальник или же доверенное лицо (но обязательно в присутствии босса) нажимает волшебную кнопку «оплатить» в онлайн-интерфейсе банка.

Таким образом китайский босс перечисляет платежи поставщикам и зарплату сотрудникам. Впрочем, если начальник – приверженец традиционных ценностей, босс рассчитывается наличными (подробности изложены в следующих главах). Китайцы не понимают, что в других регионах сотрудники действуют самостоятельно согласно полномочиям, а владелец бизнеса может быть далёким от технологий человеком, который отслеживает только финансовые показатели и, разумеется, не оплачивает счета лично.

Не думая, что зарубежные порядки ведения бизнеса отличаются, китайцы часто принимают за начальника сотрудницу бухгалтерии или офис-менеджера, которые пересылают поставщикам подтверждения валютных транзакций. Китайская логика здесь работает так: если человек отправляет важные письма, это наверняка большой человек в компании заказчика. Китайцы могут не знать и не общаться с этим человеком, но не потому, что сотрудник не разрабатывает и не закупает продукта, а потому, что «большой человек сильно занят».

В результате такого восприятия китайский поставщик начинает оказывать внимание бухгалтерам, секретарям или логистам, забрасывая сотрудников заказчика порциями подхалимажа и ненужной информации. Так, сотрудница бухгалтерии компании, где я работал, получала поздравления с европейскими и азиатскими праздниками; у секретаря поставщик постоянно справлялся о здоровье и желал хороших выходных, а логисту отправлял «эксклюзивные предложения по самым передовым разработкам». Девушки просили ничего не присылать и писать реже, но это не помогало. Китайские менеджеры по продажам не выпускали «важного человека» из фокуса внимания.

Когда задавались вопросы, почему информация о новых разработках отправляется в первую очередь не менеджеру продукта, а коллегам из других отделов, китайцы уклончиво отвечали, что «другим коллегам эта информация также может быть интересна». Но правда заключалась в том, что китайцы считали людей, которые пересылали платёжки, главными и принимающими решения.

Ситуация повторялась с запросом фотографий и файлов: китайцы отправляли материалы тем, кого считали ключевыми людьми в компании. Только после просьбы «важного человека» они включали в копию и человека, который занимался продуктом и вёл заказы по факту.

Сначала я на такое поведение китайцев злился, а потом обратил это восприятие в преимущество и стал получать от поставщиков чуть больше, чем можно было бы добиться в роли рядового сотрудника. Когда стало понятно, какими важными людьми китайцы считают отправителей платёжек, я попросил коллег отправлять банковские платёжки сначала на мою электронную почту, а потом уже сам пересылал файлы в Китай. С одной стороны, это занимало больше времени, с другой – сильно поднимало мой статус в глазах тех поставщиков, для которых плательщик являлся главным человеком в компании.

«Теперь платежи буду делать я, – уведомил я поставщиков, когда договорился с коллегами об изменении процесса. – Других не беспокойте». Платежи, естественно, делал финансовый отдел, а я только пересылал подтверждения. Но после этих слов я сразу вырос в глазах представителей нескольких фабрик. Одни поставщики поздравили с повышением, а другие начали подлизываться и слать смайлики. Некоторые менеджеры перешли с обращения «дорогой Алекс» на «дорогой Босс».

Когда поставщики задерживались с предоставлением информации или производством, я говорил, что «не могу произвести оплату». После этих магических слов получение информации ускорялось, работа по сборке шла бодрее и казалось, что даже конвейер на фабрике ускоряется. Конечно, в тех случаях, когда работа поставщика оставалась неудовлетворительной, платёж действительно приходилось задерживать.

Для получения дополнительных преимуществ в диалогах с китайскими партнёрами на помощь привлекался «виртуальный босс», не беспокоя при этом реального начальника. Например, после получения счёта можно было заявить: «Босс отказывается оплачивать счёт. Начальник недоволен качеством фабрики». Или: «Босс считает, что ситуация изменилась и что цену товара следует пересмотреть».

Так как слово босса – закон, менеджер поставщика шёл обсуждать ситуацию с китайским боссом и делился решением, к которому производитель приходил. При разумном подходе «виртуальный босс» вполне обеспечивал преимущества, на которые реальному руководителю не хватало времени.

 
                                       * * *
 

В главе о почтении к деньгам будет уместна и показательна история об одном американце, который стал легендой среди ОЕМ-компаний. Этот человек жил в производственной столице электроники – Шэньчжэне и работал как свободный агент. Американец по запросу клиентов искал нужную фабрику, добивался низкой цены и контролировал, чтобы поставщик при этом сделал удобоваримую продукцию. Заказчики у таких агентов, как правило, небольшие, и вопрос цены для них первостепенный.

«Для клиента выбиваю у китайцев лучшие цены!» – хвастался американец, предлагая услуги посетителям отраслевых выставок. «Китайцы бесплатно работать будут, а клиент хорошо заработает!» – рекламировал американец умения.

Агент предлагал сотрудничать, но необходимости не было. Несмотря на многообразие китайских поставщиков, этот мир не такой большой, как кажется со стороны. Через год менеджер по продукту знает фабрики, которые участвуют в отраслевых выставках, а через два – основную часть производителей по целевому направлению. Тем более что производители общаются друг с другом и периодически передают друг другу заказы.

Китайские поставщики американца также знали. Китайцы знали, что агент торгуется, платит мало, хамит, иногда даже запугивает. При этом производители обожали этого человека и были рады видеть его в офисе. Дело было в том, что американец приходил на встречи с… сумкой денег. В наплечном планшете агента обычно лежали пачки долларов и юаней, перетянутых резинкой. Американец непременно показывал эти деньги владельцам фабрик, частично платил наличными за заказы, у китайцев загорались глаза, и поставщики соглашались на условия. Учитывая уровень безопасности на юге Китая, ходить с деньгами там можно спокойно, и никаких эксцессов с американцем не случалось.

Часто агент приходил на встречу к поставщикам, тряс наплечной сумкой и говорил, что несёт это богатство другой фабрике, которая приняла условия сотрудничества. Никто не знает, какие суммы наличных носил с собой американец по факту и сколько среди этих купюр было настоящих. На личных встречах агент показательно бросал пачки долларов и юаней на стол владельца фабрики и следил за горящими глазами последнего.