Текст книги "Upgrade отдела продаж"

Как построена эта книга

Каждая из первых девяти глав «Усиления отдела продаж» соответствует одному из девяти ключевых факторов успеха в продажах. Главы разные по объему – это связано с различным объемом материала по каждому вопросу, но я старался опускать избыточные подробности.

Я не просто рассказываю о комплексе факторов и дополняю теорию примерами из практики, но и даю задания для самостоятельной проработки (кейсы и упражнения). Далее по тексту обычно приводится мое собственное мнение на рассматриваемую проблему, однако рекомендую вам решать задания самостоятельно, а в ответ заглядывать уже после. В конце каждой главы сформулирован набор принципов, которые делают рассматриваемый фактор реальным фактором успеха в продажах, идет ли речь о планировании, технологии продаж или мотивации продавцов.

Завершает каждую главу чек-лист оценки системы сбыта. Одна из важнейших идей этой книги – чтобы вы сразу после изучения каждого фактора имели возможность самостоятельно провести оценку собственной системы продаж. Для этого и придуманы чек-листы (проверочные листы), которые представляют собой перечень ключевых вопросов, касающихся изучаемого материала. Вопросы сформулированы таким образом, чтобы охватить все существенные аспекты рассматриваемого фактора. Отвечая на вопросы, вы оцените систему продаж вашей компании по 56 важнейшим пунктам (это можно считать подробным и всеохватывающим исследованием).

Я настоятельно рекомендую отвечать на вопросы чек-листа после прочтения каждой главы. Предлагаю ставить оценки прямо в книге, чтобы ответы не потерялись и не забылись. Вы можете использовать любую шкалу для выставления оценок собственной системе продаж, но удобно пользоваться пятибалльной, где:

• 5 – уверенное «да». Это одна из сильных сторон системы сбыта в моей компании. Отдача от этого элемента системы продаж для меня очевидна;

• 4 – «да». Этот элемент есть в моей системе продаж. Он нормально работает, хотя некоторые улучшения возможны;

• 3 – и «да» и «нет». Сложно сказать, насколько хорошо работает этот элемент системы продаж. Кроме того, я не убежден в его необходимости для моей системы продаж;

• 2 – «нет». Этот элемент отсутствует в моей системе продаж. Я понимаю негативные последствия, которые возникают из-за его отсутствия;

• 1 – «нет». Я не только признаю, что этот момент отсутствует в моей системе продаж, но и готов немедленно действовать, чтобы улучшить ситуацию.

Такой способ оценки понадобится вам в дальнейшем для разработки проекта улучшений в собственных продажах. Об этом подробно рассказано в главе 9, где речь пойдет о планировании проекта улучшений в системе продаж.

На что следует обратить внимание при проведении оценки? Прежде всего я рекомендую быть осторожными с пятерками и единицами. Пять баллов следует ставить в случае, когда тот или иной элемент системы продаж не просто есть в наличии, но и приносит компании ощутимый положительный эффект. Хотя никакого строгого правила нет, но, по моему опыту, из 50 вопросов на пять баллов может быть оценено не более 15 пунктов. То же верно и для оценки в один балл. Если вы ставите себе единицу, это означает, что вы готовы, не дожидаясь окончания чтения книги, приступить к изменениям по данному пункту, настолько очевидна для вас существующая проблема.

Еще один момент касается ситуации, когда вы, несмотря на приведенные в тексте аргументы, не уверены, что отсутствующий в системе продаж элемент действительно нужен вашей компании. (Хотя я старался включить в перечень вопросов для оценки только универсальные элементы системы продаж, я не могу заочно утверждать, что все они применимы во всех компаниях и ко всем системам продаж без исключения. Возможно, именно ваша компания является исключением.) В случае сомнений ставьте напротив элемента три балла. Отчасти эта оценка в данной шкале предназначена для подобных ситуаций.

И наконец, важно отметить, что шкала является номинальной. То есть не нужно вычислять средний балл. Оценки здесь служат сигналом руководителю продаж, чтобы выяснить, в чем проблема в структуре продаж его компании и насколько она серьезна, и помогают определить факторы, приоритетные для проекта улучшений в продажах.

Для удобства ориентирования я использую три символа, два из которых вы уже видели на предыдущих страницах.

Находится рядом с важнейшими моделями, терминами или принципами, относящимися к управлению продажами.

Означает, что вы имеете дело с кейсом – бизнес-историей, на основании которой можно лучше разобраться в том или ином вопросе управления продажами.

Указывает на упражнение, которое вам предлагается выполнить самостоятельно. Оно относится к рассматриваемой в главе теме и предназначено для лучшего усвоения материала.

Глава 1. Долгосрочное планирование продаж

Что такое долгосрочное планирование продаж

Первый фактор, с которого мы начинаем работу по анализу и оценке собственной системы продаж, – долгосрочное планирование.

Долгосрочное планирование – это процесс определения планов и нормативов по основным показателям сбытовой деятельности компании на определенный срок, включающий формирование документа – годового (или ограниченного другим периодом) плана. Здесь важно усвоить следующее. Во-первых, в отношении долгосрочного планирования процесс имеет не меньшее значение, чем документ, который является итогом работы по планированию. Во-вторых, долгосрочный план – не абстрактные размышления на заданную тему, не фантазии, но четкое формулирование задач, которые вы обязаны будете реализовывать в течение всего установленного времени!

На какое время составляются долгосрочные планы продаж

Ответ на вопрос о периоде долгосрочного планирования не может быть универсальным. Разные компании в различных отраслях избирают наиболее приемлемые для их сферы сроки. Тем не менее чаще всего для долгосрочного планирования отводится один год. Почему? Во-первых, годовой цикл планирования соответствует устоявшейся деловой практике, а во-вторых, большинство компаний в силу объективных (рыночная динамика) и субъективных (аналитические и прогностические возможности) причин не способно выразить свои желания в достоверных числах на более длительный период времени.

Однако для некоторых организаций годовой перспективы планирования может быть недостаточно. Прежде всего это касается производственных компаний, где период освоения новой продукции составляет несколько лет. Так, освоение новой техники для компании «Стройдормаш» (г. Алапаевск, Свердловская обл.) требует три-четыре года, а вывод новинок на рынок семенного материала агрохолдинга «Кургансемена» (г. Курган) занимает восемь лет. И все же дальше я буду говорить о планировании продаж на год, поскольку такая форма долгосрочного планирования наиболее распространена.

Надо ли вообще планировать продажи надолго

Утверждение, что долгосрочное планирование – один из ключевых факторов успеха в продажах, вызывает больше всего возражений. И, помимо компаний, которые никогда особенно не задумывались о необходимости долгосрочного планирования продаж, существуют компании, сознательно отказавшиеся от разработки таких планов. Их аргументация сводится к легко доказуемому тезису: «Зачем планировать, если факт в конечном итоге сильно отличается от плана?» Мой на первый взгляд парадоксальный ответ состоит в том, что ценность долгосрочного планирования лишь отчасти связана со способностью создавать точные в прогностическом смысле планы. Удивлены? Вот функции долгосрочного планирования, которые, по моему мнению, позволяют считать этот процесс действительно важным для организации.

• Командообразование. Годовое планирование продаж, особенно если план отражает рыночную стратегию компании, объединяет коллектив отдельных подразделений и компании в целом, фокусирует усилия на значимом результате.

• Информирование (распространение информации). При составлении долгосрочных планов продаж все сотрудники компании, которые имеют к ним отношение, осведомлены о целях и задачах, выраженных в том числе количественно, и, таким образом, понимают, к чему им необходимо стремиться, а не импровизируют или додумывают.

• Финансовый менеджмент. Создание финансовых планов для компании, включая бюджетирование, предполагает, что у сотрудников есть определенное представление о доходах компании, среди которых ведущее место занимает доход от продаж. Нет годового плана продаж – нет возможности для годового планирования производства, закупки технических и материальных ценностей, взятия кредитов и т. д. Для целого ряда мероприятий среднесрочное и краткосрочное планирование может оказаться недостаточным.

• Исполнительский импульс. Составление плана продаж сопровождается своеобразным программированием на его реализацию. Часто мы даже не отдаем себе отчета в том, что, пока формулируем условия плана, наши мысли направлены на обдумывание решения, как осуществить то или иное запланированное действие, как наиболее эффективно провести комплекс мер.

Обратите внимание: ни один из четырех пунктов не требует от компании и ее руководства особой точности планирования.

Конечно, предпочтительно составлять реалистичный план, которого вы сможете придерживаться, но отказываться от процесса планирования только потому, что якобы невозможно абсолютное совпадение планируемого и достигнутого результата, – большая ошибка.

Процесс долгосрочного планирования

Сначала сконцентрируем внимание на процессе долгосрочного планирования, а затем уже рассмотрим особенности собственно плана (документа) как результата этого процесса.

Можно много рассуждать о том, как следует и как не следует организовывать долгосрочное планирование. Однако гораздо более простой способ в этом разобраться – решить несложную задачу на основе предложенного мной кейса.

Один из крупных региональных банков попросил меня проконсультировать руководителей операционных офисов на тему бизнес-планирования, а точнее, планирования продаж. Причина обращения к специалисту за помощью состояла в том, что хронически не выполнялись планы продаж. Предварительная диагностика принятой в банке системы планирования позволила нарисовать следующую картину – с оговорками по поводу ее шуточного характера я предъявил правлению банка блок-схему (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Блок-схема процесса долгосрочного планирования продаж в банке

Рассмотрим подробнее каждый этап.

• «Руководство спускает планы». Правление банка на основании аналитики и в соответствии с пожеланиями акционеров определяло ключевые финансовые показатели по отдельным направлениям банковского бизнеса: кредитование физических лиц, непроцентные доходы и т. д. Оформлялись эти показатели распоряжением за подписью председателя правления.

• «Натягивание реальности на план». Есть такой несмешной анекдот: когда продавцы видят поставленные перед ними планы, они думают, что это шутка. Настроения в банке можно было охарактеризовать таким же образом. Планы руководства банка доводились до руководителей направлений и далее до руководителей операционных офисов. Исполнители, в свою очередь, отчаянно пытались соотнести эти планы с реальностью, пользуясь собственной аналитикой: финансовые показатели необходимо было более или менее правдоподобно распределить между банковскими продуктами и месяцами их реализации. Если результаты выглядели обнадеживающими, можно было переходить прямо к пункту 4, если нет – к пункту 3.

• «Торг через руководителей направлений». В случае когда поставленные перед ними задачи оказывались очевидно нереалистичными, руководители направлений могли предпринять попытку поторговаться с правлением, чтобы снизить планы. Торг успешен – переходим к пункту 4, нет – наступает время для ситуации, описанной в пункте 5.

• «Ура! Можно ничего не делать. Все свершится само». В банке, как и во многих других организациях, у всех причастных к планированию сотрудников наступало облегчение, когда планы были наконец утверждены. Суть можно выразить фразой, которая, вполне возможно, срывалась когда-нибудь и с ваших уст: «Уф! Наконец-то можно заняться настоящей работой!»

• «Грусть и (в лучшем случае) некоторые изменения». Если же руководство настаивало на своих требованиях, как правило, это вызывало общую подавленность, хотя и кратковременную. Отдельные энтузиасты на уровне руководителей направлений и операционных офисов могли предпринять попытки внести изменения в свою работу, чтобы добиться выполнения планов.

• «Черт! Опять план не выполнили». Закономерный итог. Банк, хотя и занимал прочные рыночные позиции и имел прибыль, в течение нескольких лет демонстрировал серьезное отклонение фактических результатов от плановых.

Почему я предложил этот кейс? Дело в том, что здесь мы видим типичный и далеко не самый плохой подход к планированию продаж: он имеет не только очевидные минусы, но и серьезные плюсы. Я предлагаю вам решить задачу, построенную на основе результатов диагностики ситуации в банке.

Задача – найти все плюсы и минусы в подходе к процессу планирования, описанному в кейсе. Запишите обнаруженные плюсы и минусы в таблицу в виде коротких тезисов. Например, плюс: «Сотрудники могут торговаться с руководством». Потом вы можете сравнить ваше мнение с моим.

Теперь – мое собственное видение ситуации. Начнем с плюсов.

• Наличие определенного процесса планирования продаж. Далеко не все компании могут похвастаться сложившейся традицией долгосрочного планирования, а тем более формализацией этого процесса. Часто бывает, что сам документ (план) ежегодно составляется, но при этом способ его создания меняется раз от разу и является скорее спонтанным. План в итоге не выполняет своего назначения. Поэтому наличие определенного, известного персоналу организации процесса долгосрочного планирования продаж – несомненный плюс, и в данном случае не слишком важно, насколько он эффективен.

• Использование прогнозирования. Для организации важно при детализации сбытовых планов по продуктам и периодам использовать определенные методы прогнозирования. Существуют методы, основанные как на работе с внутренней маркетинговой информацией, так и на непосредственном исследовании рынка. Однако вне зависимости от выбранных методов суть сбытового прогноза в том, чтобы получить ответ на вопрос: на что мы можем рассчитывать в продажах? Сами методы и порядок их применения могут быть несовершенны, но наличие прогнозирования в качестве оценки рыночных реалий в процессе планирования следует рассматривать как плюс.

• Возможность участия сотрудников в планировании. Поясню на примере.

В 2006 году я был участником аудита, который немецкий автомобильный концерн BMW AG проводит для контроля своих дилеров и станций технического обслуживания автомобилей (СТО) по всему миру. Цель аудита состояла в том, чтобы удостовериться, что автодилеры и СТО выполняют стандарты BMW. Мне запомнилось руководство № 3 «Новые автомобили. Привлечение клиентуры/освоение рынка», представляющее собой инструкцию по годовому планированию продаж новых автомобилей. Это руководство начинается словами, выделенными жирным шрифтом: «Без цели нет опоры. Согласуйте со своими продавцами годовые планы и ежемесячно документируйте итоги…»

Таким образом, не самая слабая компания обращает внимание на важность участия торгового персонала в процессе долгосрочного планирования. Степень этого участия может сильно различаться: от предоставления возможности высказать свои замечания и предложения до делегирования персоналу широких прав в долгосрочном планировании. Выбор конкретного варианта определяется исходя из специфики организации: стиля руководства, особенностей персонала (его профессионального опыта, умения планировать и пр.), степени доверия между сотрудниками и руководством и т. д. Кроме того, специфика организации определяет, сотрудники какого уровня допущены к участию в планировании. В дилерском центре BMW подразумевается, что это будут продавцы салона, в банке речь идет о руководителях направлений и управляющих операционными офисами.

• План в интересах собственника. Существует два принципиальных подхода к планированию: «сверху вниз» (top down) и «снизу вверх» (bottom up). Первый подразумевает, что «первый ход» в долгосрочном планировании принадлежит собственникам компании или представляющим их интересы топ-менеджерам. Второй подход, в свою очередь, означает, что сначала исполнители вносят свои предложения, а уж затем они корректируются руководством. Какой из этих подходов предпочесть, когда речь идет о долгосрочном планировании продаж?..

В качестве минусов сложившейся практики долгосрочного планирования в консультируемом мной банке я выделил три момента.

• Смешение планов и прогнозов. Что может получиться из водки с томатным соком и соусом табаско? Правильно, коктейль «Кровавая Мэри»… ну или красная спиртовая бурда. Зависит от того, как смешивать ингредиенты. То же в отношении использования прогнозов при планировании продаж. Выше уже говорилось, что прогноз в определенном смысле сообщает нам, на что мы можем рассчитывать в будущем, если продолжим вести дела так же, как до этого момента. Однако наши амбиции часто превышают прогнозные величины. Например, прогноз обещает прирост на 15 %, а мы хотим получить все 60 %. Плохо ли это? Нет, для компании нормально желать активно развиваться. Однако нужно четко различать две составляющие плана – прогнозную и плановую величины: одной мы способны достичь без напряжения (допустим, упомянутые +15 %), ради другой придется потрудиться (оставшиеся +45 %). Почему это так важно? Разница между плановой и прогнозной величиной показывает нам ту часть плана, выполнение которой требует дополнительных усилий. Когда же планы и прогнозы смешиваются, компании сложно оценить, на что она может рассчитывать и где надо приложить усилия.

• Отсутствие механизма корректировки планов. Хотя ни на схеме, ни в последующих комментариях не сделан акцент на данной проблеме, стоит отметить, что рассматриваемая система долгосрочного планирования в банке не имела качественной обратной связи. Разумеется, факт выполнения или невыполнения планов был известен – и часто в режиме реального времени. Однако хроническое невыполнение планов не приводило к их корректировке. Кстати говоря, вот довольно распространенная практика составления и корректировки плана продаж: создается план на год, а затем, начиная со второго месяца (или квартала – в зависимости от детализации), уточняется план на ближайший период в соответствии с результатами, достигнутыми за истекший период. При этом ни следующие периоды (второй, третий месяц/квартал), ни общий годовой план не меняются. Многие компании убеждены, что такая практика оправданна, и аргументируют свою позицию следующим образом: если постоянно корректировать планы, то исполнители не будут чувствовать никакой ответственности и у них не возникнет мотивации выполнять план. В определенном смысле это справедливый аргумент и с ним следует считаться. Но теперь посмотрим на описанную практику с позиции тех трех задач, решение которых я связываю с долгосрочным планированием: командообразование, финансовый менеджмент, исполнительский импульс.

Во время проведения аудита системы продаж в ЗАО «Ремтехкомплект» (г. Екатеринбург) – торговой компании, которая является одним из лидеров продаж резинотехнических изделий в России, – анализируя систему долгосрочного планирования, я обнаружил, что отклонение фактического результата по обороту от запланированного уже в первый месяц составило +43 % и этот показатель увеличивался в течение года. Казалось бы, непредусмотренный рост продаж – повод для оптимизма. Однако если при этом годовой план не подвергается корректировке (как было в случае с моим клиентом), то он становится неинтересен: ожидается, что план будет перевыполнен в любом случае – и никакого импульса к достижению новых показателей он уже не дает.

То же верно и в отношении командообразования – план не содержит цели, вокруг достижения которой стоило бы объединиться. Также этот план бесполезен для целей финансового планирования – он очевидно недостоверен.

• Отсутствие системы мероприятий, обеспечивающих выполнение плана. Важным моментом успешного долгосрочного планирования продаж, который отсутствует в рассматриваемом нами примере, является тщательное продумывание системы мероприятий, обеспечивающих выполнение плана в том случае, когда плановые величины существенно выше прогнозных. Мы уже говорили, что компания должна четко различать план (желание) и прогноз (возможность). Но в то же время не следует отказываться от амбициозных целей, даже если они превосходят прогнозные величины. Однако в этом случае необходимо тщательно продумать, за счет чего будет выполнен амбициозный план продаж. Пример, представленный ниже, иллюстрирует, как может выглядеть план обеспечивающих мероприятий. Этот пример – одна из рекомендаций, данных банку для совершенствования его системы долгосрочного планирования.

Прогнозная величина по продажам банковского продукта (краткосрочные рублевые кредиты без обеспечения) в рамках направления «Кредитование малого бизнеса» составляет 10,5 млн рублей, а плановая величина – 15 млн рублей. План обеспечивающих мероприятий (табл. 1.1) представляет собой перечень действий и проектов, каждый из которых вносит свой вклад в компенсацию разрыва в 4,5 млн рублей. Каждое мероприятие также оценивается по доле вклада в общий результат. Управление отдельными мероприятиями осуществляется по обычным административным правилам, включающим назначение ответственных, определение сроков, бюджета и т. д.

Таблица 1.1. План обеспечивающих мероприятий в банке (выдержка)

Все перечисленные плюсы и минусы системы планирования не являются уникальными особенностями ни конкретного банка, ни банковской сферы в принципе. Скорее это типичные черты планирования продаж, характерные для многих компаний. Возможно, подход к долгосрочному планированию в приведенных примерах напомнит вам подход, действующий в вашей компании.