Текст книги "Upgrade отдела продаж"

Содержание долгосрочного планирования

Теперь следует обсудить еще один важнейший аспект – содержание долгосрочных планов. Если в предыдущем разделе мы обсуждали, КАК осуществляется планирование, то теперь пришел черед обсудить, ЧТО именно планируется.

Поскольку план продаж часто является составной частью более общего плана (например, бюджетирования), то в нем обычно фигурируют ключевые финансово-экономические показатели, касающиеся компании в целом.

Есть три важнейшие группы показателей, которые, как правило, используются при долгосрочном планировании продаж: объем продаж, маржинальный доход, дебиторская задолженность. Объем продаж представляет собой поток дохода, который возникает в момент отгрузки товара покупателю или в иной момент, оговоренный договором между компанией и клиентом. Дебиторская задолженность характеризует разницу между потоком дохода и потоком платежей по договорам с клиентами. Маржинальный доход представляет собой разницу между валовым доходом и суммой всех переменных затрат, связанных с продажами. Маржинальный доход характеризует, таким образом, рентабельность продаж.

Здесь следует сделать два замечания. Во-первых, конкретный показатель, формулу, по которой он выводится, расчетную базу и прочие существенные вопросы, связанные с использованием показателя, каждая компания определяет самостоятельно. Во-вторых, эти три показателя важны не для каждой компании; некоторые обоснованно не пользуются показателями, характеризующими дебиторскую задолженность и маржинальный доход. Так, дебиторская задолженность не нужна компаниям, где отсутствует отсрочка платежа. Рентабельность продаж можно также не планировать отдельно, если связь рентабельности и объема продаж выражается постоянной пропорцией и не подвержена колебаниям.

Указанные группы показателей планируются с той степенью детализации, которая интересует компанию (в продуктовом, территориальном, клиентском отношении и т. д.). Основная детализация касается распределения значений плановых показателей по различным временным периодам. Как правило, речь идет о месячной разбивке годового плана, реже используется квартальная разбивка.

Кроме более или менее стандартных финансово-экономических показателей (с их необходимой детализацией и разнесением по временным периодам), компании иногда включают в свои планы продаж нефинансовые показатели. Я говорю сейчас не о комбинации монетарных и натуральных величин, например, при планировании продаж биржевых товаров: зерна, сыра, металлопроката и т. п., речь идет о действительно нефинансовых показателях, что лучше всего можно проиллюстрировать следующим примером.

Строительной компанией «Энергоавтоматика» (г. Каменск-Уральский, Свердловская обл.) определены цели на 2010 год (без детализации):

• объем выручки – ХХХ млн руб.;

• вести одновременно ХХХ договоров генподряда в каждый месяц года;

• увеличить количество заказов с участием компании на стадии проектирования до ХХХ млн руб.;

• заключить договор с NNN (заказчик, входящий в структуру «Росатома»).

Что можно сказать, анализируя эти цели? Здесь видна стратегия! Глядя на эти цели, нельзя с уверенностью сказать, что достижение запланированного объема выручки обязательно связано с тремя другими целями. Может оказаться, что смещение деятельности в сторону генподрядных договоров и проектирования – просто перспективные планы компании, которые дадут финансовую отдачу в последующие годы. Таким же образом можно истолковать желание начать/продолжить работу с компанией, связанной с атомной промышленностью. Однако из этих целей нам (как и сотрудникам компании) видно, в каком направлении собирается двигаться компания, на каких рынках она себя видит, что собирается делать. Это и есть торговая стратегия.

Не обязательно использовать нефинансовые показатели при долгосрочном планировании продаж, хотя широко известная система сбалансированных показателей (balanced scorecard), разработанная Нортоном и Капланом, – довольно простой и эффективный инструмент для этих целей. Речь лишь о том, что годовой план продаж должен отражать устремления компании в сфере маркетинга и продаж, выражая их в привычных финансовых показателях. Пример ниже иллюстрирует эту идею.

В табл. 1.2 приведена часть стратегии компании «Стройдормаш» (г. Алапаевск, Свердловская обл.) на 2011–2013 годы. Торговые стратегии компании и выражающие их цели снабжаются показателями, по которым в дальнейшем осуществляются планирование и контроль.

Таблица 1.2. Стратегический план (выдержка) компании «Стройдормаш» на 2011–2013 годы

Восемь принципов эффективного долгосрочного планирования продаж

Мы с вами проанализировали процесс и содержание долгосрочного планирования продаж. Настало время обобщить результаты и сформулировать принципы эффективного долгосрочного планирования.

• Принцип 1. В компании существует определенный процесс долгосрочного планирования продаж. То есть в компании установлены процедура (порядок), участники, формат разработки, согласования, утверждения и доведения до исполнителей годового плана продаж.

• Принцип 2. Планирование осуществляется «сверху вниз». Инициатива и ответственность за процесс долгосрочного планирования лежат на высшем руководстве компании. Именно оно отвечает за то, чтобы процесс долгосрочного планирования продаж состоялся и в результате план продаж был выполнен. Кроме ответственности за процесс в целом и его результат, данный принцип также предполагает, что высшее руководство должно добиться покрытия планом продаж текущих и перспективных потребностей компании.

• Принцип 3. Исполнители являются участниками процесса долгосрочного планирования продаж. В компании четко определено, как, когда, в какой форме и на каком уровне должностной иерархии (начальники отделов или простые продавцы) исполнители могут высказать свое отношение к плану продаж. Также этот принцип подразумевает, что нулевая степень участия исполнителей является недопустимой.

• Принцип 4. Наличие механизма контроля исполнения и корректировки долгосрочного плана продаж. Такой механизм означает, что компания имеет возможность оценить степень выполнения плана продаж и с определенной периодичностью пересматривает годовой план.

• Принцип 5. Выбор методов прогнозирования. Компания четко и однозначно определила, какие именно методы прогнозирования продаж используются в процессе долгосрочного планирования. Это могут быть как количественные, так и качественные методы. Кроме того, данный принцип означает, что компания не может исключить этап прогнозирования из процесса долгосрочного планирования, а также то, что прогнозные и плановые величины четко отделены друг от друга.

• Принцип 6. Наличие плана мероприятий, обеспечивающих достижение амбициозных целей в сфере продаж. Создание планов мероприятий, включающих как простые задачи, так и комплексные проекты, является частью существующей системы долгосрочного планирования продаж.

• Принцип 7. Набор показателей. Существующая система долгосрочного планирования использует все значимые показатели и не включает лишних. По каждому показателю определены расчетная база (откуда берутся данные для расчета показателя), формула расчета, период расчета, ответственный за проведение расчета.

• Принцип 8. План продаж отражает стратегию компании. Все, к чему компания стремится, отражается через систему плановых показателей. Если у компании есть стратегия и стратегические цели в сфере продаж, то каждая цель должна быть отражена как минимум через один плановый показатель.

Чек-лист 1

Глава 2. Оперативное планирование продаж

Что такое оперативное планирование продаж

Если долгосрочное планирование представляет собой прежде всего набор чисел, выражающих ожидаемый (требуемый) результат, то оперативное планирование связано с определением действий конкретных исполнителей, отвечающих за реализацию плана, то есть обеспечивающих достижение результата продаж.

Восемь вопросов для оценки оперативного планирования продаж

В ходе консультационной практики мне нередко приходилось давать оценку организации продаж в той или иной компании. Если заказчик не представлял каких-либо критериев, мне приходилось вырабатывать собственные и с учетом их формулировать выводы и рекомендации для системы продаж конкретной компании. Оценивая систему оперативного планирования, я уже в течение долгого времени пользуюсь тестом из восьми вопросов, ответы на которые позволяют мне судить, насколько развитым является оперативное планирование продаж в той или иной компании.

Должен заметить, что когда я провожу проверку оперативного планирования продаж, то встречаюсь не с руководителем, а с одним из менеджеров по продажам: или выбираю сам, или прошу, чтобы выбор сделало начальство. Важно, чтобы это был типичный менеджер, не слишком слабый, но и не «звезда» на фоне коллег.

Тест построен таким образом, что на следующий вопрос можно ответить, только если получен ответ на предыдущий. Следовательно, система оперативного планирования продаж оценена тем выше, чем больше вопросов из восьми предложенных получили ответ. Итак.

• Каков личный план продаж на текущий месяц? Этот вопрос подразумевает, что у каждого менеджера есть индивидуальный план продаж и он ему известен. Знать наизусть, конечно, не обязательно. На моей памяти было всего несколько случаев, когда менеджеры, работающие на рынке B2B, обоснованно не имели персональных планов. Во всех остальных случаях отсутствие персонального плана по продажам являлось ошибкой руководства.

В компании ИНСИ (г. Челябинск), занимающейся производством и реализацией металлочерепицы, фасадных конструкций и другой подобной продукции, есть отдел городских продаж, который работает с заказами частных лиц и организаций. Отдел выстраивает свою деятельность в соответствии с общим планом продаж, менеджеры персональных планов не имеют. Это объясняется спецификой процесса продаж, предполагающего несколько контактов клиента и менеджера. Невозможно закрепить каждого клиента за конкретным менеджером,[2]2
  Думаю, понятно, что такое закрепление клиентов или отдельных сделок за менеджером является условием установления индивидуальных планов продаж.


[Закрыть] иначе клиенту пришлось бы дожидаться «своего» специалиста, тогда как другие в этот момент могут быть совершенно свободны.

• Каково выполнение плана на текущую дату? Этот вопрос имеет два аспекта. Во-первых, компания должна иметь систему оперативного контроля выполнения плана, возможно, даже в режиме реального времени. Во-вторых, менеджер должен знать свой текущий результат.

• Каков объем гарантированных продаж? Имеются в виду продажи, о которых уже существуют договоренности и которые могут сорваться только при форс-мажорных обстоятельствах. Например, если контракт предусматривает поставку 29-го числа, а сегодня только 23-е, в зачет выполнения эти продажи еще не встали, но если не случится ничего экстраординарного, то поставка будет осуществлена. Менеджер по продажам должен знать величину гарантированных продаж.

• Каков объем случайных продаж? Случайные продажи – статистическая величина, характеризующая объем (натуральный и денежный) инициативных покупок клиентов. Например, у менеджера может быть в базе 100 клиентов, 25 из них он прорабатывает целенаправленно, еще в среднем три клиента звонят сами и заказывают товаров (услуг) в среднем на 300 тыс. рублей. Последнее и есть случайные продажи. Разумеется, реальное количество клиентов и реальная сумма заказов варьируются в разные месяцы. Однако менеджер должен знать свою индивидуальную статистику случайных продаж.

• Каков «сухой остаток»? Если исключить из общего плана выполненные пункты гарантированных и случайных продаж, мы получим так называемый «сухой остаток» – деньги, которые еще надо заработать. Стоит надеяться, что он больше нуля.

• Кто отдаст деньги? Если «сухой остаток» больше нуля, то менеджер должен приблизительно знать (от поименного списка до сегмента), какие именно клиенты принесут недостающие для выполнения плана деньги. Этот вопрос – о наличии плана по клиентам (clients plan), который может существовать на бумаге, в компьютере или в голове менеджера.

• Как я заберу деньги? Речь о так называемом плане действий (action plan). По всем клиентам, обозначенным в клиентском плане менеджера, определяются необходимые действия, которые должны привести к сделкам в текущем периоде. Иногда эти действия представляют собой многоходовую комбинацию (даже в отношении одного клиента), когда последующие действия зависят от успеха предыдущих. Например, примет ли клиент торговое предложение, согласится ли на презентацию и т. д.? В этом случае менеджер по продажам должен как минимум четко представлять первое действие в этой комбинации. Форма такого плана, как и в случае плана по клиентам, значения не имеет.

• Когда я заберу деньги? Это вопрос, по сути, о наличии у менеджера по продажам календаря (time plan), в котором отмечены запланированные действия с определенными клиентами. Точность временного планирования может быть различной – и у разных менеджеров, и у одного менеджера по разным клиентам.

Вспоминается забавный случай. Я проводил оценку оперативного планирования в компании, являвшейся независимым продавцом черного металлопроката. В центре моего внимания было планирование работы с просроченной дебиторской задолженностью (ПДЗ). На встречу со мной пришла миловидная девушка, один из самых опытных менеджеров по продажам в компании. Менеджер с честью добралась до восьмого вопроса, рассказав, сколько ПДЗ она планирует возвратить, при этом сообщила, что один клиент просил ее позвонить в первой половине дня в среду, 14-го числа, чтобы успеть включить счета за поставленный металл в график платежей. Когда девушка произнесла эти слова, она вдруг застыла, а потом ойкнула. Была пятница. Позвонить она забыла.

Стоит особо отметить, что три последних вопроса наиболее важны. Планы менеджера по продажам (план по клиентам, план действий и календарь) представляют собой реальный переход от финансово-экономического планирования на уровень торговой практики: конкретных клиентов, конкретных действий и конкретного времени выполнения этих действий. Без этого оперативное планирование – не более чем детализированный долгосрочный план продаж.

Предлагаю прямо сейчас выполнить упражнение по самооценке системы оперативного планирования продаж в вашей компании.

Поставьте себя на место вашего сотрудника, отвечающего за продажи, и ответьте «да» или «нет» на каждый из восьми вопросов. При необходимости можете делать краткие комментарии в самой таблице или на полях книги.

Такая система оперативного планирования позволяет настроить каждодневную работу всех сотрудников на выполнение финансового плана месяца. Как это происходит? Менеджер по продажам начинает расставлять приоритеты в своей клиентской базе с учетом того вклада, который клиенты могут внести в финансовые результаты текущего месяца. Неформально все клиенты оказываются распределены между тремя группами.

В первую очередь менеджер обратит свое внимание на клиентов, которые могут принести максимум денег и при этом без особых сложностей, переговоров и т. д. Будем считать это группой под названием «Много денег легко». Справедливо, что именно с этими клиентами менеджер должен работать в приоритетном порядке.

Во вторую очередь он будет работать либо с клиентами, которые могут дать относительного немного денег, но без всяких хлопот, либо с теми, кто может купить на крупные суммы, но их требуется убеждать, торговаться с ними, преодолевать возражения. Это вторая группа с двумя подгруппами: «Мало денег легко» и «Много денег трудно». Клиентов из этих групп можно обрабатывать в любой последовательности.

Наконец, в третьей группе окажутся клиенты, которые требует много усилий, но не способны приобрести продукции или услуг в достаточном объеме, чтобы их вклад в финансовый план менеджера был ощутим. Эти клиенты должны отрабатываться по остаточному принципу.

Такой подход «сколько денег – столько песен» подчиняет ценный ресурс – время менеджера по продажам – задаче выполнения плана, поставленного перед ним руководителем. Это был бы единственно верный подход к работе с клиентской базой, если бы не одно «но»…

Все дело в том, что такой подход не учитывает того факта, что в третьей группе могут оказаться клиенты, которые сейчас приносят компании очень мало денег или же не приносят вовсе, но их потенциальный вклад в оборот и маржинальный доход может быть очень и очень велик. Просто покупают они сейчас не у нашей компании, а у кого-то другого, кто и относит их в своей системе приоритетов к первой группе «Много денег легко»!

Проблема в том, что если мы будет пытаться увеличь нашу долю в закупочном бюджете такого клиента, рассматривая его с точки зрения лишь выполнения плана ближайшего месяца, то он так и останется для нас малозначимым клиентом. Таких клиентов, как правило, не удается убедить в сотрудничестве наскоком, да еще и на стандартных условиях.

Это обстоятельство требует дополнить (но не отменить!) наш подход к оперативному планированию еще одним видом планов – планами по ключевым клиентам!

Планирование по ключевым клиентам

Для начала уточним, кто является ключевым клиентом.

В силу того что модель продаж различается в разных отраслях и даже в разных компаниях из одной отрасли, понятие ключевого клиента (key account) нуждается в определении. Ключевым можно считать клиента, соответствующего одной или нескольким следующим характеристикам.

• Клиент уже приносит компании значительный доход. Этот доход можно измерять в абсолютных цифрах или как процент от общего дохода. Четких правил нет, но принято считать клиента ключевым, если он приносит больше 10 % общих доходов компании.

• Перспективный клиент. Даже если компания пока не работает с каким-то клиентом или работает с ним не слишком активно, но у него имеется значительный бюджет на закупки товаров и услуг данной компании, клиент может считаться перспективным. Лучшим доказательством перспективности клиента являются значительные доходы, которые при работе с ним получают конкуренты компании. Нужно максимально точно оценить сильные и слабые стороны конкурентов. Иногда стоит попробовать войти с конкурентами в союз на условиях субподряда, сосуществования.

• Известный в своей отрасли или на своей территории клиент. Работа с таким клиентом может значительно способствовать дальнейшему продвижению продуктов и услуг компании. Это интересно, если компания фокусируется на работе в вертикальных рынках, то есть предлагает типовые или индивидуальные решения для отдельных типов клиентов (например, телекоммуникационный сектор, госучреждения, газ).

• Исключительно компетентный и требовательный клиент. Даже если полученный от него доход не слишком велик, такой клиент помогает компании соблюдать высокие профессиональные стандарты и постоянно совершенствоваться, а также зачастую обнаружить слабые места и иногда инициировать важные проекты, например «Улучшение схемы взаимодействия департаментов», «Постановка четкого управления проектами», «Построение системы CRM».

Наблюдается такая закономерность: если ключевые клиенты первого типа непосредственно и значительно влияют на финансовые показатели компании, то ключевые клиенты четвертого типа влияют на внутренние процессы и процедуры компании, а также опосредованно – на профессиональный уровень сотрудников.

Вне зависимости от конкретного определения, которое сами компании дают понятию «ключевой клиент», большинство из них утверждают, что к ключевым причисляют от силы 15 % своих клиентов.

Ключевые клиенты, как и все остальные, могут быть актуальными и потенциальными. Актуальный клиент уже вносит значительный вклад в выполнение плана продаж, потенциальный может вносить такой вклад в будущем.

В чем особенность планирования по ключевым клиентам? Часто оперативные планы продаж имеют так называемый клиентский разрез, означающий, что можно планировать выручку или маржинальный доход, который принесет конкретный клиент. Это важно, но по отношению к ключевым клиентам недостаточно. Большинство компаний используют планы с клиентским разрезом только в привязке к ближайшим торговым периодам: месяцу, кварталу, году. Такие планы часто близоруки, не отражают более глобальную постановку задачи, связанную с достижением стратегических результатов по ключевым клиентам. Дело в том, что ключевые клиенты часто требуют более перспективного планирования, выходящего за пределы оперативных планов. С чем это связано?

Достижение коммерческого успеха в работе с ключевыми клиентами определяется нашей способностью хорошо подготовиться, терпеливо ждать и вовремя действовать, то есть нашей готовностью взглянуть на работу с ключевым клиентом за пределами текущего месяца. В течение одного месяца, даже одного года бывает невозможно добиться радикального улучшения результатов. Мы должны это учитывать и отражать наше видение будущего в каком-то альтернативном плане, который я называю перспективным планом. Суть его в том, что он должен дать ответы на три важнейших вопроса относительно конкретного ключевого клиента.

• Какова наша позиция? Чего мы достигли на текущий момент в работе с этим клиентом? Можно также дать оценку нашей позиции по шкале «сильная – средняя – слабая». Оценку следует аргументировать. Одним из возможных ответов на этот вопрос является показатель индекса проникновения – доли бюджета закупок по интересующим нас продуктам или услугам, который приходится на закупки у нашей компании.

• Каков потенциал клиента? На что мы можем рассчитывать? Насколько привлекательным является для нас данный клиент? Можно также дать аргументированную оценку потенциала по шкале «высокий – средний – низкий». Один из возможных показателей для оценки потенциала – размер бюджета закупок по интересующим нас продуктам или услугам.

• Какова стратегия года по данному клиенту? Каков будет результат года по данному клиенту? Чего мы сможем добиться? Здесь возможно использование как количественных, так и качественных критериев.

Компания является поставщиком запорной арматуры и фланцев китайского производства. Перспективный план по одному из ключевых клиентов компании – оптовому покупателю в одном из регионов России – составлен в ходе практического семинара по освоению методов управления ключевыми клиентами (key accounts management).

Фрагмент перспективного плана относительно ключевого клиента выглядит следующим образом.

* В перспективном плане компании в данной строке обозначено имя ключевого клиента (название фирмы).

Практика доказывает, что внедрение одного только перспективного планирования по ключевым клиентам способно принести компании ощутимую экономическую отдачу. Особенно значителен эффект, когда перспективное планирование становится процессом, совместным для менеджера, работающего с данным клиентом, и его непосредственного руководителя.

Важно отметить: перспективный план может включать в себя оценку действий, которые необходимо предпринять компании-поставщику, чтобы реализовать свою стратегию, а также бюджет этих действий.