Текст книги "Умный консалтинг 2.0"

Пример: о порядке взаимодействия заказчика и консультанта
#руководителю проекта, #заказчику, #инструмент, #коммуникации

Консультант, он как доктор

Главное, с пониманием выслушать пациента,

который считает, что его управленческое ОРЗ уникально.

Роман Крылов

Очень важно еще до начала проекта договориться о том, как будет строиться взаимодействие сторон. Ведь любой проект – это большое количество организационных вопросов: обмен информацией, организация встреч, передача документов и многое другое.

Всё заранее Вы не решите. Проект на то и проект, что в ходе выполнения работ возникают и решаются непредвиденные ситуации. Но готовиться надо.

Приведу пример раздела из реальных Технических заданий и Уставов проекта, в которых мы определяли порядок взаимодействия и взаимные обязательства.

Консультант создает команду, состоящую из:

• Директора проекта, отвечающего за контроль результатов проекта, взаимодействие с Заказчиком и методологию оказания услуг.

• Менеджера проекта, отвечающего за обеспечение качества работ (соблюдение заданной методики), соблюдение графика выполнения работ, организацию работы группы консультантов.

• Экспертов – узкоспециализированных специалистов, привлекаемых для решения отдельных сложных задач.

Контроль качества работ со стороны консультационной компании осуществляет Менеджер по качеству (Менеджер по работе с клиентом).

Клиент для реализации проекта назначает следующих ответственных лиц

• Куратор проекта – лицо в ранге не ниже Заместителя Генерального директора, отвечающее за согласование целей и результатов проекта, выделение ресурсов;

• Руководитель проекта – лицо, имеющее необходимый уровень полномочий, организующее работу по проекту со стороны Клиента, обеспечивающий эффективную работу консультантов;

• Функциональный заказчик – лицо, прямо заинтересованное в результатах проекта

• Специалисты – лица, привлекаемые к работе в проекте со стороны клиента (источник информации, тестирование решений)

• Администратор проекта – лицо, отвечающее за коммуникацию с командой консультантов и организационно-административные вопросы (согласование графика встреч, обмен информацией, организацию командировок, обеспечение транспортом, рабочими местами в офисе клиента, доступом к средствам коммуникации и т.п.).

Таблица. Распределение функций и ответственности

Организация взаимодействия на проекте

Рабочее взаимодействие в ходе проекта может осуществляться в виде: неформального общения, рабочей переписки и официальной переписки:

• неформальное общение может осуществляться между членами проектной команды на одном уровне иерархии с целью ускорения обмена информацией, выработки решения и т. п. Неформальное общение может осуществляться как в форме переписки по электронной почте, так и устно/ по телефону, видеоконференцсвязи (ВКС), skype. Информация обо всех значимых фактах и результатах неформального общения должна доводиться участниками общения до других членов проектной команды своей Стороны. Любые результаты неформального общения, не закрепленные последующей рабочей или официальной перепиской, не могут рассматриваться в качестве основания для изменения параметров проекта или предъявления претензий, поэтому неформальное общение не включено в матрицу.

• рабочая переписка осуществляется в форме обмена служебными записками по электронной почте.

• официальная переписка осуществляется в форме обмена письмами между организациями по вопросам, затрагивающим объем работ, стоимость и сроки выполнения работ по Договору.

Рабочее взаимодействие между членами проектной команды только одной Стороны не регламентируется, т.е. может происходить в любой форме, без документирования и извещения другой Стороны.

Приоритетным способом рабочей переписки и обмена информацией считается электронная почта.

Письма, имеющие статус рабочей переписки, должны обязательно направляться:

• в адрес Клиента: Основной адресат – участник рабочей группы; копия – Руководитель проекта со стороны Клиента, Администратор проекта со стороны Клиента.

• в адрес Консультанта: Основной адресат – консультант; копия – Руководитель проекта со стороны Консультанта, Администратор проекта со стороны Консультанта.

Регулярный обмен информацией производится (указывается как часто).

В ходе реализации проекта предусмотрены:

• рабочие встречи – обсуждения хода проекта, текущих вопросов взаимодействия, организационно-административных вопросов в составе руководители проекта со стороны Заказчика и Консультанта, Администраторы проекта со стороны Заказчика и Консультанта;

• статус-совещания – обсуждение реализации плана-графика работ с обязательным участием Руководителей проекта, Функционального заказчика;

• отчетные совещания – презентации результатов проекта.

Консультанты и заказчики могут использовать и договариваться и о других вариантах и аспектах коммуникации. Например:

• организация единой папки хранения информации с использованием корпоративных порталов, общедоступных облачных сервисов или других продуктов

• стандарты обмена информацией,

• правила подготовки встреч и т. д.

Запишите: какие вопросы коммуникаций Вы считаете важным отразить в договоренностях Сторон?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Уточняющий вопрос, заданный коллегой Константином Тютюновым

«Какую пользу получали от выделения позиции Директора проекта с такими функциями? Как понимаю он продавец и научный руководитель. Какой ответ и перед кем за результаты он держал, если есть еще Менеджер по качеству? А за что тогда отвечает менеджер проекта, если не за результаты?»

Ответ:

1. Организационно:

• менеджер по качеству отвечает за клиентский сервис, фактически человек, играющий на стороне клиента, проверка результатов консультационной работы перед передачей их клиенту;

• менеджер проекта распоряжается бюджетом проекта, фондом рабочего времени и работает в заданной методике;

• директор проекта определяет методику выполнения проекта.

(Названия могут меняться, например, в ПРАДО менеджеры по качеству назывались Вице-президентами по развитию бизнеса, организуя еще и первичный поиск клиентов, а в других компаниях Директора проектов называются Кураторами)

2. Презентационно – Клиенту (В лице Куратора уровня Заместителя Генерального директора) льстит, когда на важнейшие встречи приезжает не просто Менеджер проекта (который уже примелькался), а целый Директор.

3. Экономически – Директор, таким образом, может курировать больше проектов

4. Ограничение рисков – Менеджер проекта всегда может сослаться на Директора проекта в ситуациях, когда команду проекта просят выполнить дополнительные объемы работ при том же бюджете.

И конечно для небольших проектов роли директора и менеджера могут «объединяться» в одном лице. А на больших проектах в команде может быть еще много промежуточных менеджеров отдельных рабочих групп.

Профиль клиента
#консультанту, #руководителю проекта, #специалисту по оргразвитию, #инструмент

Вне зависимости от того, по какому вопросу вы консультируете, и касается ли эта тема всей компании или лишь малой ее части (ну, например, одного бизнес-процесса или закрытия одной вакансии) составьте профиль консультируемой компании, потому что невозможно понять часть, даже не попытавшись взглянуть на целое.

Я и мои коллеги в профиль клиента включали следующие разделы:

• общее описание компании – что за компания, чем занимается, какое место занимает на рынке, чем отличается от других аналогичных компаний,

• история – как, когда и при каких обстоятельствах возникла, основные вехи развития,

• структура собственности – основные владельцы, участвуют ли непосредственно в управлении или нет, их интересы,

• структура управления – организационная структура, правила и места принятия решений в области стратегии, бюджетирования, управления персоналом, техники и технологии и др.,

• система коммуникаций – формальная/неформальная; устная/письменная; на бумажных и электронных носителях,

• применяемая технология и используемая техника – современность, ограничения использования, возможности регулирования и переналадок,

• персонал – квалификационный состав, ключевые категории сотрудников, оплата труда и премирование, наличие системы обучения,

• продукты/услуги, регионы сбыта, способы сбыта, дополняющие продукты, продукты заменители, требования и стандарты качества

• состав основных контрагентов – есть ли зависимость по сырью, материалам, энергии, оборудование и инфраструктура,

• капитал и расчеты – достаточен или недостаточен оборотный капитал, есть ли сложности в расчетах с контрагентами, как выделяются средства подразделениями,

• опыт работы с консультантами и самостоятельные проекты развития – что, когда, как и кем делалось, какие получены результаты, уровень удовлетворенности руководства,

• списки контактных лиц, их интересы, результаты встреч.

Кроме прочего, подобные профили компаний помогут Вам в Ваших дальнейших действиях: и при продаже, и при бенчмаркинге.

Ремарки

Приведенная выше структура профиля клиента – является полной и желаемой.

Заполнить профиль клиента сразу практически невозможно.

Более того, для того, чтобы составить подобные профили по предприятиям Норильского никеля Центр управления преобразованиями Норникеля, в котором я работал, привлекал дополнительно консультантов. То есть это была отдельная, оплачиваемая работа.

Но иметь по клиенту папочку, куда последовательно дополняется необходимая информация (в т.ч. и из открытых источников – сайт компании, публикации в СМИ и интернете) необходимо.

Ведь Вы хотите работать с клиентом долго и сделать для него много полезных проектов!

Не забудьте да в самом маленьком проекте заложить немного времени на формирование такого целостного представления о компании.

Кстати, меня часто выручала широкая эрудиция и привычка со студенческой скамьи интересоваться что происходит на разных рынках, с разными компаниями. Бывало на переговорах я уже «находился в контексте» того, что происходит и мог прогнозировать направления работы по консультационным проектам.

За что переплачивает заказчик
#партнеру, #заказчику, #этические вопросы, #юмор

За низкое качество управления.

За неспособность принять решение и необходимость большого количества пустых совещаний, обсуждений, обоснований…

За постоянные срывы графиков работ, бесконечные переносы встреч

P.S. кстати сделал пометку для себя: а) помнить про время на согласования и включать в цену контракта б) показывать клиенту эти деньги :)

Организационная сессия как знакомство
#руководителю проекта, #партнеру, #заказчику, #специалисту по оргразвитию, #методика

Консультанту важно познакомиться с компанией, ее руководством и поподробнее узнать о: текущих задачах, системе внутренних коммуникаций, принципах и правилах принятия решений, способах организации деятельности, планировании и контроле.

Заказчику не менее важно понять какую пользу может принести консультант: подтверждается ли по факту рекомендованный высокий статус, совпадают ли взгляды на проблемы, язык общения, конкретность и применимость рекомендаций.

И обе стороны, понимая важность этапа знакомства, тем не менее, хотят сделать его менее затратным для себя. Заказчик не готов пока платить за первые проекты (а часто его нервирует даже само слово «диагностика»). Консультант желает сократить число встреч-знакомств.

Обдумав, я пришел к выводу, что сегодня тот, кто предлагает заказчику услугу (не обязательно управленческий консалтинг) просто обязан предлагать проводить небольшую рабочую встречу по обсуждению актуальной бизнес-задачи, и путей ее решения (в формате оргсессии, мозгового штурма или проектного семинара). По итогам обсуждения формировать в компании проект по решению бизнес-задачи. И уже как об инструментах решения бизнес-задачи, говорить о тех услугах, которые Вы предлагаете: консалтинг, обучение, автоматизацию, справочно-информационные сервисы или аутсорсинг функций.

Вместо того чтобы вести длительные переговоры о продаже продукта с контактным лицом делать так:

• задать вопросы об актуальных бизнес-задачах,

• предложить провести рабочую встречу (сессию) с участием необходимого круга руководства компании и Вас в качестве модератора обсуждения,

• провести встречу, упаковать проект,

• предложить среди прочих инструментов решения и свои услуги.

Заказчик при этом получит:

• технологию структурированного обсуждения бизнес-задач, которую сможет применять и далее самостоятельно,

• возможность поискать решение, привлечь представителей других подразделений, вынести обсуждение на самый верх, «не теряя при этом лица», а наоборот повышая свой статус в компании, как менеджера выстраивающего конструктивное обсуждение и поиск решения самым быстрым способом,

• одобрение всеми варианта решения, проект и бюджет.

Консультант при этом получит:

• возможность присутствовать на реальном рабочем совещании, знакомство со многими руководителями,

• представит свои компетенции,

• узнает подробности стоящей бизнес-задачи, причем сразу факты со всех сторон и коммуникационную среду в которой надо будет искать решение.

И обе стороны сократят количество предварительных встреч и обсуждений в разы.

Место консалтинга в проектах клиента
#партнеру, #заказчику, #размышление

Я часто слышу и от заказчиков, и от консультантов, да и просто от знакомых, что «были консультанты – что-то делали – результаты легли на полку».

Откровенно говоря, и по моим проектам не всегда доходило до внедрения.

Может быть это от того, что консалтинговый проект рассматривается как нечто разовое, конечное, а главное вне связи с другими процессами, проектами и изменениями происходящими в компании.

Тогда как на самом деле любой консалтинговый проект необходимо рассматривать в некой последовательности и наборе активностей:

• провели организационную сессию, наметили направления работ,

• что-то разработали (наверное, одни люди),

• провели обучение (вполне может быть, что другие),

• сделали какую-то акцию (наверняка кто-то третий),

• провели замеры того, как что-то новое работает (может быть и самостоятельно),

• выполнили какие-то мотивационные мероприятия,

• провели организационную сессию, наметили следующие направления работ.

При этом сам консалтинг связан еще и с проектами развития, расширения модернизации, исследований и разработок – да вообще со всеми прочими проектами в компании.

А проекты в свою очередь являются частью реализации стратегии и годового плана работ.

Вопрос на полях: кто будет это всё связывать и увязывать, координировать и поддерживать?

Четыре типа владельцев компаний
#партнеру, #специалисту по оргразвитию, #выводы из опыта

Консультанты по управлению всегда стараются работать с первыми лицами компании.

В России – это почти всегда собственники. Особенно в случае с малым и средним бизнесом.

Но всегда ли слово «Владелец», «Собственник», «Акционер» значит именно то, что значит?

В какой-то момент я понял, что можно выделить четыре вида собственников:

• владелец – человек, который видит шансы, знает продукт, часто создал этот продукт, понимает рынок, клиента, заинтересован в развитии бизнеса, ждет реализации своих амбиций и идей,

• инвестор – человек, который ждет доходов, безусловно заинтересован в развитии бизнеса, но не вникает в суть продукта, рынка, используемой технологии,

• менеджер – человек, который видит более риски, чем шансы, заинтересован в стабильном доходе, удовлетворяющем его личные жизненные потребности, сосредоточен на задачах вверенного ему направления деятельности или подразделения,

• технолог – человек, который занимается производством и погружен внутрь компании, вопросы коммерции часто не понятны и чужды.

С первыми (владельцами) консультант может говорить о стратегиях и развитии. Построение систем дистрибуции, создание новых производств, региональная, дивизиональная, продуктовая, вертикальная и любая другая диверсификация – вот темы, которые могут зацепить такого собственника и заинтересовать его в Вас.

Со вторыми консультант может говорить о развитии через современные институты управления. Устойчивое развитие, мировой опыт управления, контроль издержек, системы показателей деятельности, регламентация, структуризация – вот темы, которые могут зацепить такого собственника и заинтересовать его в Вас.

Увы, беседовать с третьим типом собственников, как правило, не о чем. И не закажут они никогда консалтинг, потому что это выходит за рамки их способа мышления об организации работы.

С четвертым типом в принципе можно говорить о консалтинге, но в этом случае надо обладать глубоким знанием отраслевой специфики. Но и рассуждать они могут в основном в категориях господдержки, административных ресурсов или получения денег для технического переоснащения.

Жаль не всегда сразу удается отличить, с каким именно собственником ты беседуешь.

Допродажа вокруг проекта
#консультанту, #руководителю проекта, #партнеру, #выводы из опыта

Консультант – человек с «бесконечной» книгой контактов.

Вокруг любого проекта (даже маленького, такого как, например, проведение двух-трех дневной организационной сессии) всегда есть возможность сделать дополнительные работы (чуть-чуть расширить рамки проекта) и заработать дополнительные деньги.

Заработать, а не получить, т.е. принести заказчику реальную пользу.

Вот работы, которые я предлагаю клиенту вместе с основным проектом:

• провести до проекта серию интервью с топ-менеджерами и заинтересованными лицами – обоснование: точнее понимать требования и, главное, ожидания к результату работы, понять степень их вовлеченности и настроить формат работ под компанию;

• сделать методическую подготовку – обоснование: передача клиенту методических материалов по проведенным работам, для возможного самостоятельного последующего использования, распространения знания в компании и т.д.;

• провести последующую оценку степени внедрения (через неделю/месяц) – обоснование: поддержка изменений;

• коучинг (здесь как работа с собственниками/топ-менеджерами и обеспечение их готовности к изменениям в компании, их смены поведения и отношений) – обоснование: без изменения поведения рекомедации упрусться в тупик культурных шаблонов и не будут реализованы в полной мере;

• обучение персонала (если это не предусматривалось рамками проекта);

• сделать оценку персонала перед началом и по окончании проекта;

• включить в консультационный проект сопровождение (модерацию и фасилитацию) работ по решению бизнес-задач, порученных консультируемым руководителям;

• собрать информацию (бенчмаркинг, маркетинговые исследования, опрос отраслевых экспертов);

• организовать участие в отраслевой или профильной российской и международной конференции.

Как правило, эти и подобные работы встречают понимание необходимости и полезности у заказчика.

Смотри также статьи:

«Допродажа внутри компании»

Какие дополнительные работы предлагаете Вы?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Задание на консультационные услуги
#консультанту, #руководителю проекта, #партнеру, #заказчику, #выводы из опыта

В 99 случаях из 100. Нет. Даже в 999 случаях из 1000, консультанты пишут Техническое задание (ТЗ) на консультационные услуги, где фиксируется что консультанты будут делать.

Более ни в одной отрасли и ни в одной области деятельности такая ситуация не встречается.

При этом большинство ТЗ, которые я видел, умещаются всего на двух-трех страницах, где просто перечислены задачи, работы и список финальных результатов (документов).

Поэтому, если хотите получить именно то, что Вам надо:

• пишите ТЗ сами;

• делайте ТЗ максимально подробным;

• а во избежание разночтений, активнее используйте таблицы, схемы, графики, цифры.

Я и как консультант и как заказчик старался уже на стадии Технического задания зафиксировать не только наименования отчетных документов, но и перечень разделов и их содержание.

Во-первых, это позволяет согласовать ожидания заказчика и консультанта

Во-вторых, это сильно упрощает работу консультанту в ходе проекта. Ведь уже есть примерное представление что и где должно быть.

Из приведенного выше правила есть одно исключение – это Технические задания на тендерах (госзакупки, закупки крупных компаний). Для участника тендера техническое задания уже является данностью. Сложность в том, что:

• редка возможность пообщаться с автором ТЗ (не с контактным лицом, указанным в тендерной документации, а именно с тем, кто писал требования) и понять, что он имел ввиду под теми или иными терминами,

• еще более редка возможность пообщаться с функциональным заказчиком, инициатором или куратором проекта со стороны клиента до подготовки тендерного предложения;

• детализация требований обычно недостаточна.

Да, и само тендерное задание, как правило, пишут консультанты. В том числе и для того, чтобы потом удобнее было участвовать в тендере.

Ремарка

Если сложно сформировать ТЗ самостоятельно (например: не хватает предметных знаний) или не хватает времени на детальное составление ТЗ, то бывает полезным пригласить предварительно независимого консультанта, который это ТЗ сформирует.

И лишь затем уже под это ТЗ приглашать консультантов разработчиков и внедренцев, объявлять конкурс и выбирать подрядчика.

Чем подробнее ТЗ, тем лучше, но обязательный минимум таков:

• зафиксировать каких результатов должен добиться заказчик (ради чего всё затевается)

• определить, что будет сделано в проекте (что именно должно работать)

• задачи проекта, границы проекта

• состав работ (включая совещания, рабочие группы, время на управление проектом, PR)

• обязательства сторон по организации работ (особенно по срокам)

• требования к материально-технической базе

• состав участников, их обязанности

• объем тестирования и обучения

• порядок обсуждения вопросов и принятия решений в ходе проекта

• риски и способы их устранения и преодоления