Текст книги "Умный консалтинг 2.0"

Консалтинг на субподряде
#партнеру, #заказчику, #методика

Часто так бывает, что консультанты привлекаются другими консультантами на субподряд

И здесь, прежде чем начать работать, крайне полезно договориться по следующим пунктам (чтобы потом не было друг перед другом мучительно больно)

1. расчеты друг с другом или когда подрядчик рассчитывается с субподрядчиком

а) при авансе,

б) при промежуточных платежах,

в) при окончательном расчете.

Варианты: из средств подрядчика согласно согласованного графика с субподрядчиком/по факту выставления или подписания счета или акта/по поступлению денег от заказчика/по сдаче всех работ субподрядчика подрядчику/по каким-то другим основаниям.

Важно: кто и в какой мере берет на себя обязательства, если акт заказчиком подписан, а деньги заказчик не платит.

Важно: кто и в какой мере берет на себя штрафные санкции за сроки, за качество, за доработки и переделки.

2. Ответственность за выполненную работу (этот вопрос конечно должен быть первым, но как говорится «покажите мне деньги»)

а) субподрядчик и подрядчик отвечают вместе перед заказчиком,

б) субподрядчик сдает работу подрядчику и дальше уже забота последнего сдать работу заказчику,

в) подрядчик не отвечает за качество по работам субподрядчика.

3. Сроки выполнения работ, а точнее их срывы

а) сроки срываются по вине субподрядчика – закрывает ли подрядчик собой «брешь» или нет (и сразу возврат к деньгам про штрафные санкции),

б) сроки срываются по вине заказчика (и что происходит с графиком платежей? кто оплачивает простои подрядчика? а субподрядчика?),

в) сроки срываются, но не по вине субподрядчика, а подрядчик не сделал свою часть работы (и что у нас опять с оплатами?)

4. Поддержание взаимоотношений с заказчиком:

а) подрядчик решает все вопросы сам (и клиентское сопровождение, и содержательные вопросы – субподрядчик даже не виден)

б) вопросы решаются совместно

в) подрядчик отправляет субподрядчика самостоятельно решать вопросы по своей зоне ответственности

Обратили внимание! как каждый из вариантов оказывает влияние на меру ответственности, на правила взаиморасчетов, на сроки и простои.

5. Клиентский сервис и административное сопровождение

– кто берет на себя подписание всех договоров, выставление счетов, актов,

– кто берет на себя документооборот

– кто оформляет билеты, бронирует гостиницы (учитываются или не учитываются при этом пожелания субподрядчика по месту проживания или построению маршрутов)

– как и какие расходы компенсируются и в какие сроки

– кто и как вычитывает документы и готовит их к сдаче заказчику (оформление, печать, брошюровка)

6. Переговоры в ходе проекта в случае:

– кто обсуждает, если изменяются масштабы, сроки, требования заказчика к проекту, приоритеты,

– кто и как обсуждает с заказчиком, если возникло недовольство заказчика ходом выполнения работ,

а) каждый сам за себя,

б) только подрядчик,

в) подрядчик и субподрядчик вместе,

Наверняка что-то забыл… Подумайте и дополните этот список.

P.S. Как не сложно заметить – это не только про управленческое консультирование, это вообще про систему заказчик/подрядчик.

Комментарий от Дмитрия Хлебникова

Отвечает перед заказчиком за все подрядчик. С кем договор – тот и крайний :) Если нанял не тех субчиков, отвечай :)

Вопросы 1 и 5: Взаиморасчеты – результат договоренностей и контрактных обязательств :) тоже надо продумывать и прописывать заранее, что с заказчиком, что с субчиком. Вопрос командировок и прочего – вопрос организации проекта. Если ты подрядчик, то этот вопрос в твоей компетенции. Как правило все такие расходы идут on top, то есть либо за счет заказчика, либо потом компенсируются заказчиком.

Вопросы 4 и 6: Отношения с заказчиком при переговорах или изменении контракта или ситуации – вопрос установления отношений в группе. Тут есть три варианта:

1. Открытость и прозрачность – тогда все играют в одной команде, лидерство по ситуации и возникающим вопросам… Но надо быть готовым к смене ролей и проявлять гибкость.

2. Установление иерархии и определение говорящих голов заранее – тогда это входит в контрактные обязательства (договоренности) с субчиками, их вообще можно не показывать заказчику на воркшопах и совещаниях

3. Пустить на самотек, тогда «может произойти все, что угодно» (с) :)

Во взаимоотношениях с субчиками очень важно точно определить роли и границы – могут ли субчики предлагать свои решения вне рамок контракта, или они должны это делать в рамках – это надо обговаривать заранее.

Хуже ситуация если заказчик инициативно запрашивает субчиков о каких-то решениях – отказать заказчику некорректно, да и не пойдет на это никто – под удар встанет основной проект, а решения могут выходить за рамки совместной деятельности или портить тебе будущую игру. В этом случае лучший вариант – согласовать с субчиками твое участие в новых проектах, сохранив контроль над ситуацией – и основной проект сбережешь и будущее обеспечишь. Правда могут погореть какие-то твои планы, но это значит только то, что любой план – повеселить богов :)

Наиболее рационально – подход win-win, сотрудничество и симбиоз, конфронтация на проекте = смерть.

В любом случае, показав субчиков клиенту ты не можешь контролировать их взаимоотношения с клиентом за рамками контракта.

Как выбрать консультанта: критерии отбора
#заказчику, #методика

Всегда встает вопрос: «как выбрать консультанта?» Кого собственно приглашать: известных/неизвестных; местных/зарубежных, крупных/мелких…

Вот мои рекомендации:

• если Ваша компания работает на международных рынках или котируется на зарубежных биржах, то более целесообразен выбор зарубежных компаний. Не обязательно так называемых big4. Ведь в каждой области консалтинга есть свои признанные лидеры и специалисты чья репутация значит на рынках гораздо больше, чем имя упомянутых гигантов.

• если Вы приглашаете консультантов не столько за ради работы, сколько для пафоса – то, чем громче имя, тем лучше.

• помните, что многие консультанты активно используют аутсорсинг, и, купив задорого у известного международного бренда, вы вполне можете получить работу, выполненную небольшой местной компанией. Качество будет тоже. Так что, если Вам не нужно громкое имя, то подумайте, имеет ли смысл переплачивать.

• по каждому направлению знания существуют специализирующиеся компании. То есть крупные компании могут делать это тоже, но где-то есть маленькая фирма, которая знает интересующий вас вопрос лучше всех. Вы сами об этом вряд ли узнаете обычными средствами поиска – так что не премините послушать совета знающих людей, при первичном отборе участников тендера на ваш заказ.

• помните, есть такая штука, как сопоставимость масштабов – крупная фирма наилучшим образом взаимодействует с крупной, средняя со средней, малая с малой… Взаимодействия несопоставимых по масштабам фирм, как правило, в разы увеличивают нагрузку на организацию коммуникаций и обмена документами, сказываются на сроках и качестве проектов.

Если Заказчик, сформулирует свою задачу и решит обратиться к разным консультантам, то услышит:

– консультант-автоматизатор выслушает и скажет: «Оу! Я понял твою задачу. Она сложная, но решаемая. Давай мы вот тут поставим такую программку, вот тут изменим текущие программки и вот эти действия сотрудников автоматизируем. И тебе станет легче!»

– консультант-коуч выслушает и скажет: «Оу! Я понял твою задачу. Она сложная, но решаемая. Раз ты смог сформулировать задачу, значит в тебе есть уже все ресурсы, чтобы решить ее. Давай мы проговорим эту задачу, и ты сможешь решить ее. И тебе стенет легче!»

– консультант-тренер выслушает и скажет: «Оу! Я понял твою задачу. Она сложная, но решаемая. Мы обучим твоих сотрудников, их компетенции вырастут, они быстрее будут делать работу. И тебе станет легче!»

– консультант-организационник выслушает и скажет: «Оу! Я понял твою задачу. Она сложная, но решаемая. Мы подправим оргструктуру и бизнес-процесс, изменим организацию труда. Работать станет проще. И тебе станет легче!»

– консультант-рекрутер выслушает и скажет: «Оу! Я понял твою задачу. Она сложная, но решаемая. Мы найдем тебе других работников, которые будут лучше делать работу. И тебе станет легче!»

– консультант-инвестиционщик выслушает зи скажет: «Оу! Я понял твою задачу. Она сложная, но решаемая. Мы поможем тебе с финансированием, закупим новое оборудование, модернизируем производство. И тебе станет легче!»

– консультант-маркетолог выслушает и скажет: «Оу! Я понял твою задачу. Она сложная, но решаемая. Мы изменим дизайн продукта, проведем рекламу, скорректируем позиционирование. И тебе станет легче!»

Конечно, каждый из этих консультантов сделает заказчику легче, но был ли предложенный способ самым лучшим, мы не узнаем никогда.

Разумеется, каждый из этих консультантов может не справиться, но это отнюдь не означает, что именно этот способ вообще не подходит.

Смотри также статьи:

«Координация работы нескольких консалтинговых фирм»

«Зачем и когда зовут консультантов?»

Как выбрать консультантов: отбор и выбор
#заказчику, #методика

Консультант каждый день решает задачи, с которыми менеджмент компании сталкивается, быть может, раз в жизни

С. Л. Паркинсон

Наиболее грамотный способ подобрать себе консультантов, даже если вы с ними никогда не работали.

Шаг 1. Найти консультанта или консалтинговую компанию, которая вам кажется подходящей. Отбор сделать по самым простым критериям: понравился человек на встрече, понравился сайт, вы знакомы с кем-то конкретным, прочитали статью, вызвавшую у Вас положительный отклик.

На этом шаге можете просто довериться рекомендации коллеги-предпринимателя.

Шаг 2. Попросить этого человека составить Проектное задание (структурированное описание пожеланий) и Правила тендера (как и по каким критериям будете выбирать). Это, кроме того, поможет вам самим понять, в какие сроки будет делаться проект, и соотнести его с прочими разными событиями в компании и запланировать платежи.

Шаг 3. Потратьте время на дательное описание, проговаривание всех важных аспектов. Не забудьте за это заплатить (хотя в 80 случаях из 100 такую работу будет делать Ваш хороший знакомый, но это работа).

Шаг 4. Разошлите полученное Проектное задание по консультационным компаниям.

Шаг 5. Соберите представителей всех откликнувшихся компаний и консультантов на общее, установочное совещание, где поведаете им о Ваших пожеланиях, чтобы у них у всех было единое представление. (И перестаньте делать великий секрет из того, кого вы пригласили. Все консультанты друг с другом знакомы и вычислить участников тендера обычно не составляет проблем. А, главное, в этой тайне нет никакой дополнительной пользы для Вас.)

Шаг 6. Получите формальные коммерческие предложения и оцените их согласно Вашим же правилам тендера.

Шаг 7. Заключайте с выбранной компанией контракт и приступайте к составлению полноформатного Технического задания. Человека, который помогал Вам на первом этапе, можете опять к этому привлечь.

Дискуссия с коллегой

Один мой друг, который несколько раз выступал на стороне заказчика работ, возразил мне: «Если Проектное задание составлено грамотно (т.е. прочтение его любым пользователем обеспечивает идентичность понимания вставленных туда слов, понятий, терминов), то делать общую встречу нет необходимости. Напротив, встречаться с предполагаемыми консультантами надо по отдельности, дабы обсудить с ними эксклюзивные условия и их, консультантов, персональное видение проблематики».

Не отрицая возможности (может быть даже полезности) дополнительных индивидуальных встреч во время подготовки Коммерческих предложений, замечу: единственным эксклюзивным условием, как правило, является или откат или передача работ аффилированной/дружественной/просто нравящейся компании.

Как Проектное задание не составляй, а полной идентичности понимания добиться сложно – посему уж пусть лучше вопросы задают все вместе и вместе же послушают ответы: что вы хотите добиться в результате и как – вам уже помогли определиться при составлении Проектного задания – так что никакие особые мнения отдельных консультантов не нужны.

И Вы экономите время.

Смотри также статьи:

«Задание на консультационные услуги»

Допродажа внутри компании
#руководителю проекта, #партнеру, #выводы из опыта

Я немного расскажу о последующих продажах консалтинга внутри (очень) крупных компаний, то есть случаях, когда Вы уже заключили первый контракт.

Для крупных компаний характерно наличие определенных бюджетов в распоряжении высшего среднего звена управления (Начальник департамента, Директор филиала или предприятия в холдинге) на решение конкретных бизнес-задач.

И контракт у Вас в подавляющем числе случаев (только если это не стратегия) будет с одним из департаментов в составе дирекции (или управлением в составе департамента) или для отдельного предприятия (бизнес-единицы, структурного подразделения).

Для того чтобы сделать следующую продажу Вам в рамках Ваших работ необходимо предусмотреть:

• как можно больше контактов со смежными структурными подразделениями – обоснование: сбор требований, учет и согласование интересов, отработка взаимодействий, фиксация границ процессов и т. д. – так Вы сможете не только дать дополнительную полезную информацию Вашему непосредственному заказчику (поверьте, в крупных компаниях подразделения как правило мало общаются друг с другом), но и узнать о бедах и запросах их соседей.

• проведение рабочих групп, игро-тестов и прочих совместных работ с привлечением смежных подразделений – обоснование: необходимость отработки и отладки взаимодействия – так Вы познакомите смежников с тем, что Вы делаете.

• программу информационной поддержки Вашего проекта внутри компании (демонстрации, публикации на внутреннем портале, во внутренних СМИ с фотоотчетами, видео, цитатами руководителей и пользователей) – обоснование: мотивация сотрудников на внедрение, повышение значимости проекта – так Вы заинтересуете других потенциальных заказчиков внутри компании Вашими продуктами.

• обучение с привлечением опять же сотрудников смежных подразделений – обоснование: необходимо для более плотного внедрения – так Вы вступите с потенциальными заказчиками в контакт и начнете говорить с ними на одном языке.

• привлечение руководителей смежных подразделений в качестве экспертов.

Не факт, что Вы гарантированно получите следующий проект, но Ваши шансы возрастут.

Еще больше Ваши шансы возрастут, если Вы покажите как данное решение (предложенное Вами) может быть тиражировано (в том числе без Вашего дальнейшего участия) и как тот руководитель, кто Вашим решением воспользовался получает в компании признание, известность, рост.

Смотри также статьи:

«Допродажа вокруг проекта»

Поддержание взаимоотношений с клиентами
#партнеру, #специалисту по оргразвитию, #заказчику, #выводы из опыта

Ничто не стоит нам так дешево и не ценится так дорого,

как радость человеческого общения.

(с) уже народ

Это очень трудно. И трудность не техническая – фиксированная и мобильная, электронная и бумажная связь работает вполне исправно. Трудность также не психологическая – на том конце связи будут рады Вашему вниманию, особенно если оно не обременительно, не навязчиво, не требует активных ответных действий и (!) немного оригинально.

Трудность во времени.

Каждый из нас активно поддерживает примерно 12—17 контактов. Это те люди, о жизни которых мы знаем вполне подробно. И большая часть этих 12—17 контактов наши ближайшие родственники, пара верных друзей или подруг, пара коллег по работе, начальник, да один-два подчиненных. В это же число входит и Ваш текущий клиент, на которого уходит большая часть Вашего внимания. А ведь есть еще клиенты потенциальные. Где уж тут место для клиентов, проекты с которыми у Вас закончились, может быть, и пару лет назад.

Да, конечно, в наших телефонных книжках сотни (может тысячи) контактов. Есть еще папки с визитками. Но считать это живыми контактами вряд ли возможно.

Найдите в Вашем плотном графике немного времени для самых элементарных действий:

• поздравить с Новым годом, 8-ым марта и другими праздниками (появление веерной рассылки sms по всей телефонной книге сильно способствует росту таких поздравлений в моем телефоне, хотя каждому приятнее получить индивидуальное поздравление),

• поздравить с днем рожденья или значимым событием в жизни фирмы или клиента,

• лишний раз упомянуть о своих успехах (например, новой статье в прессе),

• поздравить клиента с его успехами или успехами его компании.

Не успеваете сами – давайте задание своим помощникам или разделяйте контакт-лист между коллегами.

И действительно постарайтесь соблюсти баланс между навязчивостью (когда Вы бомбардируете клиента разными электронными рассылками или звоните по поводу и без) и полным забвением (когда клиент вообще перестает о Вас что-то слышать). Поверьте, пространство для маневра очень мало.

Когда Вы общаетесь с когда-нибудь потенциальными клиентами и клиентами, которым Вы давным-давно оказывали услуги, постарайтесь просто общаться, и не думать при этом, как бы им что-то продать. Рассказывайте, что Вы делаете, как делаете, кому и в чем принесли пользу. Узнавайте, что произошло у Ваших собеседников нового.

Продажи придут сами собой.

А вот копилка Вашей информации о жизни отраслей и примеров из практики станет намного больше.

И последнее. Часто клиенты по «старой» памяти обращаются с небольшими просьбами. И часто эти просьба совсем не относятся к Вашей области компетенций. Не отказывайте. Если есть возможность, проявите внимание, потратьте немного времени. Клиент будет не просто благодарен.

Этап: Диагностика

Если в поле зрения только часть бизнес-системы
#консультанту, #руководителю проекта, #специалисту по оргразвитию, #заказчику, #выводы из опыта

Многие проекты, в которых я участвовал (как консультант, как руководитель, как эксперт) касалась совершенствования деятельности всей компании. Это очень удобно и хорошо, когда сразу берешь во внимание и учитываешь все параметры, требования и ограничения системы управления. И даже в этом случае мы занимались не всем. Например, мы всегда сознательно отказывались от правового аспекта организации бизнеса, оставляя это профильным специалистам.

Однако большинство консультационных проектов – это работа с маленьким куском компании (хорошо, если с отдельным филиалом, а то бывает только с отдельным процессом или функцией в отдельно взятом подразделении).

Можно найти удачное решение, ковыряясь только в этом маленьком, выделенном под оптимизацию «кусочке» компании, но вероятность такого исхода мала. Потому что оптимизационное решение, найденное для небольшой части бизнес-системы, скорее всего, будет не соответствовать критериям оптимизации всей системы управления или требованиям (в том числе технологическим) по входу/выходу смежных процессов.

Поэтому всегда старайтесь составить себе общую картинку (крупными штрихами по компании в целом, более подробная прорисовка по выделенному направлению, детально по смежным процессам, функциям, подразделениям):

• составить перечень требований и ограничений, выдвигаемых смежными процессами (функциями, элементами);

• составить перечень входящей/исходящей информации и форм документов;

• описать линии взаимодействия (коммуникации) исследуемого объекта с другими элементами системы управления.

Тогда уже можете приступать к совершенствованию выделенного Вам объекта работ. И Вы будете знать, что ваши решения будут привязаны к деятельности компании, учтут все необходимые аспекты.

Смотри также статьи:

«Место консалтинга в проектах клиента»

«Профиль клиента»

Выявление проблем по внешним признакам
#консультанту, #руководителю проекта, #специалисту по оргразвитию, #выводы из опыта, #размышления

Как-то раз, я посетил клиента, чей офис размещается в здании 80-ых годов постройки. Архитектура офиса по моим наблюдениям сильно сказывалась на организации работы компании и много говорила о внутренних проблемах. Более того, накладывала ограничения на способы и качество роста и развития бизнеса.

Каково Ваше мнение: думали ли проектировщики типового административного здания заводоуправления (и др. учреждений) о том, что закладывают по сути способ организации деятельности, способ принятия решений, культуру общения, наконец? да или нет? Думают ли об этом проектировщики бесчисленных офисных центров сейчас (как новоделов, так и переделанных из зданий НИИ и заводоуправлений 80-ых же).

Еще в начале моей консультационной деятельности, старшие товарищи показали мне как по некоторым признакам: вид проходной, организация охраны и ресепшн, этаж руководителя и этажи для сотрудников, туалет, приемная и тому подобное делать «черновую» диагностику проблем предприятия:

• Огромный размер кабинета генерального, посреди которого находится длиннющий стол. Будьте уверены: на планерках сидит по 30—40—50 человек, что превращает рабочую встречу из обсуждения в одностороннее вещание или перекличку присутствующих, а вопросы потом реально решаются в кулуарах;

• Кабинет главного инженера напротив кабинета генерального директора. На предприятии приоритет отдают решению даже не производственных задач (плановый выпуск), не говоря уже о маркетинге и продажах, а инженерно-технических (ремонты оборудования, технические вопросы)

• Помещеньице для кадров у проходной. Этот отдел, как ни пыжься, а выполняет функции приема и увольнения, сбора и выдачи документов.

• Число кабинетов для замов на этаже генерального ограничено какой-то цифрой… и фирма никак не может расшириться и развиться, несмотря на полет мысли генерального директора (он же владелец).

• Уходящие за горизонт ряды столов офисных работников по 70 см на каждого, равно как и кабинетики на 2—3 человечка одинаково провоцируют отчужденность в коллективе, хоть ты в лепешку разбейся за создание «корпоративной культуры».

• Проходная с бумажными, долгими и непонятными процедурами выдачи пропусков. Это значит, что об общении с клиентами и контрагентами тут даже и не думают.

• Ремонт выполнен только на этаже руководства, а в туалеты страшновато войти. Вряд ли стоит ждать высокой трудовой дисциплины, производительности труда, заботы о качестве продукции.

Так стоит ли посоветоваться с проектировщиком, дизайнером или архитектором по поводу здания и организации внутреннего пространства, прежде чем затевать преобразования?

Ремарка

То, как проходят переговоры по привлечению консультантов, опытному консультанту много расскажут о стиле принятия решений в компании, типе руководства и других аспектах качества менеджмента.

Задумывались ли Вы о том, что могут рассказать о компании оформление табличек дверей кабинетов и коридоров, как устроены переговорные комнаты, что висит на стенах в комнатах приема пищи, что представляют собой курилки?

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________