Текст книги "Умный консалтинг 2.0"

Диагностика: «Матрица проблем»
#консультанту, #руководителю проекта, #специалисту по оргразвитию, #инструмент

Эта статья для книги любезно подготовлена Михаилом Альперовичем: владельцем и Генеральным директором консалтинговой компании «Интрон» (сам инструмент относится к ТРИЗ инструментарию)

Берем два критерия:

• время – логично, что на этой оси есть три состояния: вчера, сегодня, завтра (ну или прошлое, настоящее, будущее);

• объект анализа – опять же логично, что любой объект это система, у которой соответственно, есть подсистема (те элементы, из которых объект управления состоит) и есть надсистема (та совокупность связей, элементом которых является объект анализа).

Два критерия, где у каждого по три состояния дают нам поле три на три:

• в центре у нас всегда объект анализа в том виде, как он есть сегодня;

• вчера – это то, что предшествовало и привело к текущему состоянию;

• завтра – то, куда хотим попасть.

Объектом анализа может быть бизнес (компания), тогда подсистема – это подразделения и отдельные процессы в компании, а надсистема – отношения с контрагентами, конкурентами.

Объектом анализа может быть и отдельное подразделение или процесс: в этом случае надсистема это предприятие, а подсистема – отдельные сотрудники, функции.

Использовать инструмент можно:

• для диагностики проблем компании;

• для разработки стратегии бизнеса;

• для планирования программы внедрения изменений.

и вообще для любого вида анализа или моделирования, которое предполагает динамику. Именно в возможности рассматривать явления в динамике и заключается (для меня) полезность инструмента.

Наверное, так можно и жизнь человека поставить в центр «матрицы» – ну это уже для коучей, наверное, как вариант применения инструмента.

Пример: Запрос на информацию
#консультанту, #руководителю проекта, #инструмент

Начиная любой консультационный проект, мы остро нуждаемся в информации. Существующие в компании нормативно-методические и организационно-распорядительные документы – это один из источников. Поэтому мы всегда вначале проекта делаем «запрос на информацию». В каждом конкретном случае перечень запрашиваемых документов может отличаться. Здесь приведен сводный список из многих моих предыдущих проектов.

Отсутствие того или иного документа и статус его актуальности (рабочий, есть отклонения, устарел, в разработке и т.п.) не менее важная информация, чем информация в самом документе.

Помните! Этот список не догма (и в полном виде может оказаться Вам избыточным или), и должен адаптироваться под Ваши конкретные задачи.

Помните! Получить информацию это полдела. Надо еще подготовиться и заложить в консультационном проекте время на ее обработку. А ведь массив регламентов даже просмотреть бывает ой как не просто. Не говоря уже о том, чтобы внимательно прочитать и уж тем более уверенно ориентироваться.

Смотри также статьи:

«Профиль клиента»

Систематизация работы на проекте. Реестры
#консультанту, #руководителю проекта, #инструмент

Дайте себе труд, выделите время и составьте вначале консультационного проекта несколько реестров (перечней, списков). Иногда информацию можно «в лоб» запросить у клиента, иногда ее необходимо выискивать «по крупинкам»:

• реестр юридических лиц, входящих в бизнес-систему консультируемой компании (особенно актуально для холдингов) – учесть, что разные люди могут именовать эти юрлица по-разному;

• реестр структурных подразделений, входящих в бизнес-систему, их абревиатуры (опять же – подразделения могут иметь разные именования);

• реестр продукции (если номенклатура большая, то по основным товарным группам);

• глоссарий основных терминов (в т.ч. технологических);

• реестр фамилий, имен сотрудников и их контактные координаты;

• реестр основных отчетных документов, имеющих хождение в компании;

• реестр нормативно-методической документации;

• реестр процессов, функций и так далее.

В каждом проекте может быть востребована своя структура списков.

Во-первых, это вам очень поможет для ориентирования в компании (кто есть кто и т.п.) и при создании любых отчетных документов. Важно говорить на языке клиента, в привычной ему терминологии.

Во-вторых, (и так в моей практике бывало) вы можете оказаться первым, кто на определенный момент времени располагает полной информацией – что же в компании вообще есть. И это уже один из результатов проекта.

Не забудьте, что в реестрах должны быть не только официальные понятия, но и неофициальные наименования.

Смотри также статьи:

«Пример: о порядке взаимодействия заказчика и консультанта»

Установочное совещание команды проекта
#консультанту, #руководителю проекта, #вывод из опыта, #коммуникации

Установочное совещание команды проекта служит реализации сразу нескольких целей:

• познакомить участников проекта друг с другом, что особенно важно для комплексных проектов, привлечения людей из разных подразделений (работа даже за соседними столами не гарантирует, что вы уже знаете друг друга, а не просто дежурно-вежливо здороваетесь или только вчера приняты в компанию);

• описать клиента: не только «техническую» часть (размер компании, доля рынка, производственная технология, число филиалов…), но и «психологическую» (характер руководителей, их предпочтения, взгляды, особенности речи, используемую терминологию);

• рассказать об ожиданиях клиента, о том, что должно измениться в компании-клиенте и что именно будет сделано в виде фактического результата проекта;

• описать методологию, предложенную клиенту (очень часто в компаниях нет единой методологии выполнения работ, а каждый продвигает что-то свое – но проект есть проект, выполняться будет так, как продали);

• настроить команду проекта на выполнение работы и достижение результатов, внушить им уверенность в успехе, в их знаниях и навыках;

• обменяться мнениями, задать вопросы;

• распределить задачи, установить сроки и условиться о коммуникациях.

Проводить совещание возможно по-разному:

• в формальном или неформальном стиле,

• в офисе или за его пределами,

• с использованием презентаций, четких схем и графиков или ограничится устными объяснениями,

• сухо, сжато или эмоционально.

Форму проведения выбирать Вам, исходя из Ваших предпочтений по руководству коллективом и особенностями конкретного клиента и предстоящих задач.

Установочное совещание с заказчиком проекта
#консультанту, #руководителю проекта, #вывод из опыта, #коммуникации

Все Ваши договоренности с Заказчиком отражены в Договоре, Техническом задании и других документах, которые были подготовлены перед началом проекта (например: план-график интервью или график командировок, запрос на информацию и др.).

И всё же в начале проекта, в самый первый Ваш визит, встретиться с заказчиком (как минимум в лице Куратора проекта) и еще раз:

• проговорить все вопросы взаимодействия (обмена информацией, документацией),

• представить команду проекта (скорее всего клиент в ходе переговоров встречался только со старшими сотрудниками),

• обсудить особенности проведения встреч с лицами, находящимися в списках интервью

• уточнить последние изменения в графиках руководителей компании (отпуска, командировки, совещания),

• познакомится с представителями заказчика, которые будут сопровождать консультантов в ходе проекта,

• …и решить еще многие другие технические вопросы.

Не забудьте составить перечень вопросов, которые обязательно необходимо утрясти до начала проекта. Установочное совещание с заказчиком часто скоротечно, а выделить другое время для повторных встреч бывает затруднительно.

Самое же главное в таком установочном совещании – это достижение единого эмоционального настроя (и заказчика и консультантов) на реализацию проекта.

Уже во время установочного совещания может (и должно) начинаться согласование формы и визуального оформления результирующих документов, с тем, чтобы заказчику было в дальнейшем удобно его читать. Здесь же Вы договоритесь о представлении методики проекта и способах познакомиться со всеми сотрудниками, привлекаемыми к проекту со стороны заказчика.

И еще раз. Никогда не лишне повторить и проговорить ожидания от проекта, используемую терминологию и границы проекта.

В подавляющем большинстве случаев установочное совещание с заказчиком проходит в офисе заказчика и носит формальный характер. Но лишь пару раз я видел, чтобы при этом проводились презентации или использовались печатные материалы.

Если проект длинный или состоит из нескольких этапов, то подобные встречи необходимо проводить в начале каждого этапа. Тем более что с развитием проекта задачи на последующие этапы (в представлении заказчика или по результатам работы консультантов) могут измениться. Не отразив это в каких-либо договоренностях, не обсудив друг с другом, Вы рискуете погубить проект.

Демонстрация методики
#консультанту, #руководителю проекта, #инструмент, #коммуникации

В любом проекте важно, чтобы заказчик и консультант говорили на одном языке.

Более того, важно, чтобы заказчик понимал не только что консультант будет делать, но и как именно это будет делаться.

Всё незнакомое вызывает страх, неуверенность и отторжение.

Поэтому важно, чтобы не только основные участники проекта, но и рядовые сотрудники заказчика, причастные к выполнению работ, понимали стоящие цели, задачи, работы и способ их выполнения.

В тех случаях, когда проводились обучение сотрудников заказчика или презентация методики выполнения работ проводились на самых первых шагах, проекты развивались более динамично, вовлеченность и заинтересованность сотрудников была выше, информацию предоставляли охотнее, более полную и конкретную.

Рассказывая о методиках, которые Вы будете применять в ходе проекта, обратите внимание участников на следующие аспекты:

• общий перечень методик, которыми можно решить задачу проекта или применяются в данной области;

• критерии выбора предлагаемой Вами методики среди других;

• особенности применения данной методики и в чем будет состоять адаптация и локализация методики для предприятия, что можно изменить, а что изменить нельзя не нарушая целостность предлагаемого подхода;

• границы применения методики и критичные требования, чтобы соблюсти качество работ (например: полнота и время предоставления информации, обязательность наличия определенного количества участников в рабочих группах или опросах и т.д.).

Кстати, наличие у Вас опыта и специалистов именно по этой методике – хороший и часто достаточный аргумент к ее выбору в качестве базы для проведения изменений.

Очень хорошо, если участники семинара/презентации со стороны заказчика будут не только слушателями, но и смогут каким-то образом сами принять активное участие в процессе.

И вполне возможно, что на длительных проектах подобных демонстраций и обучений Вам надо запланировать несколько.

И не забудьте приложить подробные описания, статьи и перечень литературы к материалам передаваемым клиенту.

Интервью: два способа подготовки
#консультанту, #руководителю проекта, #вывод из опыта, #коммуникации

При проведении интервью существует два противоположных подхода – готовиться к ним и не готовиться.

В первом случае – это структурированное интервью, когда заранее составляются вопросы, которые группируются по темам, а каждая тема описывает какую-либо гипотезу. Что полезно: возможность охватить весь спектр проблем, не забыть что-то важное, а впоследствии достаточно легко сопоставлять и обрабатывать ответы.

Во втором случае – это интервью-реакция, когда «зацепившись» за какую-то тему, Вы ее «раскапываете» последовательными и уточняющими вопросами. Что полезно: возможность получения полной информации по проблематике, выявление глубинных причин проблем, понимание технических и технологических особенностей вопроса.

Есть и недостатки. В первом случае – опасность отторжения собеседника (ему поговорить хочется, а Вы гнете беседу под свои вопросники), опасность пропустить важное (если Вы заранее какую-то тему не охватили своими вопросами). Во втором случае – проблема может оказаться совсем пустяковой, а времени на нее потрачено много.

Реальность – это почти всегда некая смесь из первого и второго подхода. Рекомендация – планируйте два круга интервью и возможность вернуться и еще раз спросить о важном. В весьма уважаемой мною консультационной компании «ПАКК» подсмотрел следующий способ работы. По каждому интервьюируемому лицу был заготовлен бланк. И в этот бланк по мере проведения интервью вносились все вопросы, ссылки других лиц, тезисы, касающиеся данного человека (и руководимого им подразделения). Так возникал набор тем для перекрестной проверки, выявлялись линии взаимодействия и коммуникаций в Компании, реальные процедуры принятия решений.

Выглядело это примерно так

Полезно также пользоваться разными заготовками (например: Excel), в которых сразу можно сводить матрицу распределения функций или матриц коммуникаций, другие необходимые данные. Работа достаточно трудоемкая (расшифровка записок и диктофонных записей) и делается частенько по ночам, но служит огромным подспорьем и при сборе информации и при дальнейшей обработке.

Смотри статью

«Интервью: обработка результатов»

Интервью: начало разговора
#консультанту, #руководителю проекта, #вывод из опыта, #коммуникации

Начало разговора – это очень важно. Это установление контакта. Это позиционирование себя.

Потому что это консультанту надо побеседовать, получить информацию, а вот сотруднику эта беседа может быть:

• не нужна,

• не интересна,

• не вовремя,

• пятая на эту же тему (приходили другие консультанты),

• не понятна.

Ваш собеседник вообще может быть против этого проекта, такой постановки вопроса или Вашего подхода.

Теперь сформулировал еще более четко – «на входе» надо произносить три «фразы»:

1. О проекте, его пользе для компании и высоком значении, которое придает проекту его куратор (имярек) – т.е. от кого Вы пришли.

2. О сути вопросов, которые будут заданы – зачем Вы пришли.

3. О том, как важно мнение собеседника и как он может повлиять на результат проекта благоприятным для себя способом – проложить мостик сотрудничества, чтобы собеседник увидел для себя выгоду.

И никогда не поддаваться на выпады, уводящие из профессиональной плоскости в плоскость «измерения социальных статусов»: пол, возраст, опыт и так далее.

Дополнение:

Когда проводишь интервью надо стараться в голове держать не только список вопросов, но и ветки (линии) обсуждений.

Мне удобнее, ухватив за какую-то ниточку (пойдя по какой-то веточке вопросов) тянуть, тянуть, тянуть до конца, прояснив все основания, причины и предпосылки. А уже потом возвращаться к развилкам и идти по боковым ответвлениям.

Но можно и наоборот. Быстро пройтись по всем веткам, зафиксировать их, а потом детально изучать только те, что вызвали наибольший интерес.

Интервью: четыре важных вопроса
#консультанту, #руководителю проекта, #вывод из опыта, #коммуникации

Выдающийся консультант и эксперт по управлению Дмитрий Хлебников рекомендовал задавать во время интервью следующие четыре вопроса:

• Что человек делает? – вы узнаете, что и как делается и насколько это отличается от должностной инструкции или регламента, установленного распределения функций (а также вам расскажут, что всё в компании держится исключительно на данном сотруднике);

• Что, по мнению собеседника, он должен делать? – вы узнаете о самых лакомых местах в компании, где ответственности и забот поменьше, а доход побольше, равно как и о функциях не столь выгодных, удобных, престижных;

• Что устроено хорошо? – здесь вы узнаете, как правильно организовал свою работу данный сотрудник, а также многие рацпредложения от структурных изменений до тотальных инвестиций;

• Что устроено плохо? – здесь вы узнаете, как неправильно организовали свою работу окружающие сотрудники.

Мне всегда потом нравилось сопоставить ответы на третий и четвертый вопросы по всей компании – это часто места или проблемные, или повод задуматься о четком разграничении задач.

Конечно же эти четыре вопроса необходимо задавать не «в лоб», а обыгрывая и переформулируя.

Конечно же это не все вопросы интервью.

Но вокруг этих четырех вопросов можно построить всё интервью.

Впоследствии к этим четырем вопросам я добавил пятый – а сколько «вся эта музыка» стоит? То есть, в какую сумму обойдется внедрение тех или иных изменений, предлагаемых Вашим собеседником или каковы затраты при существующей ситуации. Ведь всё, что устроено хорошо или плохо, что требует изменений – это деньги. И часто деньги немалые, не окупаемые никаким дополнительным эффектом.

Интервью: ключевой вопрос
#консультанту, #руководителю проекта, #вывод из опыта, #коммуникации

Этот вопрос нужно задавать собеседникам на интервью, самому себе во время разработки гипотез, своей команде проекта.

Этот вопрос вообще будет задавать далеко не лишним во многих обстоятельствах, не только во время консультационных проектов.

«ЗАЧЕМ?»

Понимание состоит в том, что первый ответ на этот вопрос лишь в малом количестве случаев является настоящим ответом. Люди часто вместо ответа на вопрос «зачем?» отвечают на вопрос «почему?».

Поэтому вопрошающий должен выстроить последовательную цепочку «зачем?», ставя этот вопрос на каждый ответ собеседника.

Практика показала: если к пятому подряд «зачем?» не удается выйти на понятное, прозрачное обоснование деятельности/гипотезы и т. д. (предмета о котором был задан первый «зачем»), то данная деятельность/гипотеза и т. д. не нужна и необходимо приложить усилия, чтобы ее ликвидировать.

Вопрос «Зачем?» позволяет проверять, а сохраняется ли концентрация деятельности на самом для нее важном: на ценности, на ключевых компетенциях, на ключевых факторах успеха.

Посещайте рабочие совещания тех подразделений, которые Вы консультируете:

• какого уровня вопросы обсуждаются,

• как построено обсуждение,

• как люди общаются, кто общается,

• как организовано совещание,

• как фиксируются решение.

Вы получите массу полезной информации.

Интервью: обработка результатов
#консультанту, #руководителю проекта, #вывод из опыта, # коммуникации

«Консультант генерирует новые знания из имеющейся неточной информации.»

М. Альперович

Интервью дали огромный вал информации, который теперь необходимо очень быстро обработать. Конечно же, консультанты ищут проблемы («узкие места», перспективы для изменений и улучшений).

Только давайте вначале уточним, прежде чем что-то Вы назовете «проблемой», Вы должны дать описание (критерии) почему именно то, что Вы назвали «проблемой», таковой является.

Поэтому вначале Вы должны в собранной информации поискать несоответствия.

Лучше всего, когда у Вас есть перед глазами образ «светлого будущего», т.е. согласованного с заказчиком представления, как должна быть организована работа. Тогда Вы можете сравнить существующее положение дел с данным образом. Несовпадения и будут являться «проблемами», которые надо будет устранить.

Но так бывает редко, поэтому встает вопрос способа выявления несоответствий. Итак:

• Сравниваем факт (описание делания) с регламентным документом (внутренним или внешним). Если факт не совпадает – фиксируем несоответствие.

• Сравниваем «показания» интервьюированных лиц между собой. Если перечень вопросов, по которым люди обозначили взаимодействие не совпадает – фиксируем несоответствие.

• Сравниваем с аналогами (лучшие практики). Если не совпадает – фиксируем несоответствие.

• Если функции у сотрудника есть, а полномочий нет или наоборот – фиксируем несоответствие.

• Если задача поставлена, но ресурсы не выделены – фиксируем несоответствие.

• Если сотрудник не может влиять на вмененный ему параметр (зону ответственности) – фиксируем несоответствие.

• Сумма нормативно отведенного времени на решение задач превышает продолжительность рабочего времени сотрудника – фиксируем несоответствие и т. д.

• Если состав задач у сотрудника постоянно меняется – фиксируем несоответствие.

• Если в схожих по функционалу подразделениях (например точках продаж) на одну и ту же работу тратят разное время или выполняют разные виды работ – фиксируем несоответствие.

Консультанты часто предлагают сравнивать факты деятельности компании с референтной (нормативной) моделью.

Предполагается, что референтная модель отражает «лучшие практики» лучших компаний и все самые правильные стандарты управления.

Важно убедиться в адекватности и соответствия выбранной модели требованиям компании.

Это пока только несоответствия. Факты.

И только потом будем уже выделять проблемы.

Запишите свои точки несоответствий:

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________