Текст книги "Клей. Стань незаменимым в любом проекте"

Определитесь, действительно ли это совещание необходимо.

• Планируйте совещание только в том случае, если это наиболее эффективный путь решения задачи.

Продумайте название.

• Отражает ли название совещания его тематику?

Составьте повестку, включающую важнейшие вопросы для обсуждения.

• Какова цель совещания?

• Какие темы вы планируете обсудить? Участники должны точно представлять себе, что их ожидает.

Получите подтверждение присутствия от потенциальных участников.

• Все ли нужные специалисты будут на совещании? Если нет, отложите встречу.

Выберите подходящее время и длительность совещания.

• Сколько времени займет встреча? Достаточно ли его, чтобы охватить всю повестку?

• Правильно ли выбрано время? Если дискуссия обещает быть жаркой, возможно, стоит назначить совещание на более ранний час, когда люди еще не устали. Если участники находятся в разных часовых поясах, какой временной промежуток позволит собрать всех?

Спланируйте логистику совещания (она не должна мешать его проведению).

• Проработаны ли все организационные моменты совещания (виртуального или очного)?

 Для виртуального совещания:

• Виртуальное или частично виртуальное совещание должно проводиться из такого помещения, чтобы удаленные участники могли слышать каждого выступающего.

• Будет ли записано совещание? Если да, нужна ли предварительная подготовка к записи (оборудование, программы и пр.)?

• Получили ли участники инструкции по применению программного обеспечения для виртуального совещания (если это необходимо)?

• Для очного совещания:

• Подготовлено ли помещение?

• Подготовлены ли раздаточные и иные материалы?

• Хватит ли стульев для всех участников?

• Готов ли проектор и необходимое аудиооборудование (для масштабных совещаний)?

Сделайте рассылку подготовительных материалов заранее.

• Понадобится ли участникам предварительная подготовка к совещанию? Если да, то заранее разошлите им нужные материалы и предоставьте достаточно времени для ознакомления.

До начала любого совещания выполните две важных задачи.

 Дважды проверьте список участников.

• Если вы надеетесь найти решение по определенному вопросу, а тот, от кого оно зависит, пока не подтвердил своего участия, следует связаться с ним, прежде чем продолжить подготовку.

 Убедитесь, что все готовы к совещанию.

• Если встреча требует определенной подготовительной работы, убедитесь, что участники проделали ее. Например, если вы планируете выслушать перезентацию ответственного за разработку продукта, а он к ней не готов, отложите совещание.

Задайте настроение.

• Улыбайтесь и говорите уверенно. Зарядите присутствующих своей энергией.

Обозначьте контекст.

• Начните повестку с освещения следующих моментов.

• По какому проекту назначена встреча?

• Какие события или обсуждения привели к необходимости данного совещания? Кто его собрал и для чего?

• Какие задачи вы предполагаете решить на совещании?

• Охватывает ли объявленная повестка все вопросы, которые следует обсудить?

Управляйте повесткой на протяжении всего совещания.

• Объявляйте каждую тему и каждый вопрос и только затем переходите к их обсуждению.

• В конце обсуждения каждого из вопросов необходимо сделать вывод о том, каким должно быть решение или последующие шаги.

• Сформулируйте заключение по рассмотренному вопросу и приступайте к обсуждению следующего.

• При отклонении от плана постарайтесь «припарковать» незапланированный вопрос или получите от участников согласие на изменение повестки.

Заканчивайте совещание вовремя или чуть раньше.

• Следите за часами и останавливайте затянувшуюся дискуссию, когда нужно двигаться дальше по повестке. Не следует проявлять жесткость, просто напоминайте людям о времени и удостоверьтесь, что все согласны с отклонением от повестки.

• Отведите пять – десять минут в конце совещания на то, чтобы зачитать план действий, назначить ответственных и обозначить следующие шаги.

В течение суток разошлите отчет по итогам совещания.

• Ознакомьте с итогами совещания всех приглашенных (включая тех, кто не смог присутствовать): отчет должен включать результаты встречи и намеченные шаги.

• Советы по ведению заметок смотрите в главе 4.

Глава 3. Базовые вопросы, ускоряющие работу над проектом

Я знаю, что такое подсесть на детективные сериалы. Недавно я запоем посмотрела на Hulu все серии «Элементарно» – современную версию историй о Шерлоке Холмсе и его напарнике Ватсоне, роли которых исполнили Джонни Ли Миллер и Люси Лью. Мне импонируют находчивость персонажей, их интеллект, наблюдательность, стремление раскрыть преступление. Но больше всего мне нравится наблюдать, как они, начиная расследование и имея ничтожнейшую улику, постепенно, по кусочкам восстанавливают события и добираются до истины. В этом им помогают любознательность и настойчивость.

Когда новоиспеченный руководитель проекта делится со мной сомнениями, опасаясь, что не сможет внести свой вклад, пока не погрузится в тему, я предлагаю ему обратиться за вдохновением к героям детективных сериалов. В начале расследования у детективов нет ответов на вопросы, однако это их не останавливает, а напротив, мотивирует. У них есть удивительная способность – правильно формулировать вопросы, которые они задают подозреваемым. Узнавая все новые и новые подробности, они всякий раз в конечном итоге разрешают загадку.

Руководитель проекта тоже ищет истину и не видит ничего страшного в том, чтобы лишний раз задать вопрос. Это одна из суперспособностей, присущих лидерам. Я замечаю, как стесняются новички задавать трудные вопросы: им кажется, что они не вправе это делать. Ничего подобного! Вступая в должность руководителя проекта, вы в ту же минуту получаете право задавать самые каверзные вопросы. Как Шерлок, вы должны подталкивать собеседника к сути дела, выявлять недосказанное и упущенное, побуждая к действию. Коллеги будут ждать от вас ответа на вопросы, которые они сами подчас боятся задать, и у вас должно хватить мужества и умения, чтобы задавать вопросы им.

Чтобы задавать эффективные вопросы, вы должны вдумчиво их формулировать. Неясные вопросы способны нанести вред проекту, создавая суету, отвлекая от дел и замедляя рабочий процесс. Напротив, эффективный вопрос принесет значительные выгоды. Как отмечают в своем исследовании, опубликованном в журнале Harvard Business Review, Элисон Вуд Брукс и Лесли К. Джон, «вопросы – это уникальный и мощный инструмент для повышения ценности организации: они стимулируют обучение и обмен идеями, инновации и повышение производительности, укрепляют взаимопонимание и доверие между членами команды. Это путь к снижению рисков для бизнеса, выявлению подводных камней и непредвиденных опасностей».

Авторитет человека во многом зависит от его умения задавать вопросы. Дейл Карнеги учит нас: «Если вы стремитесь быть хорошим собеседником, будьте внимательным слушателем. Чтобы быть интересным, нужно быть заинтересованным. Задавайте вопросы, на которые другому человеку приятно будет отвечать. Поощряйте его к тому, чтобы он рассказывал о себе и своих достижениях. Помните, что человека, с которым вы разговариваете, в сто раз больше интересует он сам, его нужды и его проблемы, чем вы и ваши проблемы». Любознательность поможет вам достичь взаимопонимания с коллегами, если они будут чувствовать ваш искренний интерес.

Я участвовала не в одной тысяче совещаний, и у меня всегда была возможность задавать вопросы и учиться – хотя бы методом проб и ошибок. Опираясь на собственный опыт, я составила список эффективных вопросов и готова поделиться им с вами. Каждый из них имеет конкретную цель, формулируется определенным образом и должен быть задан в правильном контексте – в этом залог успеха. В следующих разделах я расскажу более подробно, какие вопросы задавать в зависимости от того, какой нужен результат. В конце главы я представлю их полный список.

Мой первый проект в Ticketmaster был связан с разработкой внутреннего инструмента управления проектами (весьма прогрессивная концепция во времена, когда такие инструменты управления проектами, как Jira или Asana, еще не были широко распространены). Разработчик, которому поручили это задание, был известен вздорным характером. Меня предупредили, что у других менеджеров проекта с ним всегда были проблемы, и что он часто бывает агрессивно настроен и груб.

Наши первые с ним беседы сводились к тому, что он тыкал меня носом в спецификации, находил несуразности, а потом чуть ли не ухмылялся мне в лицо, спрашивая, что я собираюсь с ними делать. Мне приходилось каждый раз мучиться, подробно ему отвечая и пытаясь добиться его расположения. Но, несмотря ни на что, наши отношения не становились лучше. Примерно на третий раз я изменила тактику. Я оставила попытки отвечать ему, а просто внимательно выслушала его язвительные замечания. Когда он замолчал, я обратилась к нему: «Так что вы порекомендуете?»

Сначала он просто застыл – я изменила правила его игры. В тот момент я поняла, что никто никогда не спрашивал его мнения. Предполагалось, что он должен молча выполнять задание, какими бы нелогичными и неправильными ни были требования. Он же чувствовал, что у него нет возможности повлиять на конечный результат, и именно это злило и раздражало его. Заданный мной вопрос стал поворотным моментом в наших отношениях. Поначалу он смутился, но видя, что я соглашаюсь с его рекомендациями, расслабился. Мы стали вместе искать решение, и в конечном итоге он начал мне доверять, а мне стало приятнее работать с ним.

Похожий урок я получила и от дочери в те времена, когда она была еще совсем малышкой. Ей было около трех лет, и это был период бесконечных «почему». Целыми днями она изводила меня вопросами: «Почему ты должна ходить на работу, мама? – Чтобы зарабатывать деньги. – Почему нам нужны деньги? – Чтобы мы могли купить себе что-то хорошее и нужное, например дом. – Почему нам нужно купить дом? – Потому что мы не можем жить на улице. – Почему мы не можем жить на улице?» И так до бесконечности. Если вы когда-то отвечали на вопросы маленького почемучки, то знаете, что от них можно сойти с ума. За одним ответом следует тысяча других вопросов, к тому же малыши обладают куда большей энергией и настойчивостью, чем любой взрослый.

Когда терпение мое было на исходе, я прочитала в некоем родительском блоге об одном простом приеме. В следующий раз, когда дочь задала очередной вопрос, я не стала отвечать сама, а вместо этого спросила ее: «А ты что думаешь, родная?» Я прямо-таки видела, как в ее головке закрутились колесики – она обдумывала мой вопрос. Заставив ее отвечать на собственный вопрос и отказавшись думать за нее, я дала ей стимул к размышлению.

Я почувствовала огромное облегчение, ведь теперь я не должна была знать все на свете и отвечать на все вопросы. Теперь, как только я начинаю проваливаться в ту же кроличью нору нескончаемых вопросов, я обращаюсь к этому приему, чтобы сбросить с себя груз и предоставить собеседнику возможность думать самому.

Как я уже писала, вновь назначенные руководители проектов часто сомневаются в своей способности управлять проектом, о котором они пока мало знают. Конечно, со временем глубокое понимание задач обязательно придет, но вы можете сразу включиться в работу, задавая эффективные вопросы. Для этого нужно лишь поменять свое отношение к ситуации – сомнения в своей компетентности превратить в уверенность, что вы способны всему научиться.

Если ваша цель – приобретение знаний, то самым эффективным инструментом станут уточняющие вопросы. На совещании вы чего-то не поняли? Не бойтесь задать уточняющий вопрос. Прелесть уточняющих вопросов в том, что они не требуют от вас предварительных знаний, но тем не менее приносят положительный результат.

Несколько лет назад я проходила обучение по исследованию пользовательской аудитории и открыла для себя один простой прием – вопрос, ответ на который позволяет увидеть главное сразу: «Не расскажете об этом подробнее?» Этот вопрос дает собеседнику возможность высказаться; кроме того, он не ставит никаких ограничений, и человек может свободно поделиться с вами самыми важными, на его взгляд, соображениями.

Уточняющие вопросы укрепляют доверие, поскольку сигнализируют собеседнику о том, что его внимательно слушают. В исследовании, опубликованном в Harvard Business Review, говорится: «Не все вопросы одинаково полезны… уточняющие вопросы обладают особым потенциалом. Они сигнализируют вашему собеседнику, что вы заинтересованы и хотите узнать больше. Взаимодействие с партнером, задающим многочисленные уточняющие вопросы, дает ощутить, что к вашему мнению прислушиваются».

Обычно в конце всякого совещания я задаю три вопроса, чтобы назначить ответственных и стимулировать дальнейший прогресс.

«Каковы наши следующие шаги?»

Вопрос «Каковы следующие шаги?» – уже сам по себе мощный двигатель прогресса. Эти простые слова способны изменить траекторию любого обсуждения так, чтобы оно не стало пустой тратой времени, а придало процессу новый импульс. Даже если вам не удастся задать остальные вопросы из моего списка, задайте хотя бы этот.

Подумайте о тех моментах в своей жизни, когда все, казалось, шло как надо, но потом неожиданно замирало. Это похоже на классический сюжет мелодрамы: молодой человек встречает девушку и сразу влюбляется в нее, но они теряют друг друга прежде, чем он успевает узнать ее имя и номер телефона. Как бы глупо это ни звучало, заданный вовремя вопрос о дальнейших действиях гарантировал бы совсем иной поворот: ведь ответив себе на него, герои наверняка поспешили бы обменяться телефонами.

В бизнесе этот вопрос работает точно так же. Всем нам знакома следующая ситуация: после плодотворного обсуждения участники встают со своих мест, выходят из зала, а несколько дней спустя тщетно пытаются припомнить, о чем же таком важном шла речь, и в конечном итоге никаких шагов по итогам совещания никто не предпринимает. Теперь вы знаете, как избежать такого в своей команде. Задайте вопрос: «Каковы наши следующие шаги?» – и не завершайте совещания, пока не получите ответ.

«Кто может/должен взять на себя ответственность?»

Определив, какими будут последующие шаги, назначьте ответственных. Часто люди не предпринимают никаких действий, потому что не считают себя ответственными за них. Задайте вопрос: «Кто возьмет на себя ответственность?» – и развейте неопределенность. Кроме того, вы сами будете понимать, с кого спрашивать, когда придет время проверить, как продвигается процесс.

Бывает, что после этого вопроса наступает полная тишина. Некоторые сотрудники и так завалены работой под завязку; другие не уверены, их ли это обязанности; третьи не проявляют инициативу. В таких случаях я формулирую вопрос по-другому: «Кто мог бы это сделать?» Это помогает найти тех, кто способен выполнить задачу, и дает возможность выбора. Имея выбор, я уже могу вместе с командой решить, кто будет ответственным.

«Какова наша целевая дата?»

Необходимо представлять себе дату, к которой работа будет завершена. Обозначить сроки – лучшее решение, чем просто спросить, когда задание будет выполнено. Выбор слов в этом случае крайне важен, потому что люди часто чувствуют себя некомфортно, когда их просят назвать точную дату здесь и сейчас. Установление целевой даты означает, что график важен, но при этом вы не ставите строгих ограничений. Тем не менее настрой вопроса и его эффективность работают на вас.

«Какова наша целевая дата?» – это вопрос, на который многие также не торопятся отвечать. Это происходит тогда, когда трудно дать точную оценку и есть некие моменты, которые нужно для начала прояснить. Нельзя винить людей в нежелании ответить на этот вопрос, но тем не менее дату обозначить все-таки нужно. Не сдавайтесь, маленькими шажками приближайтесь к ответу. Уточните, что нужно сделать, чтобы подойти к решению задачи. Вот типичный в таких случаях диалог:

Я: «Каковы наши следующие шаги?»

Директор: «Я бы хотел увидеть демонстрационную версию».

Я: «Кто будет за нее отвечать?»

Техлид: «Я».

Я: «Какая у нас целевая дата для подготовки демоверсии?»

Техлид: «Пока не могу сказать точно».

Я: «Что нам нужно, чтобы назначить целевую дату?»

Техлид: «Мне нужно обсудить разработку демо-версии с моей командой».

Я: «Понятно. Когда вы думаете это сделать?»

Техлид: «В четверг».

Я: «Отлично. Так вы считаете, что после четверга уже сможете мне сказать, когда примерно мы будем готовы провести демонстрацию?»

Техлид: «Это пока неточно. Зависит от того, сколько времени займет разработка».

Я: «Хорошо. Тогда сначала нужно определиться со сроком разработки демо-версии, потом будем планировать демонстрацию».

Техлид: «Согласен».

Я: «Но вы не сможете сказать, сколько займет разработка, пока не поговорите с разработчиками?»

Техлид: «Определенно не смогу».

Я: «Но после четверга вы уже сможете мне сказать, сколько займет разработка?»

Техлид: «Да».

Я: «Значит, следующий шаг – получить прогноз сроков по разработке, и, когда разработка будет завершена, мы выберем целевую дату демонстрации продукта».

Техлид: «Совершенно верно».

Я: «Отлично, тогда я свяжусь с вами в четверг».

Всегда можно определить следующий шаг в процессе и наметить для него целевую дату. Если коллеги не в состоянии назвать такую дату, это может означать, что шаг этот непомерно велик. В таком случае не настаивайте, а попытайтесь задержаться на промежуточном моменте, который всегда есть на следующем логическом этапе процесса. Ваша задача – нащупать его.

Моя задача как руководителя проекта – найти наиболее эффективный способ решения ежедневных задач. Если сотрудники обращаются ко мне с вопросом, я стараюсь как можно скорее дать ответ. Если их работа заходит в тупик, моя задача – найти самый быстрый выход. Если что-то ломается, я должна добиться, чтобы поломка была по возможности срочно ликвидирована.

Но как в подобной ситуации выбрать ответственного специалиста, который сможет решить проблему, если вам неизвестно, кто может с этим справиться?

Я много раз видела, как непросто приходится в этих случаях руководителям проектов – это особенно заметно по сообщениям на корпоративных мессенджерах, таких как Slack. Для тех, кто никогда не пользовался Slack, поясняю: это, по сути, несколько окон обсуждения (каналов), в которых одновременно проходят несколько обсуждений в он-лайн режиме и каждый участник канала может при желании принять участие. Одна из функций в Slack позволяет сделать сообщение для всего чата. Для этого нужно пометить текст тегом @channel. Я часто наблюдаю, как этот тег используется людьми, которым нужна помощь, но которые не знают, к кому именно за ней обратиться: «@channel, у меня не сходится отчет. Кто может помочь?»

Отклик на такой зов о помощи можно получить, если аудитория достаточно мотивирована. Однако чаще всего не находится желающих отвечать на подобный призыв, который тем не менее раздается довольно часто. И это довольно странно, потому что совершенно точно в чате его читает добрый десяток людей. Тем не менее это обычная ситуация. Чаще всего, если ответственный не назначен, никто по собственной инициативе ответственность на себя не принимает.

Знание психологического феномена, известного как «эффект свидетеля», объясняет, почему свидетели происшествия не спешат на помощь потерпевшему. В большинстве случаев это происходит не из-за их лени или равнодушия – просто люди пребывают в состоянии неуверенности.

Социальный психолог Роберт Чалдини дает совет, как извлечь пользу из «эффекта постороннего». В своей книге «Психология влияния» он пишет: «Вооруженный научным знанием человек, попавший в критическую ситуацию, может значительно увеличить свои шансы на получение помощи от окружающих. Ключом является понимание того, что наблюдатели, если их несколько, не помогают скорее потому, что они не уверены в необходимости оказания помощи, а не потому, что они черствы по своей природе. Люди не помогают потому, что не знают, действительно ли имеет место чрезвычайная ситуация и должны ли именно они предпринять какие-то действия. Когда люди чувствуют ответственность за происходящее, они чрезвычайно отзывчивы!».

Приняв на вооружение знание об «эффект свидетеля», я на собственном опыте убедилась, что его можно преодолеть. Для этого у меня есть три особых тактических приема. Первый: всегда адресуйте вопрос конкретному человеку. Когда мне не совсем ясно, кто этим человеком может быть, я выбираю того, кто с наибольшей вероятностью подойдет на роль ответственного или хотя бы может знать такого сотрудника: «@Лео, мой отчет за сегодня не сходится. Ты не можешь мне помочь?»

Назвав Лео, я возлагаю на него ответственность за действие, причем я делаю это публично, так что Лео не сможет сказать, что он не знал, кому просьба была адресована. Даже если мой выбор ошибочен, Лео быстро отреагирует, чтобы указать мне на это. Если он сам не предложит мне подходящую кандидатуру, я могу спросить у него совета. После этого я адресую свой вопрос другому человеку, и все повторится до тех пор, пока не найдется тот, кто мне поможет. Может пройти два-три цикла, прежде чем это произойдет, однако этот прием гарантирует результат.

Второй прием: четко обозначьте срочность вопроса. Я всегда называю дату, когда мне нужно получить готовое задание. Как и вопросы, призванные стимулировать действие, назначенная дата – это то, что делает ответственность определенной. Лео согласен мне помочь, но в какой срок он должен представить результат? Пока он не назовет дату, как я могу быть уверена в том, что получу то, что мне надо?

И третий прием: я наношу решающий удар – всегда объясняю, почему моя просьба важна и должна быть выполнена. В другой главе своей книги «Влияние» доктор Чалдини делится результатами интересного эксперимента с одним копировальным аппаратом, которым должны были воспользоваться одновременно два человека. Эксперимент провела психолог из Гарварда Эллен Лангер. Она попросила участников воспользоваться аппаратом, когда он был уже занят вторым человеком, то есть первому участнику приходилось просить пропустить его вперед. Пока не была названа причина срочности, с этой задачей справлялось около 60 % участников. Но когда причина была названа, процент выполнения задания подскочил до 90. Доктор Чалдини предположил, что успех предприятия зависел от того, были ли произнесены слова «потому что».

Оказывается, люди чувствуют внутреннюю потребность знать о цели своих действий, и слова «потому что» автоматически вызывают в них отклик, так как помогают им оправдать свои действия, какая бы причина ни была названа.

В своих проектах я всегда указываю причину, так как хочу, чтобы люди поняли, почему их усилия важны. Забавно, что мои сотрудники в разговорах между собой заменяют мое объяснение своим. На вопрос: «Зачем ты это делал?» они отвечают: «Потому что Ань так сказала».

Называя цели и причины, я постоянно демонстрирую своей команде, что мои задания и вопросы имеют обоснование. Поэтому мне доверяют, и, как ни странно, настоящая причина, заставившая меня дать поручение, для моих сотрудников уже не так и важна. Они готовы выполнять его, поскольку верят, что у меня были веские основания дать им эту задачу.

В мире, в котором формально у вас нет власти над людьми, которые должны помогать вам в ваших проектах, упоминание цели или причины всегда влияет на готовность человека выполнить вашу просьбу.

Приведу пример

Сообщение для Лео: «Отчет не сходится. Ты не мог бы посмотреть его в течение часа? Прошу тебя, потому что директор хочет получить его до 12 часов, поскольку ему надо решать, сколько выделить денег на следующий проект».

Вот пример просьбы с указанием причины, которая подтолкнет Лео к быстрому реагированию.