Текст книги "Клей. Стань незаменимым в любом проекте"

Отдавать – значит приобретать союзников.

• Вспомните о вазочке с леденцами или придумайте нечто подобное, что больше соответствует вашему характеру. На ранних этапах проекта такой шаг позволит вам заявить о себе как о человеке, готовом отдавать, а не только брать и требовать. В дальнейшем члены команды будут с готовностью отзываться на ваши просьбы.

Человек чувствует свою значимость, когда к нему обращаются по имени.

• Держите под рукой список контактов с именами и должностями сотрудников и указанием предпочитаемых ими способов коммуникации.

• Прежде чем обратиться к коллеге, уточните, как произносится его имя и какую уменьшительную форму своего имени он предпочитает.

• С самого начала обращайтесь к сотрудникам по имени – так ваши отношения сразу приобретут более личный характер и вы продемонстрируете коллегам их ценность.

• Каждый сотрудник отдает предпочтение конкретному способу коммуникации. Воспользуйтесь этим знанием, и вы будете быстрее получать ответы.

Будьте доступными, чтобы поощрить сотрудников обращаться к вам за помощью.

• Хорошо продумайте, как продемонстрировать команде, что к вам можно и нужно обращаться, что вы открыты для общения и сотрудничества.

• Улыбайтесь – людям становится комфортно, когда их встречают улыбкой.

• Поставьте свой стол поближе к команде.

Первым приходите на помощь.

• Не ждите, пока коллеги попросят вас о помощи.

• При необходимости берите инициативу в свои руки. Это усилит взаимопонимание с сотрудниками, которые оценят ваше участие.

Проявляйте признательность, чтобы укрепить отношения.

• Благодарите людей за оказанную помощь и не забывайте хвалить их.

Организуйте командные мероприятия, чтобы сплотить команду.

• Отмечайте события в личной и профессиональной жизни. Организовывайте мероприятия, которые сплотят коллектив: это укрепит командный дух, повысит производительность и поднимет ваш авторитет в глазах коллег.

Глава 2. Путь героя: тайна продуктивных совещаний

Мне нравится, когда совещания проходят продуктивно. Приятно, если они начинаются в энергичном темпе, а все прибыли вовремя и готовы слушать. Собрались люди, которые будут принимать верные решения: эксперты, высказывающие свое мнение и уважающие мнение других. Люди быстро и легко приходят к соглашению, все пункты повестки рассмотрены, назначены ответственные за нерешенные вопросы. Время потрачено не впустую. Общий разговор конструктивен, дарит энергию и ощущение движения вперед. Через несколько минут после встречи вы отправляете краткое резюме совещания, с удовлетворением подводя итоги.

Напротив, если собрание проходит неэффективно, появляется чувство, будто какая-то болезнь подтачивает ваши силы. Те, чье участие в совещании было крайне важным, опаздывают или не являются вовсе. Собравшиеся всем своим видом показывают, что дел у них по горло, так что удивляешься, как они вообще решились от них оторваться и все-таки прийти. Посреди такого совещания кто-нибудь обязательно поинтересуется: «О чем вообще мы здесь разговариваем?» Или же отведенное время заканчивается, но люди продолжают выступать, и те, у кого назначены другие встречи, стараются незаметно уйти. В результате решения не приняты и совещание заканчивается тем же, с чего началось.

В моем расписании обычно на совещания и заседания отведено от четырех часов (это легкий день) до восьми (это день тяжелый). В те дни, когда мне приходится перебегать с одного заседания на другое, разочарование от непродуктивно проведенного часа ощущается особенно сильно. Это не только потраченные нервы, но и отнятая у меня возможность провести рабочий день более плодотворно. Такие мероприятия я покидаю расстроенная, понимая, что не потеряла бы время, если бы инициатор мероприятия приложил больше усилий, организовывая встречу.

Я не одинока в своих претензиях. По данным австралийской компании по разработке программного обеспечения Atlassian, средний работник проводит на подобных заседаниях 62 часа в месяц и примерно половину этого времени считает потраченным без пользы. С учетом сорокачасовой рабочей недели 31 час в месяц – это 18 % рабочего времени, которое могло бы быть потрачено с большей эффективностью, если бы за дело взялся подготовленный организатор и лидер.

Кроме того, непродуктивные заседания сказываются на моральном духе сотрудников. В исследовании, опубликованном Школой менеджмента Слоуна, говорится: «Единственный и самый мощный фактор удовлетворенности работой – оценка эффективности посещаемых совещаний: негативная оценка тем выше, чем больше времени на них тратится. Сотрудники, которые вынуждены часто посещать такие мероприятия, испытывают стресс, неудовлетворенность и более склонны к смене работы». Неэффективно проведенные совещания – индикатор того, что время участников не ценят и тем самым проявляют к ним неуважение. Продуктивные совещания демонстрируют уважение к сотрудникам.

Но там, где есть проблема, найдется и возможность проявить организаторские навыки. Первое совещание, которое вы будете проводить, – это шанс продемонстрировать, чего вы стоите как лидер. Всякое совещание – это мини-проект; у него есть определенная задача, точно обозначенное время старта и время окончания. Если совещание окажется непродуктивным, участники могут усомниться в ваших лидерских качествах и, возможно, в дальнейшем они будут избегать присутствия на проводимых вами совещаниях. Напротив, если ваш мини-проект окажется успешным, вы завоюете уважение в глазах команды, докажете, что находитесь на своем месте как руководитель, и коллеги будут просить вас организовывать больше совещаний.

Возможно, последнее предположение прозвучало немного устрашающе, однако на самом деле это сделает вам честь. Если команда просит вас провести совещание, это значит, что люди доверяют вам. Любите ли вы рабочие встречи или ненавидите всей душой, все значимые решения по любому проекту обсуждаются именно рабочих встречах. Совещания проводятся на каждом этапе реализации проекта с участием заинтересованных сторон. На них рассматриваются различные возможности, выносятся решения, достигается согласие, объявляется об изменениях в стратегии. В момент обсуждения критически важной информации ваше присутствие обязательно, и если вас просят провести такое мероприятие, значит, для команды ценно ваше присутствие.

Поэтому я призываю вас: каким бы незначительным делом это ни казалось, найдите время, чтобы освоить навыки ведения продуктивных собраний. Такие встречи будут поддерживать командный дух, а вам помогут утвердиться в роли авторитетного лидера и принимать активное участие в обсуждении проектов. Найдите лекарство от болезни, которая безжалостно пожирает рабочее время, станьте героем для своей команды и для меня.

На Amazon продаются кружки с забавным слоганом: «Я пережил еще одно совещание, хотя было бы достаточно электронного письма!» У этого товара огромный покупательский рейтинг. Такие вещи пользуются спросом потому, что находят отклик у миллионов людей, чье время не ценят.

Чтобы ваши коллеги не дарили друг другу такие кружки, я советую вам всякий раз задавать себе вопрос, действительно ли совещание необходимо? И только если вы готовы ответить на него положительно, включайте мероприятие в рабочее расписание команды. Первое практическое правило: проводить совещание стоит лишь тогда, когда оно является наиболее эффективным инструментом для достижения цели. По моему опыту есть лишь три серьезных основания для его проведения:

• появились важные новости по проекту, и личное присутствие коллег необходимо;

• вы хотите понять, как продвигается работа, и совещание – самый эффективный для этого формат;

• важно быстро принять решение, поэтому требуется живое взаимодействие здесь и сейчас.

Если тема совещания не подпадает ни под одну из этих категорий, стоит поискать альтернативный путь. В наши дни есть множество средств коммуникации: электронная почта, Slack, общие и индивидуальные чаты, инструменты коллективной работы над документами, такие как Google Docs, – все они нашли широкое применение в деятельности компаний. Если обсуждение какого-то вопроса предположительно потребует менее 15 минут, возможно, получится скомбинировать его с другим, уже назначенным совещанием. Собирайте коллег лишь тогда, когда исчерпаны иные возможности коммуникации. Рациональное планирование рабочего расписания сбережет время вам и вашей команде.

Если собрание действительно необходимо, то следующий шаг в его планировании – это выбор названия и разработка повестки. Не стоит отправлять приглашение к участию в заседании с пространным названием и без какой-либо программы. Такие детали определяют, придут ли на совещание ключевые участники.

В своей книге «Офис в стиле фанк. Манифест удаленной работы» Кали Ресслер и Джоди Томпсон рекомендуют объявить сотрудникам, что посещение совещаний не является обязательным: это так называемая парадигма «исключительно результативной рабочей среды» (ROWE). Принципы ROWE приняты на вооружение многими компаниями в США, такими, например, как GAP, для поднятия духа сотрудников и повышения эффективности их труда.

Я наблюдала принципы ROWE в действии, когда интернет-компания Edmunds несколько лет назад приняла их. Главное, что Главная идея принципов ROWE: важен результат труда, а не время, проведенное на рабочем месте. ROWE, – это то, что важен результат труда, а не время, проведенное на рабочем месте. В таких условиях укрепляется моральное состояние коллектива, растет продуктивность. Люди вправе сами решать, как планировать свое время, профессиональную и личную жизнь, и, как правило, они принимают рациональные решения. Поскольку совещания отнимают значительную часть рабочего времени, сотрудникам разрешено отказываться от участия в них, когда это, по их мнению, не принесет никакой пользы ни им самим, ни коллегам. Совещание, цель которого не вполне ясна, в таких компаниях вряд ли соберет много участников.

Независимо от того, придерживается ли ваша компания этих принципов или нет, очень полезно следовать им при планировании графика совещаний. Думайте о каждой из ваших встреч как о книге на полке, соревнующейся за внимание потенциального читателя. Взгляд притягивают книги на интересную для него тему, с четким, лаконичным названием. Так же и с совещаниями – их название должно описывать суть вопроса, а повестка – подчеркивать важность задач. Это не просто забота о деталях. Этот подход позволит продуктивно потратить время и гарантирует участие в совещании нужных специалистов.

Организацию совещаний я сравниваю с работой председателя совета домовладельцев в моем районе. Это неблагодарное дело. Если все проходит гладко, затраченные усилия остаются невидимыми, и никто за них спасибо вам не скажет. Однако если что-то пойдет не так, каждый это заметит и выразит свое недовольство.

Потратьте время на планирование, чтобы ваше собрание прошло гладко и участники могли сосредоточиться на обсуждении важных тем, а не отвлекаться на логистические вопросы. Планирование встречи включает в себя такие базовые моменты, как:

• организация аудио– и видеосвязи и презентаций, наличие стульев, расходных материалов и даже закусок, если необходимо;

• составление списка обязательных участников с получением от них подтверждения;

• предоставление участникам достаточного времени на подготовку к мероприятию.

Я не буду подробно расписывать эти моменты, но в разделе практических советов в конце главы вы найдете чек-лист, который поможет вам планировать совещания.

Как-то ко мне обратился один руководитель отдела с просьбой дать отзыв об отчете, который он только что представил. Я сначала колебалась, но затем предложила ему самому оценить ту энергию, которую он вложил в свое выступление. Конечно, оно было информативным, но тон и стиль подачи были такими серьезными и безрадостными, что это ощущение тоски передалось присутствующим. Он вежливо выслушал меня и согласился: «Я всегда забываю, что у меня есть такое свойство».

В опубликованной на сайте Forbes.com статье «15 приемов эффективного оратора» Эрика Куото, входящая в Совет тренеров Forbes, называет тональность выступления одним из важнейших инструментов для привлечения слушателя на свою сторону. Она пишет: «Как оратор, вы должны следить за языком своего тела и сигналами, которые посылает ваш голос. Хороший и эффективный оратор, выступая с речью, непрерывно и активно заботится о языке тела и интонациях. Практикуйтесь в том, чтобы тональность вашей речи вызывала эмоциональный отклик у аудитории».

Считаете ли вы себя оратором или нет, совещание – это трибуна публичных выступлений. То, каким вы предстанете перед людьми, в конечном итоге бумерангом вернется к вам. Если вы хотите, чтобы ваши встречи проходили продуктивно, вселяли в коллег энергию и радость, сделайте их такими. Вы способны задать мероприятию нужный тон, подобрать правильные слова и продемонстрировать уверенность.

Тон выступления имеет особенное значение при проведении удаленного совещания: аудитория должна поймать нужный настрой, не находясь физически в общем для всех пространстве. Если во время видеоконференции ваша камера выключена, если вы молчаливы и замкнуты, то такой же закрытой останется и аудитория. Напротив, улыбка и шутка способны разрядить обстановку, поднять настроение, вовлечь участников в обсуждение. Какой из этих сценариев вам нравится больше?

В девяностые, во времена моей учебы в университете, самыми ожидаемыми событиями недели были почти ритуальные собрания с просмотром любимых телешоу и особенно четверговой подборки лучших телепередач NBC. Если бы в эти моменты вы прошлись по коридору нашего общежития, вы бы увидели в каждой комнатке сгрудившихся перед телевизором студентов, собравшихся с закусками и напитками посмотреть любимые передачи. Именно в те годы появились такие культовые телевизионные сериалы, как «Сайнфелд», «Друзья», «Скорая помощь» и – для такой странной публики, как я, – «Баффи – истребительница вампиров». Поскольку телешоу шли одно за другим, каждое обычно начиналось с краткого пересказа ключевых сцен из прошлых эпизодов. Я до сих пор помню волнение и предвкушение, которые я испытывала, когда слышала голос Энтони Стюарта Хэда, произносившего: «Ранее в сериале “Баффи – истребительница вампиров”…»

Благодаря цифровым видеорекордерам (DVR) и сервисам вроде Netflix сегодня мы можем посмотреть за один раз сразу все серии и не ждать неделю до появления очередной в эфире. Когда смотришь серии подряд, краткое содержание в начале каждой кажется избыточным, но для того, кто смотрел сериал по телевизору, это было большим подспорьем, напоминанием о том, что произошло в предыдущем эпизоде.

Ощущения руководителя, который участвует то в одном совещании, то в другом, можно сравнить с тем, что возникает при просмотре подряд нескольких серий из разных сериалов. Если начать с серии из «Скорой помощи», думая лишь о событиях из последней серии «Друзей», то, в конце концов, совершенно запутаешься. Вот почему каждое совещание следует начинать с обозначения контекста.

В начале каждого собрания посвятите 2–3 минуты тому, чтобы напомнить присутствующим, что представляет собой проект, какие конкретно события послужили поводом к встрече, чего вы надеетесь достичь на ней. Обрисовав контекст, быстро пройдитесь по повестке, чтобы понять, нет ли дополнительных тем, которые необходимо добавить, прежде чем приступить к работе. Такое «превью» не даст отклониться от темы посередине совещания и поможет сосредоточиться на самых важных для аудитории вопросах в отведенное на это время.

Когда повестка наконец согласована, ваша задача – направлять обсуждение, переходить от темы к теме, не давая аудитории потерять нить. Следовать повестке от пункта к пункту довольно просто, однако далеко не всегда совещание идет по плану. Что же может заставить отклониться от плана и как вести себя в этом случае? Рассмотрим самые распространенные сценарии.

Сценарий 1. Ключевой участник либо не может присутствовать, либо сильно опаздывает. В этом случае у вас есть выбор – или продолжать без него, или переносить совещание, но в любом случае не следует вести себя как ни в чем не бывало. Лучше обратиться к присутствующим: «Похоже, Мейсон [ключевой докладчик] не сможет участвовать сегодня в совещании. Мы планировали обсудить следующие пункты повестки [перечислите их]. Можем мы обсудить их без него или перенесем обсуждение?» Пускай участники помогут вам решить, стоит ли продолжать. Проявите уважение к их мнению.

Сценарий 2. Вы замечаете, что участники совещания, не закончив с предыдущим вопросом, перешли к обсуждению следующего. В этом случае ваш долг – действовать решительно, но уважительно по отношению к коллегам: «Прежде чем мы перейдем к этому вопросу, давайте закроем предыдущий. Каково будет окончательное решение и какие последующие шаги следует предпринять?» Простое замечание поможет избежать ситуации, когда, просидев на совещании битый час и обсудив кучу вопросов, вы не договорились ни до чего существенного.

Сценарий 3. Участники переходят к другому пункту повестки, но не в указанном порядке обсуждения. В этом случае не следует прерывать течение разговора, если только пропущенная тема не влияет на обсуждаемую. Если дискуссия развивается продуктивно, не следует останавливать ее, однако необходимо следить, чтобы пропущенная тема не осталась без внимания.

Сценарий 4. Участники совещания предлагают обсудить вопрос, которого нет в повестке. Так же уважительно заметьте: «Извините, у нас еще несколько вопросов в повестке. Должны ли мы продолжить обсуждать эту тему дальше или временно “припаркуем” ее?»

«Парковка» – это виртуальное временное хранилище тем, которые, возможно, потребуют развернутого обсуждения, но позже: или в конце совещания, или в следующий раз. Если совещание проходит в физическом пространстве, вы можете заранее обозначить на доске или флипчарте «парковочное место» для вопросов, которые могут возникнуть в ходе обсуждения. Если вы работаете удаленно, такое место следует вывести на экран, чтобы участники убедились, что вы фиксируете возникающие по ходу дела вопросы. Тактика «парковки» незапланированных тем позволяет двигаться по основной повестке; при этом участники, поднявшие другие вопросы, понимают, что они услышаны.

Помните главное: ваша роль лидера заключается в том, чтобы проект двигался вперед, поэтому не всегда обязательно следовать букве повестки. Гибкость означает готовность обсудить наиболее важные темы, независимо от того, включены они в повестку или нет. Также следует уважать мнение участников. Если они считают, что тему ни в коем случае нельзя откладывать в долгий ящик, то следует «сменить тактику». Просто отслеживайте пропущенные темы, чтобы вернуться к ним позже.

Помните, какую огромную долю рабочего графика занимают совещания? Шестьдесят два часа в месяц! Никто не хочет тратить больше времени, чем это действительно необходимо. Но бывает, что встречи длятся дольше, чем ожидалось. Это происходит, когда люди недостаточно модерируют свое поведение.

Во время совещания ваша роль заключается в том, чтобы обсуждение не стояло на месте. Двигаясь по повестке от пункта к пункту, следите за часами. Как только повестка будет закрыта, сразу же заканчивайте совещание. Пусть люди сами распорядятся оставшимся временем. Если на совещание отведен час, это вовсе не означает, что вы обязаны отсидеть на нем все 60 минут. Если затянулось обсуждение одного-единственного пункта, укажите на часы или перенесите вопрос в «парковочную зону». Предложите назначить дополнительное заседание для обсуждения тем, тормозящих процесс. Время – ценнейший ресурс, и ваша репутация лидера зависит от того, как вы этим ресурсом распоряжаетесь.

Отведите 5–10 минут в конце совещания на обобщение всего сказанного. Надо убедиться, что все высказались и поняли друг друга. Возвращаясь к аналогии с телесериалами: аудитория должна узнать, «чем закончилось» и «когда следующая серия». У совещания должен быть результат, а у участников – определенность в том, чего следует ожидать дальше.