Текст книги "Кризис менеджмента. Очерки современной теории и текущей практики. 2-е издание"

Очерк восьмой
Об одном номере одного научного журнала

Слова пустые не проникнут в душу.

Они терзают только уши.

Аврелий Марков, юморист

О недостаточной разработанности теории менеджмента пишут и говорят многие. Но еще большее количество говорящих и пишущих не только игнорируют реальные проблемы, с которыми сталкиваются практикующие менеджеры и потребность в разрешении которых диктуется интересами общества, но и занимаются откровенным словоблудием²⁰³.

Ежегодно в России в 3500 ученых советах защищается свыше 30 тысяч диссертаций²⁰⁴. Все эти диссертации утверждаются Высшей аттестационной комиссией (ВАК). Каждый защищающийся должен опубликовать как минимум три статьи в изданиях, включенных ВАКом в особый перечень. Это означает, что ежегодный «вклад в науку» должен быть отражен в 90 тысячах статей общим объемом 450 тысяч страниц, никак не менее. В этой связи возникает много вопросов, начиная с того, а зачем нужны все эти публикации, до непонимания: а как же аппарат ВАКа²⁰⁵ может экспертно оценить – если это вообще возможно – такой объемный вал «научных идей», «двигающих российскую науку вперед семимильными шагами»?

Для примера обратимся только к одному номеру достаточно популярного среди специалистов журнала «Менеджмент в России и за рубежом», который включен Высшей аттестационной комиссией в перечень ведущих рецензируемых изданий.

В пятом номере этого журнала за 2012 год опубликованы материалы, представленные 29 авторами. Поскольку объем журнала – 9 печатных листов, то в среднем на одного автора приходится 0,31 п. л. или чуть менее пяти страниц машинописного текста. Не очень много для научного произведения, даже для статьи.

Но не это главное. Главное в том – что истинно научных статей в этом номере журнала (равно, как и в других его номерах, равно, как и в большинстве других журналов подобного типа), просто нет. Есть только перепевы отдельных идей западной (в основном американской) управленческой мысли. Российские «теоретики менеджмента» – если таковые есть у нас – это хвостизм западной школы управления.

Перепевы, пересказы, умиление, удивление, восторг, словоблудие, «первомайские» призывы, лозунги – все, что угодно, только не научная мысль – вот что такое наш современный российский менеджмент в его теоретическом оформлении!

Статьи такие пишутся просто: надо ухватиться за какого-то (лучше известного, раскрученного) западного автора, выхватить какую-то его идею (лучше две-три), посмаковать ее, добавить некоторое количество математики и ссылок на российские реалии – и опус готов.

Для того чтобы не оказаться голословным – вот вторая статья из упомянутого номера журнала:

• Додд (1932) полагал…

• В 1960-х гг. Стэнфордский исследовательский институт опубликовал…

• Фриман в 1982 г. в работе… впервые попытался…

• до сих пор концепция не получила практического воплощения…

• В 2003 г. Райнер Штрак и Ульрих Уиллис… предложили модель…

• Питер Кохан предложил 7 принципов…

• Основная задача состоит в том, чтобы связать стоимость потребителей и сотрудников с рыночной стоимостью компании…

• Одна из целей определения пожизненной стоимости потребителей состоит в том, чтобы отделить прибыльных потребителей от неприбыльных…

• Пожизненную стоимость сотрудников посчитать даже проще, чем пожизненную стоимость потребителей…

• Заключение. Таким образом, интегрированные системы управления благосостоянием собственников должны включать…

Может быть, такого рода статьи вообще печатать не надо в научном журнале?.. Ну были и есть какие-то отдельные личности, ну не повезло им с мышлением, ну чего же насмехаться-то над ними, да и себя надо оберегать от…

Название-то статьи громкое: «Системный подход к управлению результативностью компании: применение теории заинтересованных сторон». Но ни о системном подходе, ни о результативности речи нет. Более того, сам производительный процесс, его организация, ассортиментная политика, т. е. основа организации, даже вскользь не упоминаются… Уж какой тут системный подход…

А еще в журнале есть статья про мотивацию стратегий – нам с вами, конечно, не понять. Мы ведь думали, что мотив свойствен только живым существам, но он, оказывается, есть и у стратегии…

А другая автор номера, приходя, видимо в магазин за пряниками, всегда спрашивает продавца: «А эта компания, которая производит и поставляет вам пряники, – социально ответственна?», поскольку в своей статье указывает: «Социальная ответственность… обеспечивает увеличение масштабов бизнеса, привлечение новых клиентов, а значит, и рост товарооборота»²⁰⁶. А в заключении – почти что призыв к пролетарской революции: «Мы приходим к необходимости пересмотра самих экономических отношений, дабы требование социальной ответственности стало непременным, неотъемлемым условием бизнеса…»²⁰⁷

А следующий автор замечает: «Главный парадокс современного менеджмента состоит в том, что в реальной практике управление предприятиями основывается не на законах экономики, не на теоретических познаниях, а на произвольно интерпретируемых прецедентах хозяйственной жизни…»²⁰⁸ Но тут же цитирует П. Друкера: «Сейчас только тот является менеджером, кто заставляет знания работать». Эту фразу автор статьи возводит в ранг ведущего постулата современного менеджмента. Очень напоминает В. Ленина: «Из всех искусств для нас важнейшим является кино». Ну, конечно, никакой это не постулат, нет ни одного в мире менеджера, который бы не «заставлял знания работать», только вот знания-то могут быть разными и их объем носит строго индивидуализированный характер. Не надо, наверное, так.

Муратов А. С. за белое пятно менеджмента организации выдает «отсутствие общей зоны или области взаимопроникновения законов экономики и законов организации, несмотря на то что объект исследования у них общий»²⁰⁹.

При этом он предлагает рассматривать и руководствоваться 24 законами организации²¹⁰.

«Для реализации законов организации в оперативной деятельности, – отмечает он, – они должны трансформироваться последовательно в парадигму организации, затем в ее миссию, стратегию и тактику»²¹¹.

Парадигма, по его мнению, характеризует эталон организации, миссия определяет индивидуальное предназначение организации, стратегия формулирует долгосрочные приоритеты и дает их количественные оценки, тактика характеризует краткосрочные задачи, оперативная деятельность реализует задачи²¹².

В основе парадигмы, утверждает А. Муратов, лежат категории «гуманизм», «кооперирование», «качество» и «гармония».

По его мнению, полем конвергенции законов экономики и организации как минимум являются: закон гуманизма, закон кооперирования, закон качества и закон гармонии²¹³.

При этом закон гуманизма формулируется им в привычной форме: человек – конечная цель организации²¹⁴. Закон кооперирования он трактует так: «синергизм многообразия организаций проявляется при их кооперировании». Закон же качества, с его точки зрения, формулируется просто: «коммулятивность количественных изменений приводит к образованию нового качества»²¹⁵.

Автор очередной статьи замечает: «…исследования, проведенные мной на… заводе, позволили сформулировать следующие три проблемы…»… «Для решения этой проблемы я предложила использовать…».

Не знаю, хорошо ли «якать» в научной статье, которая, как известно, должна носить более или менее объективный характер, но нарушать единство трех принципов прикладного научного исследования непозволительно. Выделил проблему, предложил способ ее разрешения и оценил результативность такого способа. В статье есть первое, второе, а вот третьего-то – самого главного фрагмента – как раз и нет. А раз так, то и польза такого «исследования» нулевая.

Более того, не каждое предложение может претендовать на результат научного поиска: если, к примеру, предприятию свойственна высокая доля брака в структуре производимой продукции, то само предложение по его сокращению никак не может быть отнесено к напряженному научному поиску (в противовес нахождению конкретных методов снижения брака).

Наведение элементарного порядка в организации, рекомендации менеджменту компании по выполнению своих должностных обязанностей на профессиональном (а не любительском) уровне – все это имеет малое отношение к науке, в лучшем случае это консалтинговые услуги.

Автор статьи отмечает: предприятие не может перевести свою стратегию в точные задачи… Тогда возникает вопрос: а зачем такую стратегию разрабатывали и принимали? Но такой вопрос можно адресовать тысячам менеджеров почти любой страны. И не потому, что менеджеры такие, а потому, что наука менеджмента такова. Нет целостного и системного изложения этого типа профессиональной деятельности, в рамки которой органично вписывалась бы и стратегия тоже.

Действительно, если автор указывает: «Стратегические результаты деятельности предприятия могут быть улучшены посредством стратегического переобучения работников и автоматизации управления»²¹⁶, то многое становится понятным…

Стратегическое переобучение работников? Что это такое, почему стратегическое? Что в данном случае понимается под стратегией? А другие авторы еще добавляют такие словосочетания, как «стратегия работы с персоналом», «стратегия маркетинговой деятельности», «финансовая стратегия», «стратегия издержек производства» и т. д. Слова красивые, словосочетания замечательные, только вот все они абсолютно лишены практического смысла. Да, нужно подбирать персонал, да, нужно готовить кадровый резерв, но при чем тут стратегия? Это просто забота о дне сегодняшнем и о будущем. А стратегия – это нечто иное. «Стратегия предприятия, – продолжает автор, – характеризуется совокупностью взаимно связанных целей, которые определяют направления развития и задают показатели для оценки результата». Ну а план работы компании на текущий или следующий год не должен отвечать таким условиям? А если да, то какая разница между таким планом и стратегией? А если это одно и то же, то зачем использовать два термина для обозначения одного и того же явления? А если не одно и то же, то надо отчетливо выразить это различие. В общем, современный менеджмент утонул в словоблудии…

В. В. Панюкова, автор другой статьи «Управление отношениями с использованием франшизы», уверена, что в научном смысле можно говорить о продаже и покупке франшизы, упуская из вида главное. А главное заключается в том, что франчайзинговая система отношений предполагает заключение партнерами особого договора с обязательной фиксацией прав и обязанностей каждой из взаимодействующих сторон. Франчайзинг представляет собой одну из возможных форм партнерских отношений, в качестве чего и следует анализировать все проблемы, связанные с использованием на практике такой формы.

А коллективная статья (авторы – Попов Е. В., Власов М. В., Веретенникова А. Ю.) под названием «Интегральный показатель прироста знаний фирмы», подготовленная к тому же при финансовой поддержке РАН, поставит, видимо, читателя в тупик. «…наша гипотеза звучит следующим образом: скорость прироста знаний обусловливает институциональную среду генерации знаний фирмой» – провозглашают авторы и предлагают использовать коэффициент К – коэффициент развития институциональной среды.

Если расчеты такого коэффициента, по заявлениям авторов, свидетельствуют о том, что его значение равно нулю, то это означает, что инновационная деятельность не ведется.

А без расчета этого коэффициента, видимо, такой вывод осуществить невозможно.

И издатель, и главный редактор журнала, и члены редколлегии – милые люди, известные и заслуженные специалисты в своем деле, и слава богу, что такой журнал есть. Но, конечно, никакая это не наука в ее нормальном понимании – зачем отвлекать столько сил, средств, времени и ресурсов для поддержания видимости существования управленческой науки? Смешную роль играют в этих процессах как ВАК, так и гуманитарные отделения Российской академии наук. Это ВАК заставляет соискателей кандидатских и докторских степеней публиковать в строго ограниченном перечне изданий результаты своих «научных» размышлений… Это ВАК вынуждает каждого из тысяч защищающихся претендентов на получение ученой степени выискивать в своем опусе научную новизну… Вот и сидят соискатели и их научные руководители и высасывают из пальца такую новизну… И все это понимают и все делают вид, что с каждым защищающимся наука делает шаг вперед. Право, затеяли смешную детскую игру и никак не могут остановиться в этом своем угаре.

Давно ведь пора уже официально признать, что подготовку кандидатской, да и, может быть, докторской диссертации необходимо рассматривать как конкретный способ повышения преподавателем вуза или научным работником уровня своей профессиональной квалификации. И при этом необходимо запретить всяким прохиндеям (не имеющим никакого отношения к науке и (или) преподаванию) защищать диссертации и получать научные степени – они их все равно покупают²¹⁷. Да и в советах по защите диссертаций давно уже засели люди, которые сами своих докторских диссертаций не писали, они их купили.

Очерк девятый
Есть книги странные… и их немало…

Россия производит впечатление

великой страны,

но больше ничего не производит.

Фермер Василий Мельниченко²¹⁸

(из выступления на Московском

экономическом форуме)

Менеджеру (и особенно будущему менеджеру) надо верить в свой разум. Управленческая деятельность – это прежде всего реализация на практике свойственных человеку принципов рационального профессионального мышления. Но такой тип мышления надо сформировать²¹⁹.

Именно стереотип мышления лежит в основе профессионализма.

Не надо брать на веру все то, что изрекается другими людьми. Даже если эти идеи и трактуются их носителями как гениальные.

Может быть, как раз вам эти мнения сторонних людей и не подойдут. Не надо увлекаться модой на новые идеи, если вы психологически себя не убедили, что такие идеи органично вписываются в ваш стереотип мышления, в ваше представление о сути и содержании профессиональной деятельности. Эти замечания распространяются как на практиков, так и на теоретиков, от которых такие идеи могут исходить. Теоретики руководствуются умозаключениями, т. е. своей собственной логикой мышления, но логика нередко может подводить – примеров тому достаточно, особенно в современной экономической теории. Практики же, не имея достаточного опыта четкого формулирования мыслей, мало способны на обобщения. Более того, они не способны ту или иную возникающую у них идею вписать в общую логику управления, а фрагментарный подход, игнорирование системного представления о целостной схеме управленческой деятельности ведет к разбалансировке такой системы. Многие люди, особенно достигшие какого-то успеха в бизнесе, хотели бы стать гениями, такими новыми ньютонами бизнеса. Они отражают свои мысли на бумаге, пишут книги. Издатели, мало понимающие в предмете и стремящиеся заработать деньгу, издают такие книги. Экспертиза в таком случае невозможна. Ложные мысли начинают буравить неустоявшееся мышление не шибко грамотных людей, они начинают хвататься за эти идеи, внедряют их в практику своей профессиональной деятельности, а это никак не вписывается в работу вот этой конкретной организации с таким вот конкретным управленческим персоналом, такими целями, таким профилем. В Москве известен председатель правления коммерческого банка, который трижды летал в США к господину Чампи консультироваться по поводу того, как бы ему в его коммерческом банке внедрить концепцию реинжиниринга.

А чего Чампи мог ему сказать-то, когда он не только в его банке не был, он и Россию-то знает весьма приблизительно… Смешно, конечно…

Сегодня менеджмент нуждается не столько в новых идеях, сколько в конкретизации общей логики и освобождении от всего наносного и глупого.

Вот один из примеров, относящийся к теме наших рассуждений.

Эрик Рис – бизнесмен и блоггер. Он один из самых известных и весьма успешных молодых предпринимателей Запада²²⁰.

В своей книге «Бизнес с нуля» он отмечает: «Традиционные методы менеджмента теряют эффективность. Планирование и прогнозирование точны только тогда, когда они основаны на долгой, стабильной истории деятельности и только в относительно стабильной окружающей среде. А у стартапов нет ни того, ни другого». Далее он пытается опровергнуть устоявшееся мнение о том, что регулярный менеджмент – это что-то скучное и унылое, а стартапы – динамичное и увлекательное, где нет места никаким правилам.

Далее в этой связи он замечает: «Однако верно как раз обратное: создание стартапа должно быть подчинено четкой методике, имеющей строго определенные шаги»²²¹.

Конечно, красиво, конечно, смело, конечно, многим неокрепшим в смысле профессионализма юным дарованиям такие слова придутся явно по душе.

Но профессионал останется спокойным, слушая эти изречения…

Ведь что такое стартап, какова технология реализации возникшей задумки? Если разбираться внимательно, то в этом сюжете, по отношению к традиционной версии бизнеса и предпринимательства, единственная новизна (и то весьма относительная, которой уже давно за 30!) – это само слово «стартап». Все остальное, включая и смысловое содержания понятия «стартап», – старо как мир. Стартап – это создание нового бизнеса с нуля. Так вся современная теория предпринимательства как раз и вращается вокруг идеи создания на пустом месте новой производительной структуры! Но когда теория предпринимательства (и менеджмента) известна тебе лишь только в приблизительных очертаниях, то все, что за пределами таких очертаний, кажется новизной, новацией, открытием, которое надо раструбить на весь белый свет!

А что касается его идеи о том, что «создание стартапа должно быть подчинено четкой методике, имеющей строго определенные шаги», то и в этом отсутствует всякая новизна, поскольку речь идет об алгоритме действий по управлению проектом. А уж теоретическое изложение деятельности по управлению проектом на сегодняшний день является достаточно солидным. Правда, в последние годы в связи со стремлением стандартизировать эту сферу профессиональной деятельности и теория управления проектом постепенно превращают в пародию на саму себя. Управление проектом – это деятельность творческая, а творчество стандартизировать без ущерба для эффекта невозможно… Но мы им, этим стандартизаторам, которые трудятся не покладая рук вместе с информационщиками, не указ… Правда, складывается такое впечатление, что ни те, ни другие самой теории управления проектами никогда не изучали. Они скоро и работу актера драматического театра, и художника тоже стандартизируют, у них пока руки до этого не доходят, но дойдут, обязательно дойдут… И этими глупостями отметится в истории XXI век.

Бедовая ситуация, сложившаяся в сфере теоретического обобщения и преподавания менеджмента, заключается в том, что люди не склонны глубоко осваивать теорию, им легче пробежаться по верхам такой теории. Может быть, они и правы, но правы только тогда, когда речь идет о глуповатой версии такой теории. Но где их взять-то – столько умных преподавателей и авторов учебников, чтобы в их исполнении можно было бы услышать или прочитать дельное изложение в обобщенной форме того, что накоплено реальной практикой? Что же это за профессионал, председатель правления коммерческого банка, что это за кандидат или доктор экономических наук, что это за директор предприятия, если все они не смогут рассчитать норму прибыли, не говоря уж о более сложных деловых расчетах?! И их, этих эффективных менеджеров (как их именуют наши лидеры), пруд пруди.

Обратимся же снова к высказыванию Э. Риса, на этот раз сконцентрируем свое внимание на его идее о том, что традиционные методы менеджмента теряют эффективность, а планирование и прогнозирование якобы точны только тогда, когда они основаны на долгой, стабильной истории деятельности и только в относительно стабильной окружающей среде.

Помилуйте, в этих словах абсолютное непонимание сути и содержания управленческой деятельности, граничащее с невежеством. Особенно поражает авторская мысль о точности прогнозирования. Конечно, это явная глупость, поскольку прогнозирование – это предугадывание возможных вариантов развития. А предугадывание может быть ближе к будущему реальному факту или дальше от него, хотя реже может и совпадать с таким фактом. Потому грамотные специалисты и стараются, думая о будущем, разработать как минимум три прогнозных сценария – оптимистический, пессимистический и нормальный… Ну, это понятно даже первокурснику. Не будем терять время на рассуждения по поводу такой глупости.

А вот с планированием посложнее. Надо заметить, что и планирование в рамках каждой отдельной компании также редко отличается точностью. Но, во-первых, дело вовсе не в точности, а во-вторых, без планирования невозможной становится сама процедура реализации управленческой функции, тут особо и рассуждать не приходится.

Более того, надо понять смысловое содержание этой управленческой категории. Как ни странно, об этом ни в учебниках, ни в монографиях, ни на лекциях почти не говорят. А без смыслового толкования любой термин превращается в ничто.

Планирование не может восприниматься в качестве формального действия. А именно такое представление о функции планирования и закрепилось в сознании многих людей – и практиков, и преподавателей бизнес-курсов.

Для повышения качества практической управленческой работы, равно как и для повышения качества обучения будущих менеджеров, такое представление нужно менять как можно скорее.

И говорить в таком случае нужно о методах внутрифирменного планирования.

Но при этом необходимо подчеркивать еще одну, может быть, самую главную, идею: именно планирование представляет собой тот фрагмент управленческой деятельности, когда формируется убеждение менеджера о том, что именно необходимо сделать для достижения фиксируемых организационных целей, а также проистекает процесс самоубеждения в том, что именно это и следует предпринять в сложившейся (или складывающейся) ситуации. А возглавляемой менеджером организации с ее нынешними возможностями сделать это вполне под силу.

Планирование следует воспринимать не только и не столько как одну из базисных управленческих функций, сколько как управленческий прием весьма ценностного свойства, без обращения к которому управленческая деятельность в ее высокопрофессиональной форме будет затруднена.

Но таким приемом надо научиться пользоваться с достаточной виртуозностью.

В планирующей деятельности необходимо учитывать два совершенно отличных один от другого этапа:

• первый этап – это предварительное планирование (или прикидка);

• второй этап – это верстка плана на предстоящий временной период.

Предварительное планирование представляет собой конкретный метод принятия управленческого решения – решения, которое имеет принципиально важное для судьбы организации значение.

Предварительное планирование необходимо воспринимать как метод формирования менеджментом компании на уровне своего воображения представления о том, как компания должна сработать в следующем временном периоде с точки зрения минимально допустимых параметров для получения возможности реализовать все свои задумки.

В этом случае менеджер за 3–4 месяца до наступления нового года, на который разрабатывается план, на основе управленческих расчетов фиксирует, вот какие товары и вот сколько с такими-то затратами необходимо произвести и продать вот по такой цене, чтобы выйти на уровень безубыточности. А поскольку компании необходимо получить как минимум вот какую прибыль, то – сверх показателя точки безубыточности – надо произвести и, естественно, реализовать вот еще сколько товаров каждого типа, которые компания производит.

Этим действием менеджер фиксирует так называемые контрольные цифры. Эти контрольные цифры передаются работникам отдела сбыта для заключения ими договоров с покупателями, потребителями о поставке в их адрес конкретных товаров на конкретных условиях.

Для отдела сбыта такие контрольные цифры – это минимально допустимые параметры, ниже которых опуститься нельзя, а их превышение весьма желательно. Поскольку временной период, отводимый на заключение таких договоров достаточно продолжительный, то на основе постоянного мониторинга возможно внесение изменений в такие контрольные цифры для получения первоначально зафиксированного итогового показателя (т. е. прибыли).

Второй этап планирующей деятельности, содержание которого сводится к верстке плана на следующий временной период (год, квартал – любой временно горизонт), осуществляется уже на основе заключаемых договоров или хотя бы протоколов о намерениях, в которых почти полностью отражены условия поставки.

Сверстанный на основе такого подхода план работы компании на предстоящий временной период (чаще всего на год) – это расписание жизнедеятельности компании на предстоящий год.

Это действительно так, поскольку при разработке планов работы учитываются все обстоятельства и все условия, с которыми столкнется компания в течение этого планового периода. К примеру, если компания, скажем, 25 и 26 сентября следующего года не будет работать, так как будет праздновать свой очередной юбилей, то все это в плане будет отражено. Поскольку два дня компания работать не будет, то продукции произведет соответственно меньше. А если так, то при заключении договора о поставке в сентябре своей продукции, она будет исходить из того, что в договоре придется указать меньшее количество продукции по сравнению с обычным периодом (правда, количество выпускаемой продукции зависит и от количества рабочих дней в месяце, а их количество варьируется в зависимости от конкретного месяца).