Текст книги "Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление"

Carrefour также активно развивает интернет-торговлю. Через сайт компании Ooshop.com, а также сети онлайновых розничных центров предлагаются вина, мебель, товары для садоводства, фармацевтические препараты и потребительские товары. С 2002 г. виртуальная торговля Carrefour стала безубыточной и с 2003 г. начала приносить прибыль.

В организации операционной деятельности Carrefour использует EMC – система управления поставками, благодаря которой в компании автоматизированы процессы заказа, оплаты, транспортировки, получения, хранения и перераспределения 100 тыс. товарных единиц в сутки. Однако специалисты компании отмечают необходимость реконструкции и реорганизации корпоративных интернет-сетей, поскольку «для автоматизации и информатизации торговой деятельности таких масштабов, которыми оперирует Carrefour, необходимы информационные системы предельной производительности, максимальной совместимости и небывалой гибкости».

Основные стратегические направления: Carrefour на настоящий момент формулируется следующим образом[58]58
  Ушаков К. Указ. соч.


[Закрыть]:

✓ географическое расширение бизнеса и инвестиции в организацию новых торговых центров;

✓ дальнейшая централизация корпоративного управления;

✓ повышение эффективности внедрения новых технологий как инструментов максимизации прибыли.

Базовые принципы управления торговлей: централизация стратегического планирования и функций общекорпоративного развития (IT, автоматизация, логистика) в сочетании с децентрализацией оперативного управления региональными подразделениями и торговыми центрами и предоставлением им максимальной самостоятельности в вопросах номенклатурно-ценовой политики.

Организация оперативного менеджмента: ведущую роль в оперативном управлении торговыми процессами исполняют управляющие магазинами Carrefour и менеджеры отделов. Управляющие ведают планированием работы отделов, рекламой и формированием ассортимента товаров. Менеджеры отвечают за организацию закупок, ценообразование, реализацию товаров и обучение персонала.

Формирование ассортимента: функции маркетинга возлагаются, главным образом, на управляющих торговыми центрами и подчиненных им менеджеров. При этом формированием ассортимента занимаются именно менеджеры, самостоятельно принимающие решения о номенклатуре и источниках поставок. Они могут обращаться в корпоративные центры снабжения Carrefour, но в случае большей выгоды приобретают товары у местных поставщиков. Как правило, в каждом магазине присутствует до 30 % товаров местного производства.

Ценообразование: три-четыре раза в неделю менеджеры Carrefour проводят сравнительный анализ своих цен с ценами местных конкурентов по 20 основным видам продуктов, которые обеспечивают до 80 % дохода. В зависимости от результатов цены в магазинах Carrefour выравниваются или понижаются.

Кадровая политика: Carrefour придерживается принципа последовательной подготовки квалифицированных кадров, стимулирования их должностного роста и выращивания управленческого персонала внутри компании. Система профессионального совершенствования построена таким образом, что каждый уровень в структуре подчинения несет ответственность за обучение более низкого. В результате случаи приглашения менеджеров различных звеньев «со стороны» крайне редки.

В 2005 г. Carrefour объявила о новой агрессивной политике развития. В развитие сети планировалось вложить 10 млрд евро. Из восточноевропейских стран Carrefour работает в Польше и Румынии, планирует прийти в Чехию и Словакию, а также ожидается ее приход в Россию.

До конца 2006 г. корпорация Carrefour откроет не менее 20 гипермаркетов в Китае. С соответствующим заявлением на одном из отраслевых мероприятий выступил президент локального подразделения Carrefour China, сообщает агентство Planet Retail. Напомним, в 2005 г. сеть Carrefour в Китае увеличилась на 14 гипермаркетов и по итогам года объединяла 70 магазинов. 20 января 2006 г. в городе Цибао был открыт 71-й гипермаркет Carrefour площадью около 10 000 кв. м.

Источник: В 2006 году Carrefour откроет 20 гипермаркетов в Китае // Retail.Ru [Электронный ресурс]. 2006. 17 февраля. Режим доступа: htpp:// www.retail.ru.

Carrefour уже в России

Второй по величине мировой ритейлер Carrefour, о возможности выхода которого на российский рынок говорится последние лет 10, оказывается, уже здесь. Как стало известно «Ведомостям», Carrefour купил участок земли и договорился об аренде площадей под гипермаркеты в Ростове и Краснодаре, и подал заявки на тендеры по аренде торговых площадей в других регионах. Первый гипермаркет откроется в конце этого года. До сих пор считалось, что Carrefour придет в Россию, купив одного из крупных местных игроков. Наиболее вероятным кандидатом была Х5 Retail Group – ее представители не скрывали, что французский розничный гигант проявляет к компании интерес. Однако Carrefour, похоже, решил действовать в России самостоятельно. В отчете за 2006 г. компания сообщила, что в 2007 г. планирует начать развитие «на рынках с высоким потенциалом роста, таких как Россия и Индия». Несколько недель назад Carrefour обратился к крупным российским консультантам по недвижимости за помощью в подборе подходящих под застройку земельных участков и готовых помещений в торговых центрах.

…Французская Carrefour Group – второй по величине оператор розничной торговли в мире после американской Wal-Mart. На 31 декабря 2006 г. Carrefour насчитывал 12 547 магазинов. Основные акционеры – Halley Family Group (13,03 %), Blue Capital S.a.r.l. (9,09 %), 29,13 % принадлежит институциональным инвесторам. Консолидированная выручка за 2006 г. – 77,9 млрд евро, чистая прибыль – 2,27 млрд евро. Капитализация на Парижской фондовой бирже вчера вечером составила 37,08 млрд евро.

Источник: Плис М, Филатов А., Корюкин К. Ведомости. 2007. 14 марта. № 44 (1818) [Электронный ресурс]. Режим доступа: htpp://www.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml2007/03/14.

2.3. IKEA

Лозунг компании:

«Мы предлагаем широкий ассортимент красивых и функциональных товаров для дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность их приобрести»

В свете современных представлений IKEA AB относится к розничной торговой компании с устойчивым дифференцированным преимуществом, обретенным за счет предложения уникального продукта, превосходящего по качеству аналоги[59]59
  Корстьенс Д., Корстьенс М. Торговые войны / пер. с англ. К.В. Юрашкевич. Минск: ООО «Попурри», 2005.


[Закрыть]. Собственный продукт настолько доминирует в магазине, что создается интеграция товарного бренда и магазина, и именно это является для розничного торговца единственно надежным способом завоевания преданности покупателей.

В списке крупнейших торговых компаний мира The Top 100 Retailers Worldwide 2000 IKEA (специализированные магазины – домашняя обстановка), работающая в 32 странах, находится в числе самых эффективных компаний со сбалансированным ростом, позволяющим ей, по оценке экспертов, и далее оставаться на тех же позициях. Общее количество сотрудников – 84 тыс. человек.

За следующие после 2000 г. пять лет у IKEA были планы удвоить свой коммерческий объем, открыв от 60 до 70 новых магазинов, в основном в Северной Америке, Европе и Азии. Доля товарооборота от магазинов, расположенных вне материнской страны (Швеции), составляет 93 %, что является самым высоким показателем среди крупнейших торговых сетей.

История создания компании изложена в книге Б. Торекуля «Сага об ИКЕА»[60]60
  Торекуль Б. Сага об ИКЕА: Правдивая история… М.: Астрель, 2003.


[Закрыть], материалами которой мы воспользуемся для описания методов создания конкурентных преимуществ, которые позволили шведскому предпринимателю создать торговую компанию, известную по всему миру.

Название IKEA было зарегистрировано весной 1943 г. Ингваром Феодором Кампрадом – будущим владельцем торговой компании IKEA, когда ему исполнилось 17 лет и он решил до поступления в коммерческую школу открыть свою собственную фирму. Название расшифровывалось следующим образом: I – Ингвар, К – Кампрад, Е – Эльмтарюд (ферма, где жил Кампрад), А – Агуннарюд (церковный приход).

По воспоминанием Ингвара Кампрада[61]61
  Там же. С. 24.


[Закрыть], «умение торговать у него было в крови». Мать Кампрада происходила из семьи самых известных торговцев в г. Эльмхульте (Швеция). Ее отец владел самым крупным в городе магазином.

Главная концепция IKEA, которая жива до сих пор, созрела к 1952 г. Она предполагала:

✓ необходимость использования каталогов, чтобы привлечь людей на выставку (которая впоследствии стала магазином);

✓ необходимость наличия большого здания, в котором покупатель с каталогом в руках мог бы сам видеть простенькие интерьеры, потрогать мебель, которую он хочет купить и которая по его заказу, отправленному по почте, будет изготовлена на фабрике[62]62
  Там же. С. 43.


[Закрыть].

Таким образом, были объединены торговля по почте и мебельный магазин. Это стало изобретением Ингвара Кампрада и Свена Гете Ханссона, принятого на работу в фирму весной 1952 г. Концепция оказалась успешной.

Уже через пять лет у фирмы появились средства на открытие самого большого в Швеции магазина, расположенного в городе, где проживало всего 12 тыс. человек. Расчет делался на два соседних города с населением 60 и 80 тыс. жителей. По мысли Кампрада, они могли бы приезжать в магазин на машинах, не ориентируясь на общественный транспорт. (А в Элколде к их услугам была только железная дорога.) Безумная затея удалась и даже получила развитие.

В книге Б. Торекуля приводятся впечатления самого Компрада при открытии первого магазина IKEA: «…до сих пор помню, как мне было страшно, когда перед открытием я выглянул на улицу и увидел очередь, состоявшую не менее чем из тысячи человек. Я не мог поверить своим глазам. На втором этаже мы организовали продажу кофе и сдобных булочек. Я боялся, что пол рухнет под таким количеством людей или, что еще хуже, на всех не хватит булочек. Это было бы ужасно, потому что мы обещали кофе и булочки всем, кто придет на открытие.

Однако пол выдержал, а булочки пеклись очень быстро. Затем последовали дни, наполненные непрекращающейся, но очень радостной работой. По выходным толпы людей посещали нашу выставку, а по ночам мы разбирали их заказы. Все происходило в крошечном офисе за одним-единственным столом. В первые годы десятки тысяч людей съезжались в Эльмхульт со всей Швеции. Некоторые впервые узнали о нас во время выставок в Стокгольме, Гетеборге или других местах, однако большинство познакомилось с IKEA по бесплатному каталогу, разосланному первой сотне покупателей»[63]63
  Торекуль Б. Указ. соч. С. 43.


[Закрыть].

Ингвар Кампрад начал завоевывать шведский рынок в очень удачный момент.

С 1950-х до начала 1970-х гг. шведская экономика развивалась стабильно, чему способствовали такие факторы, как сохранение промышленного потенциала в условиях нейтралитета во время Второй мировой войны, устойчивый спрос на экспортную продукцию, квалифицированная рабочая сила и политическая система, где доминировала одна крупная партия, которая сочетала прагматический и ответственный подходы к формированию правительства. Это способствовало достижению относительно высоких темпов экономического роста – 3–5 % с конца 40-х до конца 60-х гг. – росту частного бизнеса, отсутствию безработицы и повышению благосостояния народа. В 70-х гг. ХХ в. по стоимости промышленной продукции на душу населения Швеция находилась на первом месте в Европе. В это время появились такие известные компании, как Tetra Pak и Hennes & Mauritz. За 30 лет количество сельскохозяйственных рабочих снизилось на 75 % и увеличилась численность городского населения. Система инвестиций, займов и социальные программы обеспечивали высокие темпы строительства жилья. Появление большого количества дорог и автомобилей, бытовые изменения, повышение покупательной способности населения имели огромное влияние на развитие IKEA. Компания шла в ногу с развитием страны.

Вместе с тем IKEA испытывала большое давление со стороны конкурентов, которые пытались выжить ее с рынка, – они не могли смириться с низкими ценами на реализуемую ею мебель. Производители боялись сотрудничать с IKEA, поскольку Национальная ассоциация мебельных дилеров пригрозила некоторым поставщикам, что в противном случае они не будут больше закупать их товар. IKEA не пускали на торговые ярмарки, чтобы покупатели не узнали о низких ценах на ее товары. В борьбу были вовлечены даже европейские страховые компании, чтобы прекратить эти методы продаж и осадить бурно разрастающуюся IKEA. При этом Кампрад всегда относился к своим поставщикам уважительно. В одном из отчетов Национальной комиссии по ценам за 1957 г. были указаны различия в порядке расчетов с производителями IKEA и других мебельных дилеров. IKEA платила в течение 10 дней при скидке в 3 % при условии покупки за наличный расчет. Другие дилеры не платили до нескольких месяцев при той же скидке[64]64
  Торекуль Б. Указ. соч. С. 61–71.


[Закрыть].

Вот как Ингвар Кампрад формулирует деловую философию IKEA: «Деловая философия IKEA определяется одним золотым правилом: относиться к любой проблеме как к новой возможности. Проблемы дают потрясающие шансы. Когда нам запретили покупать ту же мебель, что производилась для других, мы начали придумывать собственный дизайн, и у нас появился свой стиль. Когда мы лишились поставщиков в своей стране, перед нами открылся весь остальной мир»[65]65
  Там же. С. 72.


[Закрыть].

Следующими удачными нововведениями компании была плоская упаковка для разборной мебели, концепция которой была сформулирована уже к 1956 г., и демократичный дизайн. По воспоминаниям Кампрада, на переход к производству разборной мебели повлияли и внешние обстоятельства, поскольку во время пересылки она ломалась и европейские страховые компании начали выражать свое недовольство. По прошествии некоторого времени компания сделала следующий шаг – покупатели стали сами забирать мебель домой.

В 1955 г. IKEA начала разрабатывать мебель собственного дизайна, поскольку давление со стороны конкурентов привело к тому, что многие производители объявили ей бойкот. В конце концов это помогло ей прийти к идее демократичного дизайна, что предполагало выпуск красивых и практичных изделий по низкой цене, рассчитанных на массового покупателя. С самого начала эта концепция была ориентирована на производство. До настоящего момента именно собственный дизайн является конкурентным преимуществом компании, позволяющим получать изделия доступные по цене.

В 1965 г. в пригороде Стокгольма Кунгенс Курва был открыт магазин площадью 45 800 кв. м. В связи с большим потоком покупателей продавцы не успевали приносить товар со склада. Именно эта проблема подсказала решение, которое в дальнейшем стало неотъемлемой частью концепции IKEA: покупателям открыли вход на склад и они сами смогли выбирать товар на полках. С 1971 г. IKEA ввела самообслуживание.

Именно самообслуживание с большим количеством кассовых аппаратов на выходе и доступом покупателей на склад позволило переложить самые трудоемкие части процесса продажи мебели – доставку и сборку – на покупателя и тем самым поддержать низкие цены. При этом приманкой для покупателей служат систематически издаваемые каталоги, расходы на издание которых отвлекают на себя 60 % маркетингового бюджета[66]66
  Шведы в Москве // Торговое оборудование (Санкт-Петербург). 2002. № 4.


[Закрыть].

С 1991 г. IKEA приобрела производственную компанию Swedwood в Смоланде с филиалами в Канаде и Дании. Это позволило компании накопить опыт покупки и управления производством, и сегодня она имеет 34 фабрики в 11 странах мира, в том числе в России[67]67
  Торекуль Б. Указ. соч. С. 90.


[Закрыть]. Тесные отношения с производителями позволяют снизить продажные цены, кроме того, снижение происходит и за счет использования эффективных логистических технологий и инвестиций в передовые производственные технологии.

Закупками для IKEA занимается 43 закупочных офиса в 33 странах мира. Они закупают продукцию у 1500 поставщиков из 55 стран. Близость закупочных офисов к поставщикам позволяет наблюдать за процессом производства, следить за качеством продукции, обсуждать цены. Это позволяет развивать долгосрочное сотрудничество и проводить политику, ориентированную на производство и приводящую к снижению общих издержек.

Распределение товаров обеспечивается через 27 дистрибьюторских центров компании в 16 странах. Эффективное распределение товаров также позволяет снижать цены, поэтому проблемы логистики и экономически выгодных маршрутов перевозки и видов транспорта актуальны для компании. В частности, в 2002 г. IКЕА основала железнодорожную компанию для транспортировки собственных товаров IKEA Rail AB. Интенсивное использование железнодорожного транспорта – новый подход, который позволяет снизить транспортные издержки, а также внести существенный вклад в охрану окружающей среды (по сравнению с автомобильными перевозками снижаются выбросы углекислого газа и вредных веществ в атмосферу). Поезда IKEA Rail AB осуществляют доставку материалов и мебели прямо от поставщиков на центральные склады в Германии, Нидерландах и Швеции.

В 2004 г. из 84 тыс. общего числа сотрудников IКЕА 65 тыс. были заняты в розничной торговле, 11 тыс. (13 %) – в производстве и 8 тыс. (10 %) занимались разработкой ассортимента, закупками, распределением и другими операциями.

Бизнес-идея, или концепция IКЕА, изложена в «Заповеди торговца мебелью», написанной Кампрадом. Она передается во все вновь открываемые магазины при получении ими права на открытие. Концепция предназначена для директоров магазинов и динамичных менеджеров.

Краткое изложение этих девяти заповедей торговца мебелью приведено в книге «Сага об ИКЕА»[68]68
  Там же. С. 143–144.


[Закрыть].

1. Ассортимент изделий – это наше основное отличие. IКЕА предлагает широкий ассортимент красивых и функциональных товаров для дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность их купить.

2. Душа IКЕА – это живая и реальная сила. IКЕА построена на энтузиазме, желании обновления, бережливости, ответственности и простоте. «Мы должны проявлять заботу и воодушевлять друг друга. Жаль тех, кто не хочет или не может быть вместе с нами».

3. Прибыль создает ресурсы. IКЕА стремится получать прибыль при низких ценах, хорошем качестве, эффективном развитии производства, улучшении торговли и экономии.

4. Достигать хороших результатов ограниченными средствами. Расточительность считается в IКЕА смертным грехом.

5. Простота – это достоинство. Сложные правила парализуют, завышенные планы приводят к гибели компании, а простота придает сил. Люди из IКЕА не ездят на шикарных машинах и не останавливаются в дорогих отелях.

6. Мы выбираем свой путь. «Если бы с самого начала спросили совета у экспертов, стоит ли строить такое большое предприятие, как IКЕА, в таком маленьком местечке, как Эльмхульт, то они наверняка стали бы нас отговаривать». IКЕА идет своим путем, превращает фабрики по пошиву рубашек в предприятия по изготовлению штор, а заводы по производству оконных рам – в мебельные фабрики. Мы продаем зонты по низкой цене во время дождя, по высокой – когда светит солнце.

7. Концентрация сил важна для нашего успеха. «Мы никогда не можем делать все, везде и одновременно».

8. Брать на себя ответственность – это наша привилегия. «Страх перед ошибками – корень бюрократии и враг развития. Пользуйтесь своей привилегией – вашим правом и вашим долгом принимать решения и брать на себя ответственность».

9. Главные дела ждут нас, впереди – великолепное будущее! Прекрасное будущее! «За десять минут можно так много сделать!» «Давайте и дальше оставаться группой убежденных фанатиков, которые с несгибаемым упорством отказываются принимать на веру слово „невозможно“».

Таким образом, благодаря деловому чутью, смелости и упрямству Ингвара Кампрада, который стал эксплуатировать то, что вначале было только шведским и скандинавским и который перешел к концепции «демократического дизайна» и стал распространять этот стиль по всему миру, компания превратилась в мирового лидера в области торговли мебелью.

В начале 1970-х гг. Ингвар Кампрад начал задумываться о том, как можно сохранить динамичную и созидательную организацию IКЕА на долгие годы и в будущем спасти компанию от высоких налогов на наследство, поскольку IКЕА является семейной фирмой. Кроме того, возник вопрос возможного отсутствия капитала в будущем. В связи с тем, что собственность компании находилась в разных странах, к этому добавлялись политические риски. Возможность акционирования была отвергнута в связи с нежеланием сделать компанию открытой перед средствами массовой информации и отчислять значительные средства от своего дохода акционерам, игнорируя деловой цикл компании.

В результате была разработана бизнес-структура, в которой вся собственность IКЕА находится во владении двойного фонда Stichting INGKA Foundation/Stichting IKEA Foundation. Председателем двойного фонда является Ингвар Кампрад, а после его ухода на это место придет человек с такой же фамилией. Фонд владеет всеми активами INGKA Holding B.V., являющейся учредителем всех подразделений группы IКЕА. Правление INGKA Holding B.V. состоит из руководителей ведущих шведских компаний, которые принимают решения о развитии компании и ее стратегии и являются доверенными лицами Кампрада за пределами семьи. Stichting IKEA Foundation – благотворительный фонд. Он получает деньги из фонда владельца и распределяет их на различные благотворительные нужды – охрану окружающей среды, поддержание новых разработок и т. д.

Исполнительную функцию выполняет IKEA International A/S, которая занимается организацией торговли, включая вопросы ассортимента, закупок, распределения, продаж и производства.

Владельцем и распространителем концепции ЖЕА является Inter IKEA Systems, на которую возложены функции контроля обеспечения целостности концепции в условиях ее динамичного развития. Inter IKEA Systems – генератор идей, зорко следящий за неукоснительным соблюдением традиций. Она выдает разрешение на открытие магазина при выполнении строгих и четко сформулированных условий. Каждый магазин, получающий разрешение на торговую деятельность, выплачивает 3 % от оборота Inter IKEA Systems B.V. Группа опытных аудиторов инспектирует магазины на предмет соблюдения концепции и выносит свой вердикт.

Создавая такую структуру, Ингвар Кампрад исходил из того, что «следующему поколению будет невероятно сложно придерживаться концепции в отсутствие специальной организации, служащей своего рода «хранительницей печати». Такая организация гарантирует развитие концепции, иначе великолепная бизнес-идея может со временем умереть естественной смертью»[69]69
  Торекуль Б. Указ. соч. С. 131.


[Закрыть].

В соответствии с этой концепцией на 31 августа 2004 г. в 23 странах работали 179 магазинов, принадлежащих группе IКЕА, и 23 магазина в 14 странах, которыми управляют частные франчайзеры. Это практикуется там, где нерезидентам трудно или вообще запрещено вести бизнес. Если франчайзер не следует в точности концепции, руководство Inter IKEA Systems B.V. имеет право убрать с магазина фирменный знак компании.

Правила организации торговли в каждой стране свои. Однако некоторые принципы для магазинов IKEA считаются священными. Например, наличие ресторана («Хороший бизнес никогда не делается на пустой желудок»), детской комнаты с сухим бассейном из разноцветных пластмассовых шариков («Кто сможет делать покупки, когда под ногами вертятся орущие дети?»), закусочных на выходе («Обойдя весь магазин и расплатившись за покупки, люди чувствуют себя изможденными, и для восстановления сил им предлагается чашка кофе с миндальным печеньем или хот-дог по самым низким ценам»).

Конкурентные преимущества IKEA, позволяющие ее владельцам держать доступные цены на товары и завоевывать все новые рынки, формулируются следующим образом:

✓ это концепция, завязанная на триединстве цены, функциональности изделий и дизайна;

✓ все магазины снабжаются одинаковыми товарами по всему миру, на компанию работает огромное количество поставщиков;

✓ используется самостоятельная концепция демократического дизайна и преимущество разборной мебели;

✓ систематическая рассылка миллионных тиражей каталогов в качестве приманки для покупателей[70]70
  Торекуль Б. Указ. соч. С. 233.


[Закрыть].

Распределение показателей, характеризующих деятельность компаний группы IКЕА, по регионам мира за 2000 финансовый год представлено в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Распределение показателей, характеризующих деятельность компаний группы IКЕА, по регионам мира за 2000 финансовый год, %

Распределение сотрудников по сферам деятельности следующее: 74 % занято в розничной торговле, 15 % в производстве группы Swedwood и работой в закупочных офисах, оптовой торговле и прочих подразделениях занято 11 %.

Ведущими странами по объему закупок являлись: Швеция – 16 %, Китай —10 %, Польша – 9 %, Германия – 7 %, Италия – 7 %.

Представленные цифры свидетельствуют о реальной глобализации в деятельности компании и определяют потенциал для ее дальнейшего развития.

Сегодня компания работает в 44 странах мира. Общее количество сотрудников составляет 76 тыс. человек. IКЕА имеет 1600 поставщиков в 55 странах. Промышленная группа Swedwood в составе IКЕА, занимающаяся производством деревянной мебели, имеет 32 завода в девяти странах. В 2005 г. ее товарооборот составил 12,8 млрд евро[71]71
  Кисин С. IKEA начала строительство центра рядом с автотрассой «Дон» // КоммерсантЪ. 31 мая 2006. № 096.


[Закрыть].

Первый магазин «ИКЕА» в России открылся в марте 2000 г., и результаты оказались впечатляющими. В первый день его посетили 37 509 человек.

К 2007 г. динамика развития магазинов «ИКЕА» в России выглядит следующим образом:

✓ март 2000 г. – Москва, Химки;

✓ декабрь 2000 г. – Москва, Теплый стан;

✓ декабрь 2003 г. – Санкт-Петербург, Дыбенко;

✓ март 2004 г. – Казань;

✓ октябрь 2005 г. – Москва, Белая дача;

✓ октябрь 2006 г. – Екатеринбург;

✓ декабрь 2006 г. – Санкт-Петербург, Парнас.

В мае 2002 г. начала работать фабрика Swedwood в городе Тихвине Ленинградской области. Перед компанией была поставлена цель: 70 % объема товаров, продающихся в российских магазинах «ИКЕА», должны производиться в России и составлять 30 % от оборота магазинов. В 2005 г. число российских поставщиков IKEA выросло до 87 предприятий. Помимо этого, с лета 2006 г. в Московской области открывается мебельная фабрика компании Swedwood (дочерняя структура IKEA), инвестиции в которую составили 25 млн дол. На сегодня более 40 % российского экспорта мебельной продукции приходится на IKEA.

В настоящее время в Московском регионе работают три торговых центра «МЕГА» – в Теплом Стане, Химках, Белой Даче. Первый торговый центр в Теплом Стане площадью 150 тыс. кв. м имеет парковку на 8 тыс. машин, среднее количество посетителей 40–44 тыс. человек в будний день и 85 тыс. – в выходные. Крупнейший арендатор (24 тыс. кв. м) – «Ашан». Капиталовложения в строительство этого центра составили 250 млн дол.

С 2002 г. на пересечении МКАД и Калужского шоссе работает мебельный супермаркет «ИКЕА». Центр «МЕГА» как бы вырос вокруг супермаркета, включает его в себя. В состав «МЕГА» также входит чуть меньший по размеру, чем «ИКЕА» (31 тыс. кв. м), гипермаркет «Ашан» (24 тыс. кв. м). Соединяет два гиганта аллея из 220 бутиков, магазинов, ресторанов и кафе, окруженных высоченными пальмами из Флориды, экзотическими растениями, местами для отдыха. Также в Центре располагается причудливой формы ледяной каток, мультиплексный кинотеатр «Киностар» на 11 кинозалов, детские комнаты и площадки – все то, что необходимо, чтобы каждый член семьи нашел себе развлечение по душе…

…«МЕГА» выдвинула требования к фаст-фудам и кафе: право на аренду площади в Центре имеют лишь те, кто может продавать до 260 заказов в час – столько посетителей может обслуживать, например, McDonald’s. Такие требования смогли удовлетворить около восьми фаст-фудов и 11 закусочных и кафе-мороженое, среди которых «Ростикс», McDonald's, KFC. Еще в «МЕГЕ» будут работать семь ресторанов. Всего в ресторанах и закусочных под музыку специальной радиостанции «МЕГА» смогут одновременно питаться 3 тыс. посетителей.

Источник: Шрамченко Д. Retail.Ru [Электронный ресурс]. 2002.10 декабря. Режим доступа: http://www.retail.ru.

Согласно имеющимся данным, компания запланировала потратить не менее 1,12 млрд дол. на развитие сети торгово-развлекательных центров «МЕГА» и магазинов «ИКЕА» в России. Планом предусмотрено построить пять комплексов «МЕГА» и три магазина «ИКЕА», которые будут расположены в Нижнем Новгороде («ИКЕА» + «МЕГА»), Екатеринбурге («ИКЕА» + «МЕГА») и Санкт-Петербурге («ИКЕА» + «МЕГА»). Инвестиции в открытие одного магазина «ИКЕА» составляют порядка 40–50 млн дол., затраты в каждый торгово-развлекательный центр «МЕГА» – 200–300 млн дол.[72]72
  Retail.Ru. Режим доступа: htpp://www.retail.ru.


[Закрыть]

В марте 2007 г. IКЕА планирует ввести первую очередь бизнес-парка в подмосковных Химках. Бизнес-парк будет включать шесть зданий с офисными помещениями класса «А» общей площадью более 100 тыс. кв. м. Кроме того, здесь запланированы две гостиницы, апарт-отель и конференц-центр. Новый бизнес-центр будет расположен вдоль Ленинградского шоссе, напротив торгово-развлекательного центра «МЕГА» в Химках и оценивается в 150 млн дол. Это первый опыт компании в области строительства офисной недвижимости. IКЕА в течение четырех – шести лет планирует вложить в свое развитие в России еще около 1,7 млрд дол.[73]73
  Там же.


[Закрыть]