Текст книги "ИКЕА: собери свою мечту. Как совместить ответственность и прибыль в одной компании"

Самая сложная задача – коммуникация с клиентами, особенно в сфере потребительской торговли. Привлечь их внимание в обычных обстоятельствах бывает довольно сложно; как упоминалось ранее, к этому моменту следует подходить весьма серьезно. Вывод я делаю такой: не надо стремиться изложить все, сосредоточьтесь на нескольких важнейших моментах. Не говорите о том, какие вы молодцы: только факты. Пусть получатель информации сам решит, достаточно вы сделали или нет. Будьте точны: только конкретные данные. Лучше, если о ваших достижениях станут говорить другие. Надежность ваших собственных слов всегда будет подвергаться сомнению.

Работая в ИКЕА, я всегда сосредоточивался именно на реальной деятельности, а не на коммуникации. Нас часто критиковали как внутри, так и за пределами компании за то, что мы в недостаточной мере подробно освещали свои достижения. Однако я по-прежнему думаю, что мы поступали правильно. С внешней коммуникацией нужно быть осторожным. Социальная и экологическая ответственность должна выглядеть таким же очевидным вкладом в жизнь общества, как уплата налогов. Большинство же компаний не рассказывают потребителям, сколько налогов они выплатили. Имидж искренней компании крайне важен – гораздо важнее многого другого.

Еще один момент, часто обсуждаемый на уровне руководства, – позиция компании в отношении благотворительности и сотрудничество с НКО. Для меня всегда существовало четыре основных ключевых понятия: приоритеты, связь с бизнесом, сопричастность и экономическая оправданность. Если ограничить основной круг компаний, спонсируемых несколькими НКО, и сделать так, чтобы ваша компания активно участвовала в их работе, это даст шанс влиять на ход событий и создать крепкие партнерские отношения с ними. Сделайте приоритетом вопросы, связанные с бизнесом, например проблему детского труда в изготовлении ковров. Тем самым у вас появится больше шансов на то, что ваш собственный персонал окажется физически вовлечен в проекты на той или иной территории. Именно личное участие, а не просто финансирование так ценят в НКО, и это дает вам возможность задействовать в подобной работе собственных сотрудников, для которых это будет отличная мотивация и повод гордиться вкладом компании в жизнь общества. Выбирайте экономически оправданные проекты, затрагивающие жизнь многих людей. Основное внимание уделяйте тем проектам, которые помогают людям становиться надежнее и перспективнее с точки зрения потенциальной занятости.

В последние годы мы наблюдаем существенное укрепление социальных и экологических усилий компаний, и все же я думаю, что это лишь начало. Население планеты все еще быстро растет. Условия жизни во многих развивающихся странах улучшаются, а это по-прежнему будет означать необходимость эффективно использовать не слишком обильные ресурсы. В том, что касается потребностей, прогресс движется медленно, а так как вероятность серьезных экологических проблем с годами растет, от нас могут потребоваться более оперативные действия. Думаю, компаниям следует уже сегодня придерживаться достаточно агрессивной стратегии, чтобы удовлетворить высокие ожидания общества.

2.5. Наш вклад с точки зрения рынка

Давайте на мгновение сменим угол зрения: вместо того чтобы исходить из того, какую долю рынка, объем продаж и прибыль сулит компании работа в той или иной стране, давайте посмотрим, как может компания повлиять на прибыльность того или иного рынка. Для примера возьмем вклад ИКЕА в прогресс рынков развивающихся стран.

Мы предлагаем красивые, качественные, функциональные и экологичные товары для дома по низким ценам для среднего класса. Растущий средний класс испытывает существенную потребность в обустройстве дома. Обычно на рынке представлены дорогие импортные дизайнерские бренды или изделия местного производства и низкого качества. В эти условия идеально вписывается ИКЕА. При тех же требованиях к стандартам качества и том же выборе товаров, как и в развитых странах, ИКЕА предлагает товары по гораздо более низким ценам. Например, в Китае цены часто в полтора раза ниже, чем в европейских странах. Кроме того, компания вкладывается в исследование того, как живут люди у себя дома, пытаясь понять их потребности и предложить решение в ответ на них.

Поэтому ИКЕА – весьма интересный вариант как для покупателей, так и для правительства страны. Западным компаниям может казаться заманчивой возможность предложить на развивающихся рынках продукт чуть ниже качеством, чтобы поддерживать конкурентоспособность цен. Мне кажется, это неважная идея. Для успешного выхода на такие рынки необходимо именно достойное качество и дизайн. Это не только уникальное для клиентов предложение – это еще и важный способ показать местным сотрудникам компании, что их страна так же важна для нас, как и западные.

Создание рабочих мест и обеспечение налоговых поступлений. ИКЕА инвестирует средства в магазины и имеет собственные производственные мощности. Например, в России на сегодня в развитие торговых центров, магазинов, складов и производства вложено 4 миллиарда долларов. ИКЕА поддерживает экспорт. На долю компании приходится 20 % всего объема экспорта ковров из Индии. В России ИКЕА – крупнейший экспортер мебели. Более 20 % всего используемого ИКЕА сырья поступает из Китая. Компания также поддерживает производство товаров для внутреннего пользования. 40 % всех товаров ИКЕА, продаваемых в России, здесь же и производятся. Более 50 % китайских продаж – товары, изготовленные в Китае. Вследствие того, что западные компании все прочнее укрепляются на рынках развивающихся стран, мне видится нарастающее разочарование местных властей, связанное с тем, что такие компании должны больше вкладываться в сфере налогов и местного производства. Я могу понять этот аргумент. Иногда компании действительно накапливают убытки за многие годы, пытаясь наладить успешно функционирующий бизнес. Такие убытки могут компенсироваться прибылью за иные годы, если компании все же удалось добиться успеха. Неудивительно, что это может вызвать подозрения в неких хитрых налоговых махинациях. Возникает ответная реакция налоговых учреждений и правительств, которая в глазах западных компаний выглядит как насилие и чрезмерная агрессия. Когда о таких случаях сообщает западная пресса, она зачастую преподносит их как примеры коррупции и подавления конкуренции, а это, в свою очередь, усугубляет раскол и недостаток взаимопонимания между западными компаниями (странами) и соответствующими рынками. Постоянный открытый диалог между компаниями и властями, призванный понять, как разумно отрегулировать налоговые правила, – действенное средство избежать ненужных конфликтов.

Ноу-хау для создания глобальной конкурентной индустрии экспорта. ИКЕА поддерживает своих поставщиков как финансово, так и посредством знаний. Среди примеров – инициатива индустриализации производства ковров в Индии или совместные предприятия с российскими мебельными компаниями. Поддержка местных производств – почти всегда главная цель правительств развивающихся стран. Это гораздо важнее, чем инвестиции в розничную торговлю.

Повышение социальных и экологических стандартов производства. Все поставщики обязаны соблюдать кодекс ИКЕА. К 2009 году зафиксировано более 100 тысяч нарушений, большинство из которых уже устранено. С тех пор ежегодно проводится аудит, и на данный момент он состоялся уже более 1000 раз. ИКЕА разработала проекты, призванные повысить экологические стандарты, среди них инициатива «Лучший хлопок» в Индии.

В противоположность распространенному на Западе мнению, в развивающихся странах очень заботятся об экологии – как правительства стран, так и общественность. Для компаний, входящих на эти рынки, это хороший шанс подать достойный пример и делом доказать свою заинтересованность в этих вопросах. С другой стороны, зачастую и правительства, и поставщики мало заинтересованы в улучшении условий труда на фабриках. К сожалению, как правило, считается, что любые улучшения в этой сфере повредят конкурентоспособности, а на мой взгляд, это случается редко.

Социальная инициатива ИКЕА для улучшения качества жизни малообеспеченных людей. ИКЕА совместно с ЮНИСЕФ ведет большую работу в Индии. Эти проекты охватывают 500 деревень, в которых проживает свыше миллиона человек. Около 80 тысяч детей получают образование, которое иначе им бы получить не удалось.

Я склонен считать, что правительства развивающихся стран со смешанным чувством относятся к деятельности компаний, которую можно квалифицировать как благотворительность. С одной стороны, они признают их заслуги, но не оставляет их и неприятное ощущение того, что вопросами образования и здравоохранения должны были бы заниматься они сами. Пожалуй, лучший способ внедрения социальных инициатив – работа через благотворительные фонды или НКО, находящиеся в хороших отношениях с местными правительствами.

Подход ИКЕА: умеренность, уважение и долгосрочные взаимоотношения. Наш принцип состоит в том, чтобы принимать на работу местных управляющих и вкладываться в их развитие. Ценности и стиль управления компанией ИКЕА часто позволяют смотреть на ситуацию в этих странах с другой точки зрения. То, как ИКЕА относится к людям, лидерству и управлению, иногда может смущать, но порождает также и интерес, мотивацию и позволяет местным управляющим учиться новому. ИКЕА обычно создает долгосрочные отношения с поставщиками, тем самым также содействуя развитию компетентности среди поставщиков.

Теперь давайте взглянем на эти примеры с точки зрения конкретной страны, например Индии. Для беднейшего населения страны ИКЕА обеспечивает образование и медицинское обслуживание в сотрудничестве с ЮНИСЕФ. Эта помощь помогает людям становиться конкурентоспособными на рынке труда. Тех, кто работает за малые деньги, ИКЕА поддерживает путем улучшения условий труда у поставщиков, что заложено в кодексе компании. Средний класс мы поддерживаем, предлагая качественные товары для дома по разумным ценам (разумным для Индии при условии либерализации правил существования иностранной собственности). Поддержка предпринимателей состоит в поддержке поставщиков, а значит – в создании дополнительных рабочих мест и повышении общей конкурентоспособности. С точки зрения окружающей среды поддержка ИКЕА состоит в содействии новым способам выращивания хлопка, за счет чего сокращается использование пестицидов и снижается потребление бесценной воды. На этом примере видно, как компания может способствовать улучшению жизни общества, затрагивая различные группы населения той или иной страны.

Я считаю, что для успеха глобальная компания должна всегда думать о том, как эффективнее и тщательнее выполнять свою работу. Просто создавать рабочие места и (иногда) платить налоги – этого уже недостаточно. Глобальные компании могут играть гораздо более важную роль, по-настоящему меняя что-то и улучшая жизнь общества. Старый принцип «пусть бизнесмены занимаются бизнесом», подразумевающий, что ответственность за социальное и экологическое развитие лежит исключительно на государстве, устарел. Две основные проблемы человечества – это нищета и последствия неблагоприятных экологических факторов. С ними можно успешно справиться лишь в том случае, если бизнес, правительство и гражданское общество будут работать рука об руку. Лучший способ борьбы с нищетой – создание товаров, позволяющих улучшать жизнь общества, плюс создание новых достойных рабочих мест. Пусть это будет работа, ассоциирующаяся с достоинством, уважением и высоким уровнем жизни работников. Экологические проблемы лучше всего решает адекватный подход со стороны бизнеса, когда компания помогает своим клиентам, поставщикам и другим заинтересованным лицам действовать с упором на экологию. Любая компания, стремящаяся работать на рынках развивающихся стран, думаю, добьется гораздо большего успеха, если поставит себе именно такие требовательные цели, а не просто будет думать о том, как побольше заработать. Экологичная прибыль – это даже лучше обычной.

3. Дифференциация за счет контроля цепи создания ценностей

В этом разделе я постараюсь описать необходимые предпосылки успешной бизнес-модели, ее компоненты, важность предпринимательского стиля поведения при ее разработке, а также то, как она взаимосвязана с миссией и ценностями компании. Я наглядно проиллюстрирую задачи по превращению компании из небольшого предприятия в крупную глобальную корпорацию, а также проблему сохранения успешного стиля работы.

Во многих отраслях розничной торговли обычно разработку продукта и собственность на бренд контролируют не владельцы розничных магазинов, а иные компании. Так обстоят дела в крупных секторах, таких как электроника, бытовая техника, пищевая индустрия, а также категория товаров для ремонта. В индустрии одежды и товаров для дома некоторые ретейлеры контролируют как бренды, так и розничные магазины. Из-за такого «разделения власти» расхождения между владельцами брендов и ретейлерами в ассортименте, ценах, сервисе или истории магазинов практически незаметны для покупателей. Очевидно, залог прибыльности и успеха – непохожесть на других. Многие ретейлеры стремятся этого добиться, но в итоге оказываются в ситуации, когда им приходится довольствоваться небольшой маржей, просто чуть лучше других что-либо делая, или добиваться небольшого ее увеличения за счет лучшего размещения магазинов. Инновации в розничной сфере зачастую легко копируются, и ни на кого не похожим удается пробыть совсем недолго.

Мне кажется, что ощутимого успеха можно добиться, только если у ретейлера имеется уникальный товар, а также если он контролирует всю цепь создания ценностей полностью – от разработок и производства до поступления в магазины. Сегодняшние тенденции определенно направлены именно в эту сторону. Все больше ретейлеров разрабатывают собственные бренды, и мне кажется, что нас ожидает сокращение числа брендов среднего и нижнего ценового сегментов, принадлежащих компаниям – продавцам товаров народного потребления (FMCG). В основном спрос на бренды премиум-класса от сектора FMCG сохранится среди ретейлеров в более долгосрочной перспективе.

ИКЕА – одна из компаний, добившихся контроля над всей цепью создания ценностей, и именно в этом одна из основных причин ее успеха.

3.1. Создание успешной бизнесмодели

На разработку бизнес-модели ИКЕА понадобилось 30 лет (1943–1972), прежде чем компания начала расширяться за пределами Швеции. В современном мире многие компании за это время успели возникнуть, пережить благодатные времена и исчезнуть, а ИКЕА лишь преодолела первый этап развития.

Для сравнения: Wal-Mart, крупнейшая розничная компания мира, начала работу примерно одновременно с ИКЕА (в 1945 году), и объем ее продаж сейчас в 18 раз больше. Корпорация Microsoft, созданная в 1975 году, сейчас примерно вдвое крупнее. В 1998 году была создана Google, и всего за десять лет она достигла объема продаж на уровне ИКЕА.

Почему же так долго? Возможно, дух времени. ИКЕА – шведская компания. Небольшой рынок быстро удовлетворяется за счет крупной компании, и расширение за пределы страны – единственный вариант продолжения роста. В те времена глобальная экспансия была не таким уж простым делом. Как мы знаем, за последние двадцать лет условия для ведения бизнеса в мировом масштабе значительно улучшились. Пожалуй, это отчасти объясняет тот факт, что компания, подобная Wal-Mart, смогла быстрее вырасти на ранней стадии развития, ведь у нее был огромный домашний рынок.

Еще одна причина, думаю, в специфике индустрии, в которой работает ИКЕА. Товары для дома – бизнес очень стабильный по сравнению со многими другими. За последние пятьсот лет конструкция стула едва ли претерпела особые изменения. Поэтому и индустрия, и конкуренция почти не менялись. Большая часть инноваций в сфере розничной торговли товарами для дома приходится как раз на долю ИКЕА. За счет этого компания смогла развиваться в своем ритме, почти не подвергаясь давлению извне.

Еще более важное, на мой взгляд, объяснение – это «генетический код» компании. ИКЕА придерживается весьма консервативной финансовой политики: прежде чем тратить деньги, их надо заработать. Рост – это важно, но необходимо также тщательно заботиться о существующих клиентах, прежде чем обзаводиться новыми (то есть открывать новые магазины и выходить на новые рынки). Развитие возможно, если мы слушаем своих покупателей и учимся у них, а не слепо копируем действия конкурентов. И разумеется, весь рост до сих пор был порожден самой компанией: ИКЕА с большой настороженностью относится к росту за счет приобретений и слияний с другими компаниями. Учитывая нашу особую корпоративную культуру и специфические потребности по части размера и местоположения магазинов, нелегко найти подходящую компанию для приобретения. Думаю, справедливо будет сказать, что ИКЕА никуда не торопится, хотя это на вид и противоречит отмечающейся тенденции быстрого роста за определенные годы.

Совокупность всех этих факторов с тем, что исходная точка развития компании в 1943 году была совсем не похожа на то, к чему пришла концепция спустя 30 лет своего развития, и обусловила столь длительную стадию развития бизнес-модели.

Как же развивались бизнес-идея и бизнес-модель? Что обеспечило им успех? Все началось с коммивояжера, торговавшего спичками, потом появилась контора, продававшая по почте все что угодно – от часов до карандашей, а потом возникла глобальная компания по торговле предметами домашнего обихода, продающая все для дома и имеющая магазины во всех уголках мира.

Путь к такому исходу событий, разумеется, во многом обусловлен характером основателя компании – Ингвара Кампрада. Многие согласятся с тем, что почти все в нынешней культуре ИКЕА по сути представляет собой жизненные ценности и характер самого Ингвара. А ведь именно благодаря этим ценностям все и случилось.

Экономность, решительность, сила воли, стремление жить реальностью, умение быть не как все, постоянное стремление к обновлению, понимание важности пути, партнерский дух и энтузиазм – именно такие вещи сделали ИКЕА такой, какой она стала, и именно на эти качества мы опираемся, создавая тексты и обучающие программы внутри компании.

История первых лет существования компании хорошо задокументирована и составляет важный инструмент оттачивания и формирования духа и системы ценностей и организации, и ее сотрудников.

В чем же состоят эти важные моменты оттачивания бизнес-модели ИКЕА? Мебель в ассортименте компании появилась в 1950 году. Это было связано с тем, что в районе города Эльмхульта (где зародилась ИКЕА) работало много производителей мебели. Однако чтобы торговать мебелью, нужно где-то ее демонстрировать; из-за этого торговлю по почте пришлось дополнить магазинами: в 1953 году в Эльмхульте открылся первый мебельный шоу-рум. Громоздкую мебель было дорого перевозить, поэтому приняли решение использовать плоскую упаковку. Тем самым сокращались и повреждения в процессе транспортировки, и стоимость, а заодно и появился новый элемент концепции ИКЕА. В 1961 году низкие цены в ИКЕА сделали ее слишком серьезной угрозой для шведских торговцев мебелью, чтобы не обращать на нее внимания, и производителей стали вынуждать бойкотировать продукты компании. Вследствие этого ИКЕА изыскала новые источники товаров за пределами Швеции – в Польше; так появился еще один базовый компонент концепции компании – заготовка ресурсов по всему миру.

В 1965 году открылся магазин в Кунгенс-Курва, пригороде Стокгольма. Это ознаменовало собой появление важных базовых моментов в концепции компании: крупные магазины вне центра города, с бесплатной парковкой. Успех работы нового магазина побудил руководство открыть склад, предоставив покупателям право самим забирать товар, – так появился склад самообслуживания. Это также стало признаком ухода от продажи одной лишь мебели и начала торговли аксессуарами и всем необходимым для дома. Список можно продолжать бесконечно, и это лишь некоторые примеры того, что привело к развитию бизнес-модели в 50-е и 60-е годы.

На основании этого возникает следующий вопрос: что обеспечило успех этой бизнес-модели, какие общие выводы можно сделать из этой истории о принципах создания успешной бизнес-модели? Когда я думаю о событиях, повлиявших на образ существования компании, особенно заметно выглядят два момента: умение решать сложные задачи и проблемы и готовность рисковать. Определяющие моменты в истории ИКЕА всегда можно охарактеризовать как сложные задачи, которые были превращены в новые возможности. Некоторые из них уже упоминались, но существуют и более поздние примеры, такие как работа с экологическими и социальными проблемами в 90-е годы, которая также во многом изменила облик компании.

Готовность к риску, безусловно, важный признак любого хорошего предпринимателя, и ИКЕА не исключение. Среди примеров тому – переход на заказ товаров из Польши в 50-е годы. Пожалуй, инвестиции в огромный магазин в столице Швеции Стокгольме в 60-е на фоне всего лишь опыта работы маленького магазина в маленьком Эльмхульте, – один из крупнейших эпизодов финансового риска, с которым имела дело компания. Сравнить это можно с недавним примером принятия рисков, когда мы утвердились на российском рынке в разгар финансовых кризисов конца 90-х.

Умение превращать проблемы в новые возможности, пробовать новое и готовность принимать немалые риски при реализации таких возможностей позволяют существенно выделиться из конкурентной среды. Меняя саму концепцию бизнеса, а не просто действуя так же, как конкуренты, но чуть лучше, и можно добиться конкурентного преимущества. Компания, поступающая в корне иначе, чем другие, может занять уникальное положение на рынке и процветать долго и уверенно.

ИКЕА перевернула привычную бизнес-модель. Во времена разработки концепции компании, в 50-е и 60-е годы, торговля мебелью и товарами для дома была бизнесом весьма консервативным и разрозненным. Мебельный бизнес (МБ) предлагал весьма традиционный дизайн, а ИКЕА продвигала современный скандинавский стиль. МБ был ориентирован в основном на немолодые устоявшиеся семьи, а ИКЕА – на семьи с детьми. МБ составляли небольшие специализированные магазины, тогда как ИКЕА строила большие магазины, где все для дома можно было найти под одной крышей. МБ базировался в центре города, магазины же ИКЕА находились за его чертой и имели бесплатную парковку. Предприятия МБ торговали отдельными предметами мебели, а ИКЕА предлагала готовые решения для дома, размещая в магазинах и каталоге модели комнат. Маркетинговая деятельность МБ ограничивалась рекламой, ИКЕА же создала каталог, который бесплатно распространяла во всех домах вблизи магазина. МБ предлагал персонализированные услуги, ИКЕА ввела самообслуживание. МБ упирал на высокоценовой сегмент, ИКЕА – на низкие цены. МБ предлагал готовую собранную мебель, ИКЕА придумала плоскую упаковку и возможность собирать мебель самостоятельно. Производство МБ было локальным, ИКЕА очень рано перешла на заказ товара извне. МБ продавал изделия поставщиков, ИКЕА создавала собственный ассортимент.

Именно так, отчетливо отделив себя от конкуренции, ИКЕА и начала создавать свой особый, уникальный бренд. Не такой, как у всех.

За счет такого развития бизнес-модели у покупателей начали вырисовываться будущие конкурентные преимущества компании.

Почему же покупатели из всех ретейлеров выбирают ИКЕА? Какие их потребности компании удается удовлетворить?

– Дизайн, функциональность и качество по доступной цене.

– Уникальный скандинавский стиль.

– Вдохновение, идеи и готовые решения.

– Все под одной крышей.

– Возможность провести особый день в удивительном магазине.

Если взглянуть на пять этих критериев успеха, они представляются простейшим ответом на потребности клиента. Вполне можно сказать, что то же самое предлагает и большинство компаний. Разница, на мой взгляд, в том, что ИКЕА гораздо лучше справляется с этой задачей, чем другие ретейлеры, за счет принципиально иного подхода к способу работы (бизнес-модели). Еще одно различие – в том, что сравнение с конкуренцией показывает: большинство конкурентов сосредоточены не более чем на двух-трех потребностях покупателей. Стильные магазины делают упор на дизайн и вдохновение. Бюджетные торговые центры вне центра города ориентируются на низкие цены. Супермаркеты делают акцент на выборе. Подлинное преимущество ИКЕА – в сочетании всех пяти факторов. Именно их комбинация обеспечивает компании уникальность и интерес среди покупателей.

Теперь давайте кратко остановимся на этих пяти компонентах (в следующей главе мы поговорим о них подробнее).