Текст книги "Простая книга о сложных продажах"

1.4. «Волна продаж»

Эта модель удачно интегрирует алгоритмы простых и сложных продаж.

Древние философы утверждали, что наш мир состоит из четырех базовых элементов-стихий: Воздух, Вода, Земля и Огонь. В китайской медицине, существующей несколько тысяч лет, для диагностики и терапии используются те же четыре элемента. Язык стихий превосходно подходит для описания сложных систем и понятий, его используют в серьезных научных исследованиях современные бизнес-гуру (в частности, доктор Ицхак Адизес) и экономисты (например, профессор Георгий Клейнер) и т. д.

Модель стихий можно использовать для описания взаимодействия продавца и покупателя. Волна продажи состоит из четырех этапов:

1. Установление контакта – Воздух.

2. Открытие клиента – Вода.

3. Презентация и убеждение – Огонь.

4. Переговоры, в том числе о цене – Земля.

Горизонтальная ось соответствует длительности этапа, вертикальная – преимущественной активности продавца. Привлечение внимания и презентация требуют от продавца большей активности и соответствуют активным стихиям (Воздух и Огонь), открытие клиента и переговоры требуют от продавца большей восприимчивости и соответствуют пассивным стихиям (Вода и Земля).

Воздух – это активная стихия. Воздух занимает все пространство и может просочиться даже в самую маленькую щелочку. Также воздушная стихия отвечает за создание креативных решений. Разные идеи носятся в воздухе, и важно уметь их улавливать.

На первом этапе волны продаж задача продавца – проникнуть в организацию, как воздух проникает в малейшую щелочку. Это невозможно сделать без креативности.

Многие клиенты видят по несколько продавцов в день, и им часто бывает просто скучно вести стандартные диалоги и отвечать на стандартные вопросы. Они как бы просят: «Ну развлеките меня», и приз получает тот продавец, который способен это сделать.

Подробнее про креативность при установлении контакта – в главе 4, п. 4.

Вода – это пассивная стихия. Она не имеет своей формы и принимает форму сосуда, в котором находится.

На этапе открытия клиента отношения между продавцом и покупателем углубляются. Продавец задает вопросы и исследует ситуацию с целью обнаружить «боль» клиента и оценить свою возможность избавить клиента от нее. Продавец должен быть очень сочувствующим, чтобы клиент ощутил эмоциональный комфорт и смог открыться.

Когда у продавца сильно развита стихия воды, он может хорошо улавливать потребности клиента, хорошо его обслуживать и следовать за ним. Но повлиять на выбор клиента ему очень сложно. Такой продавец входит в ситуацию клиента и очень быстро идет на уступки. Он готов не спать ночами, чтобы у клиента все было хорошо, и сильно переживает, если у клиента что-то идет не так.

Подробнее про открытие клиента и эмоциональную восприимчивость – в главе 5, п. 5.

Огонь как активная стихия символизирует движение вперед. Он не видит препятствий, он целеустремленный и воспринимает любую ситуацию как повод для соперничества.

На этапе презентации и убеждения продавец презентует найденное решение, причем старается повлиять на клиента, чтобы тот принял точку зрения продавца.

Продавец, в котором много Огня, воспринимает процесс продажи как борьбу, сделку – как свою победу, и стремится увеличить количество этих побед. Он производит впечатление уверенного в себе человека и обычно заражает других своим энтузиазмом. Такой продавец слабо восприимчив к нуждам клиента, может не слышать его слов и готов сам много говорить, чтобы убедить и повлиять. Может создаться впечатление, что такой продавец знает лучше клиента, что тому надо.

Подробнее про презентацию и энтузиазм в продажах – в главе 6, п. 5.

Земля как стихия устойчива, конкретна, стабильна. Она знает свои интересы и не готова от них отступать. Она планирует свои действия и не готова ничего отдавать просто так.

Люди с выраженной стихией Земли способны ждать своего часа. Они не торопятся, вникают в детали и способны добиваться наилучших условий. Они настойчивы и воспринимают отказ со стороны клиента как возможность обратиться к нему еще раз. Люди, у которых развита стихия Земли, очень успешны в позиционных переговорах, когда необходимо понимать, что мы хотим получить, что мы можем получить и что мы за это можем отдать.

Если Вода ориентирована на то, что хочет клиент, то Огонь больше ориентирован на то, что хочет его компания и он сам как продавец. Земля способна в процессе переговоров уравновесить свои желания и желания клиента, свои возможности и возможности клиента.

В Первую мировую войну был распространен такой метод: чтобы сравнять с землей укрепления противника, рыли подземные ходы и закладывали взрывной заряд. Примерно так можно описать подход к сделке со стороны людей Земли – длительная подготовка и вроде бы спокойное достижение успеха. Люди, у которых развита стихия Земли, могут долго готовиться, их не раздражает работа с документами, они внимательны, обязательны и уравновешены.

Если клиент начал общение и предложение продавца ему интересно, начинаются переговоры, цель которых – получить максимально выгодные условия.

Подробнее о переговорах и психологической устойчивости – в главе 7, п. 6.

Удивительным образом предложенная модель соответствия стихий и основных этапов продажи очень точно соответствует другим известным моделям.

Вспомним один из легендарных алгоритмов покупательского принятия решения AIDA: А (attention) – I (interest) – D (desire) – A (action). Внимание – интерес – желание – действие.

Креативность и оригинальность (Воздух) привлекают внимание. Интерес возникает благодаря вовлечению клиента (Вода). Желание появляется, когда продавец удивляет клиента своей презентацией (Огонь). А действие – первый шаг в поиске конкретных договоренностей (Земля).

Четыре этапа, характеризующиеся разными стихиями, описывают ситуацию продажи как с точки зрения единичного взаимодействия с клиентом, так и процесс взаимодействия с организацией в целом. В случае сложных продаж у продавца есть несколько контактов с разными лицами в организации клиента, поэтому волна продаж может принимать причудливые и разнообразные формы.

Можно провести аналогию с кардиограммой. Показателем здоровья человека, сердце которого бьется ритмично и правильно, является синусообразная кардиограмма, а не прямая линия. Так и в случае здоровых продаж существует ритм взаимодействия продавца с организацией – надавить, отступить, сделать паузу, появиться снова.

Знание моделей продаж важно как для повышения эффективности продаж, так и для реализации целей обучения. Если мы знаем модель, то можем выстроить свои действия таким образом, чтобы привести процесс продажи к заключительной и выгодной нам точке. Если продавец способен видеть весь процесс продажи, и, начиная переговоры, уже способен видеть то, как они будут оканчиваться, он может направлять клиента в нужном направлении и использовать подходящие для каждого этапа техники.

Глава 2
Выход на клиента. Телефонный контакт

Любая система изменяется со временем. Государства возникают, расцветают и исчезают, человек рождается, живет и умирает. В бизнесе изменения систем, связанные с течением времени, описываются моделью жизненного цикла. Популярная в маркетинге модель жизненного цикла товара описывает зависимость продаж от времени существования товара на рынке. Популярная в менеджменте модель жизненного цикла корпорации раскрывает особенности создания, развития, расцвета и застывания компаний.

Модель жизненного цикла можно применить и к взаимодействию между компанией и клиентами. Компания во взаимодействии с клиентом проходит несколько качественно отличающихся друг от друга этапов. Она ищет клиентов, оценивает их на предмет возможного сотрудничества, начинает работать над небольшими проектами или заказами, потом наступает фаза активного сотрудничества, и, когда неудовлетворенность накапливается, может произойти увольнение клиента.

На разных этапах жизненного цикла задачи у продавца разные. На этапе поиска клиентов продавец должен проявить достаточно ума и настойчивости, на этапе оценки задача продавца – продемонстрировать достаточно квалификации, чтобы понять, нужен ли ему этот клиент, а на этапе выхода на клиента проявить достаточно настойчивости, чтобы установить с ним контакт.

Продаже и активному сотрудничеству посвящены дальнейшие разделы книги, поэтому здесь мы рассмотрим особенности поиска и оценки клиентов.

2.1. Поиск клиентов

Умение находить новых клиентов является важным критерием, позволяющим отличить эффективного продавца от неэффективного. Действия по поиску новых клиентов могут быть весьма разнообразными: начиная от продаж «дверь в дверь» или телемаркетинга и заканчивая разработкой клиента с использованием технологий коммерческой разведки.

Важный вопрос, который неизбежно возникает у торгового персонала, – каким должно быть соотношение между выявлением и привлечением потенциальных клиентов и обслуживанием уже имеющихся? На этот вопрос отвечает Игорь Качалов в книге «Планирование продаж с точностью 90 % и выше»[4]4
  Качалов И. Планирование продаж с точностью 90 % и выше. – СПб.: Питер, 2008.


[Закрыть]. Автор вводит «коэффициент удержания», или коэффициент повторных покупок (КПП). В исследованиях И. Качалова (табл. 2) выяснилось, что удержать больше 90–95 % покупателей невозможно в принципе. То есть даже самая успешная компания теряет каждый год 5–10 % своих клиентов.

Чем больше показатель потери старых клиентов, тем больший приток новых клиентов должна обеспечивать компания. Получается, что большинству компаний приходится обновлять свою клиентскую базу ежегодно примерно на треть, то есть необходимо находить и привлекать большое количество новых клиентов.

Источники поиска торговых контактов делятся на внешние и внутренние, а также формальные и неформальные.

Формальные методы связаны с тем, что продавец находит базу данных, телефоны потенциальных клиентов и начинает системно и методично обрабатывать эту базу, связываясь с клиентами.

Для выявления подходящих потенциальных клиентов можно использовать разные информационные каналы, в том числе справочники, выпускаемые торговыми ассоциациями и отраслями, информацию, размещенную в Интернете.

Неформальные методы поиска – это друзья, коллеги, знакомые, партнеры по спорту и хобби, сотрудники собственной компании, работающие в других подразделениях, а также другие социальные и профессиональные контакты.

К внешним источникам относятся рекомендации, а также лидеры общественного мнения. Рекомендация – это название компании или имя человека, которое передал продавцу в качестве контакта клиент. Лидерами общественного мнения могут быть, например, тренеры или врачи.

Отдельно стоит сказать про поиск клиентов на выставках. Сотрудники компании работают на стендах и просят посетителей заполнить информационные бланки или оставить визитную карточку. Далее эти контакты отрабатываются – продавец обзванивает людей, оставивших информацию о себе, чтобы оценить их заинтересованность или назначить встречу.

Внутренние источники информации о клиентах – это сведения от других подразделений компании – маркетологов, специалистов сервисного отдела, работников других подразделений компании.

Возможны различные варианты организации процесса поиска клиентов.

В одном из вариантов продавец сам ищет новых клиентов и обслуживает текущих. В роли «универсального солдата» продавец звонит клиенту, исследует потребности, продает, оформляет документы, следит за отгрузкой и т. д.

Главный плюс такого варианта – это спокойствие клиента. Он взаимодействует лишь с одним продавцом, который полностью отвечает за сделку со стороны компании.

Минусов несколько. Кто-то из продавцов более способен к одному виду деятельности, кто-то – к другому. Может быть, и есть «универсальные солдаты», но их немного, и поиск их очень дорог. Другой минус – это низкая производительность продавца. Он должен выполнять множество разнообразных и часто не связанных друг с другом задач, поэтому на переключение между ними он тратит очень много времени. К тому же его поглощает работа с текущими клиентами, и выделить время на стратегическую активность типа звонков новым клиентам ему не всегда удается.

В наше время, когда важны узкая специализация и эффективность, деятельность продавцов часто организуют по функциям. Продавец выполняет одну из функций: поиск, привлечение, продажа или обслуживание клиента.

Например, торговый персонал делится на хантеров и фармеров. Хантеры осуществляют поиск клиентов и первую сделку, фармеры дальше ведут и обслуживают этого клиента.

Восемьдесят процентов рабочего времени хантер тратит на привлечение клиентов, коммерческую активность (встречи, звонки, продажи, презентация продуктов и услуг и пр.), поддержание и развитие отношений с клиентами, пришедшими по рекомендациям (консультирование по различным вопросам, работа с возражениями и пр.) и взаимодействие с другими подразделениями по поиску контактов потенциальных клиентов.

Двадцать процентов времени хантер должен тратить на работу без клиента. Планирование встреч и подготовку к ним (изучать пожелания клиентов и историю предыдущих контактов с ними и пр.). Мероприятия после встреч с клиентами (работу с документами, обновление информации с CRM-системах). Внутренние встречи (с руководителем или другими членами команды).

Таким образом, поиск клиентов становится независимой задачей, и ею занимается либо отдельный менеджер, либо отдельное подразделение компании. Они осуществляют поиск и первоначальный контакт с клиентом, а также оценивают его привлекательность для компании. Результат их работы – список потенциальных клиентов с контактами, которые они передают другим сотрудникам компании для дальнейшей разработки.

2.2. Оценка перспективности клиента

Для продавца важно оценить перспективность клиента, чтобы не тратить на него свое драгоценное время. Работа с клиентами всегда связана с затратами времени, а время – это невосполнимый ресурс. Перед тем как вовлекаться в процесс подготовки и осуществления продажи, важно максимально точно оценить перспективность клиента и вероятность совершения сделки.

К сожалению, менеджеры по продажам узнают о том, что клиент им не подходит, слишком поздно, уже после того как потратили на него силы, время и ресурсы.

История из жизни: «Компания занимается разработкой сложных технических решений. Ее услуги достаточно дороги. Вот какую проблему озвучил коммерческий директор: „К нам обращаются клиенты, мы им делаем техническое задание и создаем проект – бесплатно! А они с нашим проектом обращаются к конкурентам, которые могут это сделать дешевле. Вопрос – должны ли мы делать проекты бесплатно или же надо брать за это деньги?“».

Часто бывает так, что продавец много сил и времени вкладывает в работу с конкретным клиентом, но в результате клиент или покупает гораздо меньше, или потенциал продажи оказывается сильно преувеличенным. По каким же критериям можно выбирать клиентов для того, чтобы работать с ними? Какие характеристики должны быть у клиента? Как определить, кто из потенциальных клиентов может стать прибыльным, а на кого только потратишь время?

Существующие и потенциальные клиенты делятся на категории в соответствии с объемами продаж, прибылью или торговым потенциалом. Это помогает продавцам установить приоритет для планирования визитов и составления графиков. Во время классификации продавец вполне может обнаружить, что 80 % объемов его потенциальных продаж приходится на 20 % от общего числа заказов. Следовательно, результаты классификации могут помочь более продуктивно распределить время, усилия и ресурсы, одновременно позволяя увеличить эффективность реализации торговых задач.

Чтобы принять решение о работе с конкретным клиентом, необходимо ответить на следующие вопросы:

• Существуют ли факторы, облегчающие работу с этим клиентом, например личные отношения между продавцом и персоналом фирмы-клиента, успешный опыт работы в прошлом?

• Принесет ли этот клиент прибыль в долгосрочной и краткосрочной перспективе?

• Каков потенциал клиента? Каковы перспективы клиента на этом рынке и планы клиента на будущее?

• Достаточно ли у нас ресурсов для обслуживания/удержания данного клиента? Какова себестоимость работы с каждым из клиентов?

• Сколько времени ресурсов, энергии и средств вам необходимо вложить, чтобы заполучить этого клиента?

• Достаточно ли у вас сил и способностей для работы с этим клиентом?

• Есть ли у вас на это время?

• Какие могут быть последствия, если вы этим займетесь?

Так продавец может сформировать свои предпочтения и общее видение ситуации. Для более точной оценки ценности клиента следует использовать формальные методы: однофакторные, многофакторные и скоринговые.

Однофакторный анализ, также называемый АВС-анализом, представляет простейший и наиболее часто используемый метод классифицирования клиентов. Как видно из самого названия, клиенты анализируются на базе единичного фактора, обычно таким фактором является уровень торгового потенциала клиента, объем продаж или приносимая прибыль.

В результате АВС-анализа клиенты распределяются по трем-четырем категориям, обозначенным буквами «А», «В», «С» (табл. 3). Клиенты с наибольшим потенциалом традиционно распределяются в категорию «А», в то время как обладающие средним потенциалом заказы попадают в категорию «В».

По результатам анализа продавец уделяет большее или меньшее внимание клиенту исходя из его ценности и потенциала. С ключевыми клиентами, которые попали в сегмент А, надо общаться достаточно часто, может быть, раз в две недели. Клиенты, рассортированные в сегмент С, считаются непривлекательными и получают минимум внимания со стороны продавца. Обслуживание клиентов из сегмента С возможно с помощью альтернативных каналов – телемаркетинга или продаж через Интернет.

В одной очень известной компании, которая производит и продает электронные компоненты, все клиенты, ежемесячный объем закупок которых не превышает 500 долларов, обслуживаются с помощью интернет-сайта и телемаркетинга. Если объем закупок превышает 500 долларов, но не достигает 5000 долларов, то такой клиент заслуживает разового визита менеджера. И только если его объем закупок превышает 5000 долларов, с ним начинает работать персональный менеджер компании.

Обычно АВС-анализ проводится по такому показателю как валовый объем продаж, но можно проводить АВС-анализ клиентов и по другим критериям, в частности по уровню прибыли. Простота однофакторного анализа – основная причина его популярности. С другой стороны, использование только одного показателя для анализа и классификации клиентов не позволяет увидеть клиентов с высоким потенциалом или малоприбыльных клиентов.

В случае продажи банковских или консалтинговых услуг для оценки клиентов активно применяются скоринговые системы. Идея скоринговых систем заключается в том, чтобы на основании анализа нескольких признаков, описывающих потенциального клиента, принять решение о том, стоит ли с ним работать (в случае банковских продаж – стоит ли ему давать кредит или нет). В таблице 4 приведен пример реализации скоринговой системы для оценки потенциальных клиентов и/или проектов консалтинговой компании.

В этом примере возможный проект оценивается по трем составляющим: «клиент», «проект» и «процедура выбора исполнителя».

Если проект понятен, субподрядчиков нет, техническое задание абсолютно понятно, у клиента есть опыт работы с консультантами, конкуренты отсутствуют, а условия контракта типовые для компании, то это малые риски, и можно в этот проект вовлекаться. Если же проект непонятен, сама компания-заказчик является субподрядчиком, техническое задание отсутствует, конкурентов много и условия контракта в целом непонятны, то в проект пока вовлекаться рано.

Применение формальных методов оценки клиентов активно используется при дилерских продажах, когда компании необходимо получить формальную оценку потенциала продаж и уровень развития своего партнера. В таблице 5 показана одна из систем оценки дистрибьютора с целью выбрать наиболее подходящего для компании партнера в регионе.

Можно использовать и менее формальные методы.

Результат оценки клиентов – формирование приоритетов при работе с клиентами. Основной принцип: наиболее крупные, прибыльные, перспективные клиенты должны получать приоритетное внимание со стороны продавца. А клиенты, которые по разным причинам не приносят компании ожидаемой прибыли, должны быть «уволены».

По итогам анализа дистрибьютор, обозначенный в таблице буквой H, может рассматриваться как наиболее привлекательный деловой партнер компании.