Текст книги "Простая книга о сложных продажах"

Если цель звонка – назначить встречу, то назначьте встречу! Фраза обязательно должна быть прямой, краткой и конкретной. Вот несколько вариантов.

• Я звоню, чтобы назначить вам встречу, в ходе которой я мог бы рассказать вам о новых возможностях нашей системы, а также продемонстрировать, насколько она сможет повысить продуктивность работы.

• Причина моего звонка – продление гарантийного срока обслуживания. Когда мы сможем встретиться, чтобы вы могли более подробно узнать об этом?

• Хорошо, Мария Ивановна, тогда нам необходимо встретиться. Вас устроит вторник, в три часа дня?

• Когда вам будет удобно встретиться – в среду или в четверг?

Но если вы не дали клиенту никакой информации, если вы его не зацепили, будьте готовы к тому, что ваша встреча быстро отменится или же вы не застанете клиента, когда к нему придете.

Скажите комплимент или добавьте позитива, например «рад, что нам удалось договориться» или «хорошо, буду вас ждать», и попрощайтесь «до встречи» или «до свидания».

Лучше подождать, чтобы клиент первым положил трубку. Если он слышит в трубке гудки, то у него может возникнуть ощущение, что вы его бросили или у вас есть дела поважнее, чем он.

2.5. Правила телефонного этикета

И в заключение – несколько правил, которые могут сделать телефонный контакт более комфортным для клиента и более эффективным для продавца.

Действуйте значительно энергичнее, нежели при личной встрече, чтобы компенсировать недостаток зрительной информации.

Выделяйте голосом особо значимые слова, меняйте интонацию, не говорите монотонно.

Ждите пять гудков и кладите трубку. Если человек, которому вы звоните, может ответить, он сделает это за 5–15 секунд.

Употребляйте короткие предложения, в которых формулируется только одна мысль.

Периодически делайте паузы, давая возможность собеседнику переварить сказанное вами.

Для создания благоприятного впечатления используйте вежливые слова «спасибо», «благодарю», «будьте добры» и т. д. Улыбайтесь по телефону!

Не используйте фразы «мы предлагаем» или «вас беспокоит такой-то». Тем самым мы принижаем себя или толкаем клиента не выражение стереотипной реакции: если нам предлагают что-то неизвестное, мы обычно отказываемся.

Не стремитесь сказать по телефону все, что вы можете. Помните, что важно не то, что вы скажете, а то, что человек на том конце телефонной трубки воспримет и запомнит. Управляйте телефонными переговорами так, чтобы телефонный контакт длился не более трех – пяти минут.

Используйте более низкий тон голоса, чем при обычном разговоре, это придаст голосу солидность.

Не спешите. Женщины, как правило, относятся к визуальному типу, поэтому говорят быстрее, чем кинестетики-мужчины. К тому же женщина может думать и говорить одновременно, а мужчина – или думать, или говорить. Поэтому делайте паузы, передавая слово вашему собеседнику.

В некоторых компаниях продавцы работают «на входящих». Например, при продаже недвижимости. Отдел маркетинга создает поток клиентов, клиенты обращаются в компанию, и уже от продавца зависит, сможет ли он ему что-либо продать.

Или в компании существует единый телефон для входящих звонков, а секретарь переключает обратившихся клиентов на менеджера, который в настоящий момент свободен.

Многие продавцы в этом случае говорят: «Ну он же позвонил нам, значит ему что-то нужно». Совсем не обязательно! Многие клиенты звонят, чтобы получить информацию, использовать продавца в роли бесплатного консультанта. Чтобы «зацепить» обратившегося клиента, важно придерживаться следующих рекомендаций.

• Вовлекайте клиента в разговор, задавайте вопросы. Основная задача в случае работы с клиентами «на входящих» – это «зацепить» клиента.

• Добавьте позитива. Можно использовать фразы «как хорошо, что вы нам позвонили», «рады вас слышать».

• При разговоре с расстроенным или рассерженным клиентом демонстрируйте только позитивное отношение к нему, будьте терпеливы и доброжелательны. Можно использовать фразы «я понимаю вас» или «это действительно неприятная ситуация».

• В случае оскорблений по отношению к продавцу, он может предупредить клиента о том, что не обязан это выслушивать: «Пожалуйста, выражайтесь корректно, в противном случае нам придется закончить разговор».

• Определите предпочитаемое действие клиента. Должен ли клиент сделать заказ или приехать в офис компании. Завершите разговор с клиентом призывом совершить это действие «Давайте встретимся!», «Приезжайте к нам!», «Спасибо за заказ!».

2.6. «Увольнение» клиентов

В условиях перманентного кризиса и замедления экономического кризиса стратегия компаний поменялась. Вместо количественного развития, связанного с открытием новых представительств, филиалов и торговых точек, современные компании ориентируются на качественное развитие, связанное с оптимизацией портфеля товаров и клиентов и усилением контроля за посредниками и поставщиками. Компании жестко фильтруют клиентов по критериям прибыльности и оборота, а посредники или клиенты, которые не соответствуют требованиям компании, «увольняются», то есть компания перестает с ними сотрудничать.

Отказать клиенту можно в следующих ситуациях.

Одна известная компания провела анализ своих клиентов, и оказалось, что 71 % клиентов имеют объем реализации более 5 млн руб. в год, и лишь 5 % клиентов имеют объем реализации менее 1 млн руб. Было принято решение отказать им в дальнейшем сотрудничестве, чтобы исключить распыление усилий компании в достижении ее стратегических целей.

Также стоит отказать клиенту, если компания на данный момент не может выполнить его запрос, например, если нет товара на складе или же все сотрудники задействованы на других проектах, или запрос не относится к сфере профессиональной компетенции компании.

В частности, по своевременной оплате товаров или услуг.

История из жизни: «Клиент – розничная сеть супермаркетов в городе А. Изначально перспективный в стратегическом плане клиент постоянно допускал просрочку по дебиторской задолженности (ДЗ). ДЗ росла, количество сотрудников компании-поставщика, обращающихся к представителям клиента, также росло: сперва менеджеры, потом бухгалтерия, позже руководство и юристы. Были превышены все допустимые пределы по просрочке платежей. Дело дошло до обращения в судебные инстанции. Учитывая объем „зависшей“ ДЗ, было принято решение отказать клиенту в дальнейшем отпуске продукции и после возможного положительного разрешения ситуации. Вновь вернуться к данному клиенту можно лишь после смены руководства и/или владельца».

Многие продавцы чувствуют себя дискомфортно, когда они отказывают клиенту. Но это надо научиться делать. При этом может быть не важно, насколько привлекательно звучит предложение клиента. Подумайте, что лучше – согласиться и потом выполнить это некачественно, или отказаться и освободить свои ресурсы для выполнения более важной и более прибыльной работы?

Если возникла необходимость отказаться от клиента, то важно сделать следующее.

• Оставить положительное впечатление на уровне коммуникации. Для твердого отказа можно использовать технику АПС (см. главу 7, п. 4).

• Проанализировать тактическую и стратегическую значимость клиента для компании – может быть, этот клиент станет клиентом в будущем или стоит перераспределить свои усилия и время, чтобы найти ресурсы и обслужить этого клиента?

• Выяснить источник, откуда клиент получили информацию о компании – может быть, стоит использовать этот канал также и для привлечения целевых клиентов?

• Предложить клиенту альтернативный вариант решения, или «план Б». Например, направить его в дружественную компанию или передать клиента одному из своих коллег. Важно, чтобы у продавца были предварительные договоренности с этой компанией или коллегами – и они могли бы предложить особые условия, если клиент скажет, что звонит от вас. Далее, продавец может дать такому клиенту телефон и обязательно имя контактного лица, еще раз подчеркнув, что ему нужно сказать, что он звонит по рекомендации из компании «А».

Очень важно, чтобы в компании существовал официальный документ, где была бы прописана политика работы с клиентами, включающая в себя раздел с описанием процедуры отказа.

Глава 3
Стратегия сложных продаж

Применительно к личным продажам стратегия – это выбор основного направления приложения усилий продавца. В сложных продажах продавец общается с разными людьми в организации-клиенте и встречается с ними несколько раз. Каждый раз ему важно понимать, кто в организации является его союзником, кто – противником, какие цели необходимо ставить себе перед каждым контактом и какие задачи решать.

3.1. Роли людей в организации

В случае простых продаж покупатель использует простые алгоритмы принятия решения. Например «купил – понравилось – купил в следующий раз» или «увидел – купил». В этом случае и деятельность продавца легко алгоритмизируется на основании лестницы продаж.

В случае сложных продаж закупаются товары и услуги, которые нужны при производстве других товаров и услуг. Многие покупатели предпочитают совершать комплектные закупки (например, когда продается группа взаимосвязанных товаров или предлагается система производства, управления запасами и т. д.).

Покупатели принимают окончательное решение, преодолев несколько этапов:

• осознание проблемы;

• ее обобщенное описание;

• оценка характеристик товара, времени и условий поставки, условий технического обслуживания, условий платежа, размера заказа;

• поиск поставщиков;

• запрашивание предложений;

• выбор поставщика;

• разработка процедуры;

• выдача заказа;

• оценка работы поставщика.

В организациях к процессу закупки имеют отношение сотрудники, которые проявляют активность на разных этапах процесса закупки.

Участников процесса покупки можно разделить на категории.

Инициаторы – так называют людей, замечающих проблему или благоприятную возможность. Они могут потребовать купить новый товар и инициировать процесс покупки. В роли инициатора может выступить практически любой сотрудник фирмы.

Пользователи – это сотрудники организации, которым придется использовать покупаемый товар. Они нередко оказывают влияние на решение о покупке.

Эксперты – это люди, которые хорошо разбираются в какой-то специфической отрасли. Они не могут дать сигнал к закупке, но могут повлиять на определение спецификаций и критериев, которые будут учитываться при принятии решения о покупке. Например, при заказе маркетинговых исследований в качестве эксперта может привлекаться маркетолог компании, а при оценке возможности установки системы CRM экспертом будет являться программист компании.

Привратники – это те люди, которые контролируют поток информации, направляемый к другим людям, принимающим участие в процессе покупки. В их число может входить агент по закупкам потенциального клиента. Привратники оказывают влияние на покупку, контролируя тип и объем информации, которая доходит до других лиц. Агент по закупкам фильтрует информацию, решая, что именно следует передавать дальше.

Покупатель – это человек, который осуществляет фактический контакт с организацией-продавцом и размещает заказ. В большинстве организаций сотрудники-покупатели наделены правом вести переговоры о покупке. В некоторых случаях им предоставляется большая свобода действий, иногда же их выбор ограничивается жесткими техническими спецификациями и прочими требованиями контракта, которые определяют эксперты и лица, принимающие решения.

Контролер, или финансист, – это человек, который определяет бюджет для конкретной покупки. Иногда этот бюджет устанавливается независимо: например, у одного из региональных офисов компании запланирован бюджет на покупку офисного оборудования. И в любом случае соответствующие затраты не должны выходить за рамки установленного бюджета.

Лицо, принимающее решение (ЛПР), – это человек, наделенный правом принимать окончательное решение о покупке. Как правило, в роли ЛПР выступает один из руководителей компании.

Пример:

Жалобы на устаревшее и неэффективное оборудование со стороны рабочих могут инициировать закупку новых станков. В этом случае работники являются инициаторами покупки. Они же будут и пользователями новых станков. Агент по закупкам может выступать в роли привратника, который соберет информацию у нескольких поставщиков. Он же может выступить в роли покупателя, контактируя с поставщиками на тему конкретных условий. Контролер проследит, будет ли соблюден бюджет, а ЛПР примет окончательное решение о покупке.

Надо помнить, что одни и те же сотрудники компании могут играть разные роли. Например, при покупке компьютерной системы в отдел IT сотрудники этого отдела будут выступать как в роли экспертов, так и в роли пользователей.

Всех, кто принимает участие в покупке конкретного товара или услуги, иногда обозначают термином закупочный центр. Разные члены закупочного центра могут участвовать (оказывая при этом разные степени влияния) на разных стадиях процесса принятия решения.

Например, сотрудники проектно-конструкторского и научно-исследовательского отделов – как технические эксперты – зачастую оказывают наибольшее влияние на разработку спецификаций и критериев, которым должен удовлетворять новый товар, в то время как влияние менеджера по закупкам усиливается, когда настает время выбора наиболее подходящего поставщика.

Качественный и количественный состав закупочного центра зависит от величины риска, который принимает на себя фирма, покупая тот или иной товар. Влияние закупочного центра, как правило, оказывается меньше, а менеджера по закупкам – больше, когда речь идет о размещении повторных заказов, чем в случае, когда фирма совершает покупку впервые или покупает нечто, что считается рискованным.

Для продавца важно уметь определить, с кем именно и когда необходимо вступить в контакт и какие доводы окажутся наиболее эффективными и убедительными для каждого из участников процесса закупки. Для каждого потенциального клиента такой набор может быть особенным и определяться в результате предыдущих встреч с клиентом и/или проведения специальных маркетинговых исследований.

Рассмотрим особенности контакта с некоторыми наиболее часто встречающимися ролями.

Закупщики – это профессионалы переговоров. Каждый день они беседуют с десятком поставщиков, а за все время профессиональной деятельности перед ними проходят сотни продавцов на любой вкус. Закупщики любят демонстрировать свою компетентность и опытность, и действительно, они видели множество способов продажи, к тому же они периодически проходят специализированные тренинги по жестким переговорам.

Профессиональные закупщики обычно востребованы в сетевых компаниях. Так как масштабы и возможности розничных сетей гораздо выше, чем масштабы и возможности «среднего производителя», то сетевые компании в лице закупщиков охотно демонстрируют свою власть и ведут переговоры в силовом режиме.

Важнейшим навыком менеджера по работе с сетями является способность жестко вести переговоры, понимая механизмы ценообразования и не позволяя сетевым закупщикам навязывать свои условия.

Автор проводил тренинги по переговорам не только для продавцов, но и для закупщиков. И вот что видно изнутри: их позиция не настолько прочна, как они хотят показать. И во многом работа закупщиков похожа на деятельность менеджеров по продажам. Они заинтересованы в том, чтобы получить хороший продукт по хорошей цене, и иногда могут быть заинтересованы в закупке даже больше, чем продавец. Только они как профессионалы переговоров научились не показывать этого.

Более подробно про силовые переговоры написано в главе 4, п. 2. Также изучите главу 7, целиком посвященную умению вести переговоры о цене.

Эксперт – это специалист в компании-клиенте, который разбирается в предлагаемом продукте. Если я продаю услуги «тайного покупателя», то экспертом будет маркетолог, который может оценить технологии получения маркетинговой информации о качестве обслуживания. Если я продаю метрологическое оборудование, то экспертом будет главный метролог, и мне прежде всего надо будет договариваться с ним. Если я продаю тренинги, то экспертом может быть сотрудник департамента обучения, в задачу которого входит экспертная оценка предложений на рынке краткосрочного образования.

Эксперты обычно консервативны – у них есть собственное представление о том, что и как должно работать. В частности, эксперт может сказать, что на таком оборудовании он работать не будет. Тогда закупщику придется искать именно то, что нужно эксперту.

Основные цели в переговорах с экспертом:

• исследовать те продукты и услуги, которые компания использует в настоящее время;

• получить экспертизу предлагаемых компанией товаров и услуг;

• заручиться благоприятными отзывами о предлагаемых продавцом товарах и услугах.

В случае сложных продаж продавцу может быть сложно на равных общаться со специалистами компаний-клиентов, которые лет по 30 работают в своей отрасли. И хотя компании проводят техническое обучение для продавцов, должно пройти очень много времени, чтобы продавец стал разбираться в продукте не хуже человека, который занимается этим всю жизнь.

И многие, особенно начинающие, продавцы не очень уверенно себя чувствуют при визите к эксперту. Они боятся, что их квалификации не хватит, чтобы ответить на все вопросы эксперта. Поэтому визиты к клиенту могут осуществляться вместе с экспертами компании.

История из жизни: «Мы работаем на рынке услуг по страхованию. Оптимизируем расходы на страхование персонала. Мы страховые брокеры. Нам HR-компании ставят задачу, мы анализируем предложения разных страховых компаний, сравниваем их и предлагаем оптимальный вариант. Работаем независимо от страховых компаний, поэтому заказчик может быть уверен, что наше предложение будет объективно лучшим. У нас в штате есть продавцы, а есть специалисты, которые являются экспертами в своей сфере страхования. И на переговоры к заказчику выезжает и продавец, задача которого оценить потребности клиента и обсудить условия взаимодействия, и специалист по интересующему заказчика виду страхования, чтобы на месте дать необходимы пояснения и комментарии. В общем, наш продавец и наши эксперты действуют как одна команда».

Работа с первыми лицами требует от продавца особых навыков. Важно показать, что продавец понимает бизнес клиента и думает не только и не столько о том, чтобы продать свой товар, а о том, как можно принести выгоду клиенту. Именно поэтому разговор с учетом выгоды клиента является ключевым навыком, которым должен владеть продавец.

Другой составляющей удачной продажи является понимание бизнеса клиента. По сути дела, целью контактов продавца на более низких уровнях является сбор информации об организации и о потребностях клиентов. Чем больше общается продавец с представителями компании, тем лучше он понимает ее потребности.

Нет ничего хуже, чем приходить к ЛПР и начинать стандартную безличную презентацию. Для ЛПР это знак того, что продавец не подготовился к контакту и думает только о своей продаже, а не о том, чтобы принести реальную пользу.

Основные ошибки при встрече с руководителем.

Неумение подготовиться, которое заключается в том, что продавец выходит на руководителя, не встретившись с другими людьми в компании, имеющими отношение к его продукту.

Неумение контролировать ситуацию, а именно работа в режиме автоответчика, неспособность задавать вопросы, стрессовая реакция.

Неоправданные ожидания – продавец думает, что если вышел на руководителя, то сделка почти в кармане! Это не так, и руководитель сам может использовать продавца для достижения своих целей.

Преждевременные встречи. В случае сложных продаж в сделку вовлечено несколько человек со стороны клиента. В случае преждевременной встречи велика вероятность того, что продавец не будет располагать нужной информацией, и его предложение не будет сфокусированным. Если он получит отказ, то второй раз шанс на встречу ему может не представиться.

3.2. Стратегии продвижения в организации

В компании-клиенте в случае сложных продаж может быть несколько специалистов разного уровня, которые могут иметь отношение к покупке или использованию вашего товара. Стратегия продаж определяет последовательность встреч с разными сотрудниками в организации-клиенте.